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她的上司再度考虑到她，她具有许多这新职务所需的条件与特质，然而她的负面自我认知（即不擅于交涉）仍被考虑在内。结果她觉得没有自信，她希望表现得更好些而无法克服结结巴巴，她无法表现出她有能力担任这项工作。
这是很常见的缺乏技巧的个案（在处理不合理的敌对或批评）导致负面的自我认识，反过来更缺乏技巧，恶性循环。自我认知很重要，我们将在后面详细讨论。
现在让我们再度看看玛莉的个案特别是第二次晤谈时，我们可抽离出主要几个要点：
（1）她自认为不善于晤谈。
（2）她缺乏自信。
（3）她没有意志力克服以上两点：换句话说，她无法正确地表现她自己。
在这里强调意志力有三个内容：
（1）想法。你的思想、观念、理论、信仰、价值、感觉。
（2）感情。你的情绪、感受。
（3）意志。你的意向、动机、感受。
不过三者主要在决定我们的行为。在玛莉的个案里，她的负面想法使她没有自信，并且这两者之间互相牵制，以致她想做好事情的欲望被抑制了。结果她无法如预期的自我管理。
为了管理你自己，你必须能够掌握你的思想、感受、与意志。这是相当重要的。至此，我们已看到自我管理的四方面（健康、技巧、行动、认知），以及三个内含过程（思想、感受、意志）。
我们将它综合概要作成下表（表2），它是取自最近有关有效管理法的特质的研究。此表显示了如果你想有效地管理自己与他人所需具备的特质。
□ 帮助他人管理
让我们回顾一下。或许读者已能自我管理。如果你已能达到你的目标并排出优先顺序，可以在健康、技巧、行动、认知方面将你的思想、感受、意志力发挥出来，以求生存，保持最佳状况以求发展，那么，很显然地你已有所进步。
没有人是个孤立者，我们与别人工作、生活在一起。他们是我们的一部分，正如同我们也是他们的一部分。在考虑管理时，我们必须投入大部分心力，在如何以各种不同方式自我管理时，将会如何影响这些重要的人。
自私是管理中最受批评的。确实管理首要任务是在与他人一起工作，将焦点放在自己身上是自我纵容甚至是自恋。
只求自己发展确实是自私的。你只顾你个人的需要、长短处和目标等等。这就是为什么我们反对，自我否定与自私支配这两个传统的主要原因。这两者都不是我们所要的，我们需要的是一个同步思考法。
让我们再由传统的〃没有自己〃的经营方式出发，他们对为其工作者负责，我们也不愿完全抛弃它。然而，如果这种信仰使你无法学习新技能，或者不为你与你的家庭付出足够时间，好么就一个管理者而言，你是失败的。
其中的麻烦是当你以自我为考虑中心时，可能又陷入另一传统只对自己感兴趣，不论它对别人的价值是如何。因此，在某些人眼中，你可能是自私的。也许，更重要的是，这种做法对那些自认这是我的权利的人，似乎是自私而且错了。举倒来说，〃从现在开始，每周我要腾出半天时间来阅读与思考〃或说〃由于我要外出工作，你与小孩可要自己照顾自己一些〃，这都是需要勇气的。
不过与前述凡事以自我为主，完全不顾他人。不同的是，我们是可以不自私的，可以平衡自我与他人的需求（特别是那些对我们很重要的人，但更想理的是每一个因我们的作为而或多或少受影响的人）。我们接受来自父母的遗传与幼年期的教养，而得到许多关于行为责任的观念和规则，我们必须拥有自己并与他人分享。年岁稍长，因受到来自周围的人的影响，我们把他人的需求摆在前头，忘了自身的需求，这样就失去平衡。
欲求不自私主要问题，还是在于你必须忍耐，你必须忍耐别人不喜欢的事，忍耐所有因怕烦扰别人而做的事；最糟的是你得忍受无法求新求变。理由很简单，求新求变必须考虑到自身自己的需求、目标、能力、限制、机会、状况、白日梦、恐惧、野心、责任、感情、憎爱……你如何能一直不自私地想到这些呢？
忍耐也是削弱组织生命力的重要问题之一。组织里无效率的主要原因是我们所要忍耐的人数。忍耐也许使你无法发挥才智，甚至能力、野心和学习都受到限制。我们称之为官僚、无进取心、安于现状、懒惰或许多其他字眼。
无论如何，人们与组织的自我设限至少是互相影响的。容易忍耐是危险的，因为如此必须停止自我管理。 当然，有时忍耐会导致暴力。我们可以压抑我们的需求，直到有一天……怀着无可控制的情绪、兴奋、灾祸而爆发了，因为长期压抑后，突然发现需求是会让我们发怒的。而且当我们生气时，我们无法知道我们的能力，并且会伤害、谴责他人。
做为一个成人，复习孩童时代的处事原则是求发展的一部分。并且看看这些原则与目前的情形有多少相关？它们是否空洞？是否避免烦扰那些我害怕他们生气或我所依赖的人？还是它们确实是有用的？
像成人般的自我管理，需要你的意识决定，以过去经验为基础，学习、发展、应用在目前的情况上。并且决定究竟要忍耐还是要求新求变。我们不抑制需求，而要考虑如何与他人的需求相配合。
所以自我管理不是自私。如果我们与组织想要生存、健康的话，自我管理是必须的。以下是某大公司的中级管理者的问题以及她所受到的影响：
我们能够求新求变到什么程度？人们在等待，等待领退休金、安全感等等，因此许多中级主管的压力就由此而生。人们保护、隐藏自己，也许有人教你我以暴力威胁他们，如此会更糟。他们往往是仁慈、善良的，你不能指责他们工作不力。他们需要帮助，他们往往以其有的方式尽力而为，而我们却无法帮助他们。
为何对某些人与其周围的人而言，生活变得如此痛苦。而其他人在60岁时，还能提供良好的模式……以求自我改变，也帮助别人求新求变。
所以，别忍耐！包括自我管理、求生存、维持最佳状况、求发展在内。这不是自私，而是帮助他人求新求变，在组织、社会里，基本上它是决定于个人的努力就像其解毒药（热心）一样，忍耐是有传染性的。它感染我们，我们再感染给别人。当我们自我设限时，我们已让自己与组织忍耐了。
在这里我们做个暖身运动，将管理过程视为一种状况来阐明、测量，并且做一些有益的事情。我们现在想做的是看看你如何从了解到计划并实行。因此，让我们看看下列。
1．评估
（1）排定目标的优先顺序。
（2）推行各种不同的行动方式。
（3）评估各种行动的方式。
（4）决定以何种方式行动。
2．行动
（1）计划你打算做的事你的第一步
（2）执行第一步行动。
（3）重新检讨并计划下一步。继续重复以上步骤。
未执行前，先看看以下这些问题，你可独自思考也可以和他人共同讨论，但千万别急着下结论。你可能发现必须深思一、两天，或是偶而回过头来温习一番，那将会更好。
□ 关你的行动方式的问题组
（1）你如何决定优先顺序？如何选择目标？你考虑哪些因素？你能否想到其他被你忽视的重要因素？你能否举例？
（2）你如何推行各种不同的行动方式？在诸多方式中，你如何选择？你考虑哪些因素？是否有其他可能的因素？ （3）回想在过去一年中，最难下决定的两三件事，它们为何困难？当时你如何处理？现在你觉得当时处理得如何？你现在的感受如何？
（4）你了解你是如何下决定的？有哪种类型？
（5）当你遇到挫折，行事不能顺利时，感受如何？哪些因素影响你的感受？
（6）看看以上这些问题的答案，别人认同吗？换句话说，别人与你自身眼中的你是否一致？你是如何发现的？ （7）对于以上的问题，你的想法如何？感受如何？想不想有所行动？若不，为什么？若要，做什么？
□ 排定优先顺序，了解自己的意向
身为管理者，或简单说，身为一个人在你的生活当中，你面对许多问题。你必须下决定，付诸行动。有时该由何处开始，是很容易决定的。即使真的是如此，也值得你稍停一下，自问是否能确认自己的决定？优先顺序是否很清楚？别人同意你吗？你做决定的大前提是什么？
虽然，偶而使用同步思考法是有用的，但是第一步还是认知问题。
你所面临的问题是什么？
在此我们是指如果你想求生存、准备最佳状况、求发展时所面临的问题。换句话说，如果你想要有效地管理自己，你必须实行有效的事情。任何人都会面临许多问题，有许多问题很明显地会困扰我们（虽然在这种情况下，真正的问题可能被隐藏起来）。另外还存在着那些不明显的问题，我们应把它们寻找出来，而不是等它们来打击我们。
也许以例子来说明各种类型的因扰比较有用些。
（1）与工作有关的困扰。例如有些工作需要较好的管理，以自我的角色、工作为基础，可以预测出，某些困扰与以后的自我有关；这类困扰，我们应面对它，不该逃避。
（2）来自他人的困难。例如由于别人的要求而造成自我的困难。
（3）来自过去的或未来的自身的困扰。必须摆脱过去的负荷与阻碍。往好的方面想，并且要有前瞻性。寻找机会，向未来的目标挑战。应学会成熟地处理，并同时考虑限度与机会。
与我的个性有关的困扰例如健康、技能、认知、管理方式、发展步骤。
阅读完上述各种困难类型，你可能知道如何解决你所面临的困难。若能如此，真是可喜可贺。然而本部分的主旨是检验从明了问题的存在到如何计划、执行的各种方法，这将有助于你推进至执行的阶段。
你如何阅读全赖你如何诠释它。你可以此刻就面对问题，若是如此，你可以立即执行我们即将描述的过程。
另一方面，你可能尚未知道问题的所在。若是如此，你可以略去本章不读，以后再回头来看。或者现在就看完本章，以求得到某些执行过程的主意，这可使你在阅读往后几章时具有验证作用。
□ 以整体性来看待难题
假设你很清楚地面对许多困难，你如何将它们排订顺序？在这里我们建议你尝试运用技巧，例如领域图法，以便得到整体性的概念。
这种技巧在整个行动过程中都可使用，所以本章中我们将再次强调，现在，我们来以前面提到过的人事主管彼德为例子，绘出他的领域范围。这些范围包括：
（1）与同事相处。彼德带给同事压力；没有机会和他们开玩笑，轻松轻松。
（2）性情。彼德经常发脾气，在家时更厉害。（孩子们似乎成长很快，不再信赖他）
（3）生活方式。他总是来去匆匆，忙碌终日。
（4）健康。头痛……血压高、风湿症。
（5）从事什么。他怀疑是否他做的每一件事情都很重要？
□ 明白自身的意向
这里所谓的〃意向〃是指从哪难题下手？以及你所希望的结果。
你如何选择这个优先领域？当然这是由你决定。然而我们可以订下规则供你做决定虽然仍是由你选择。
按你的判断力，你可以决定优先领域为下列之一：
（1）最重要的，是你真正想要或需要处理的；它带给你与他人最大的回馈。
（2）它给与最快的回馈。如果你够幸运的话，你可能得到最快又最大回馈的决定。不过，通常是速率与效益无法得兼。
（3）它是最急迫的。意即如果不解决它，将会招致最大的灾祸。
（4）它是最容易解决的。让我们从最易得到好结果之处下手。
（5）它是最难解决的。让我们从最难处下手。如果我们能掌握它，就能掌握任何事情了。
（6）它是关键所在它与许多其他事情有关联。一旦解决了它，这些相关联的事情也就相应地有所进展。
回到彼德的个案。考虑过后，彼德决定以〃生活方式〃为第一优先，因为这是造成某些其余困难的重大因素，例如疾病的警讯、不能够照顾家庭、脾气不好、与同事相处有某种程度的不和谐。
其次，他也希望立刻改善健康。所以这两项是他的〃马上办〃。
□ 各种不同路线的行动
欲实现某一目标，通常有许多不同的方式，因目标而异。某些目标，可能有许多简单清晰的路线，而其余的可没有那么容易。
让我们再来看看彼德，他的短期意向，改善健康，尤其是工作压力症候群，是容易解决的。例如，他可以：
（1）看病、吃药。
（2）运动如同事们常玩的软式网球。
（3）作生理上的适当训练。
（4）作心理上的训练。
（5）以上某几项的组合。
当然，并非每个难题都能这么容易、清楚。故彼德的长期难题改变生活方式没有简单的解决技巧。
像这种较大的难题，可以将它分解成四个概要的策略，以便做个有裨益的选择。
1．改变环境
你与老婆有过节？那么，面对她。要求市场部门给予协助，可促使你的生产部门更能掌握超出的产量。改善补充系统，向理查说明他可以如何把事情做得更好，告诉他这不是鸡蛋里挑骨头。
2。改变自己
也许老婆有她的见解，而你有你的理由。当市场部门的主管尝试与你讨论事情时，也许你该更放开胸襟。你指责理查时，也许是潜意识里希望他犯错，如此才能显得你聪明。所以你需要自我分析并改变你的某些行为和态度，从另一个角度来看事物，听听别人的意见，学习新知识、新技巧。
3。离开这个环境
行动时尽可能找出一条积极性、建设性的路子。也就是说，对你及相关人士而言，都是有益的。最起码也要试着将你的行动的破坏性减至最小。随时提醒自己，当你离开时，小心事情困难度提高的警讯。
4。容忍环境
耸耸肩，告诉自己：〃你不可能讨好每一个人。〃逆境中，你可乖乖地顺从也可坚守你的原则。若决定容忍环境，最重要的是你不再怨天尤人，牢骚满腹。你不被环境所左右，环境不会带给你负面的效应。调整你的心理以适应环境。
这就是与别人共事，或在团体里工作的好处。你可将它视为信息的来源，或视为有声的广告牌、有声的思考、概念的反弹、得到回馈等等。
按彼德的生活方式，他不太可能立即想找一个倾吐的对象，他必须靠自己的想法从事。或者，他的另一个困扰是他与家庭的关系。他何不跟妻子佩蒂谈谈呢？
这里有个困难。想与周围极亲近的人客观地探讨问题是不容易的。说得明确些，极亲近的人几乎无法超然地、冷静地、客观地、从正反两面来看待事物。这就是为何当有两个团体互相冲突时，寻找超然的第三者协助是有益的，诸如仲裁者、婚姻顾问、一般顾问等等。因为假如你希望当你在倾听、指导他人时，能给与助益，则你必须能够处在一种无拘束的状态。这里所谓无拘束是指你对他无所求，无所预期，无先人为主的成见。
由于彼德了解到这一点，所以他决定不与妻子佩蒂谈。深思过后，他决定的策略如下：
（1）放弃工作，作为〃家庭主夫〃，并且依靠佩蒡的收入来过活。
（2）继续留在银行，但自愿降级。
（3）换另一家公司。
（4）留任原职，但改变自己的态度例如放手交给别人去做，信任别人也有能力。勇于说〃不！〃，降低出风头的欲望。
上述的第四点，包含了一个彼德的新难题在他的领域图中一个新区段他喜欢凡事走在最前线，出风头。以上这些说明了整个行动过程。虽然，为了方便起见分成七个步骤，实际上这是个一再重复的过程，换句话说，这里面包含有往返的动作，回到以前的步骤，并加以修改，然后继续做，又重返，如此周而复始。
然而，在彼德的专题里，我们将这些规则、步骤纳入彼德的领域图。
□ 评估各种不同路线的价值：找出你的解决办法
欲评估各种不同的路线，必须视其正反两面，分别就正反两面来评估其可行性与效果。
评估可行性需考虑信息的需求与可用性，及任何有利的因素；反过来，也得考虑可能有哪些阻力与障碍。
至于另一问题有关行动的效果，应该考�