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首先要做到疑人不用，用人不疑。对没有考察了解清楚的干部，对政治上不可靠，品行不端正，能力上不能胜任的干部，不能草率使用。一旦使用的干部，只要没发生原则性 变化，就要充分信任，放手让其工作，鼓励其大胆干，在做的过程中不断增长才干。
如果通过实践发现下属工作主动性、积极性较差，能力较弱，哈佛经理就要督促检查、帮助指导，促使下属去努力工作，在实践中锻炼提高，宁肯〃鞭打慢牛〃，也不能〃卸套不用〃，自己去干。
2。自恃高明与尊重他人
哈佛经理对下或对上〃越权〃，还有一个认识问题，就是把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行、别人不行，总看自己的长处、别人的短处。
一个哈佛经理，必须正确对待自己，正确对待别人。要以宽容的心理待人，不要每时每地都以自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符，就在心理上产生反感，对别人的弱点过于指责和苛求。要尊重别人的缺点弱点。没有缺点弱点的人是没有的。如果人的每个弱点都受到别人的指责和苛求，尤其受到哈佛经理的嫌弃，那么，在这个单位工作就会是令人难以忍受的。一个好的哈佛经理，能见人之长，更能容人之短。对下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要计较。基于这种认识，就不会因下属的缺点弱点而采取不信任态度，越权干预事务。其实，自恃高明，并不一定高明，〃越权〃本身就是一种不高明的做法。 3。关系密切与照章理政
有的领导者对上或对下〃越权〃，是自以为和下属或上级哈佛经理的关切密切，甚至友谊深厚。关系密切，友谊深厚，是处理好上下级关系的感情基础。这样相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点，容易理解和谅解。这个事实是客观存在的。但是，绝不能因此发生角色变异，相互〃越权〃，上级当下级的家，下级主上级的事。这样既无上级的威严，也无下级的效应，工作不会有高效率。再说，你也只能与个别哈佛经理关系密
切，因此而〃越权〃，更会引起其他领导人和群众的逆反心理，把事情办糟。因此，关系密
切，也要各负专责，照章理政。
□ 提高权力的自控能力
哈佛经理防止和克服自己〃越权〃，唯一的实际方法是靠自尊、自爱、自重、自慎、自控。权力本身就是有效的控制。行使权力的人要提高权力的自控能力。
1。克服权力欲
封建权力欲意识，在一些哈佛经理那里时有表现。他们认为权力到手，便可主宰一切，有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断、个人说了算，建立自己的小天下。这种想法必须克服。
2。增强自我角色意识
每个人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子面前是家长，在老人面前是晚辈；上讲台是先生，坐台下听是学生；看电视是观众，买东西是顾客；在上级面前是下级，在下级面前是领导。任何哈佛经理，〃上朝理政〃是领导，权限以外是普通工作人员，在社会上是普通公民。
这样按客观实际认识自己，才有自知之明，才能把自己放到适当的位置，在不同场合，对不同事情扮演不同的角色。
3。在权力范围内活动
任何哈佛经理的权力，都是上下有限，左右有度的，有个范围，不是没边没沿。哈佛经理要明确自己的权力极限，不要越过，应该在权力范围内行事。有的哈佛经理，为了防止和克服自己〃越权〃，对自己提出克服〃四过〃（对人对事要求过严、过高、过细、过急）；坚持〃四少〃（对微观工作少听、少问、少说、少做）；做到〃四不〃（对人对事不急、不躁、不气、不恼）；运用〃四法〃（座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法）。这样，就会心平气和、胸有成竹，高屋建瓴地做好领导工作。
除此之外，哈佛经理还要安排好自己的工作日程，按部就班地工作。这可以克服工作的随意性，防止〃越权〃。
哈佛管理技能培训教程 （第五单元第四章）
作者：哈佛商学院 来源：哈佛商学院
（2006…02…14 18：11：40）
哈佛管理技能培训教程：第五单元 哈佛经理领导权力 第四章 哈佛经理权力转移
第四章 哈佛经理权力转移
任何哈佛经理，即使是才智超群的人，也难免会由于工作需要而必须暂时离开工作岗位，或者由于工作头绪太多而忙不过来，或者由于繁重的事务缠身而无法集中精力从事主要工作。这些情况就会使自己行使权力的过程发生停滞或间断。为了避免这种情况发生，哈佛经理就必须及时将手中的一部分权力转移出去，由他人代为行使部分职能，从而保持自己的旺盛精力，使事业持续不断地得到发展。这就是哈佛经理的权力转移过程。
由此可见，所谓哈佛经理的权力转移，就是哈佛经理根据工作实际的需要，将自己职责权限范围内的决策、指导、协调和管理等部分权力，有序地转移给其他工作人员或组织为其代劳的行为过程。
一、权力转移的必要性
哈佛经理的权力转移，不是哪个人的异想天开或一时冲动，而是有着内在的现实要求和理论依据的。
□ 权力转移是调动下属积极性的客观需要
众所周知，下属的积极性表现着下属对哈佛经理所从事的事业的主动态度，它在领导工作中占有极其重要的位置。因为离开下属的积极性，领导活动就难以顺利展开。调动下属人员的积极性主要有两个渠道物质动力法和精神动力法。物质动力法是对下属实施的物质鼓励。
精神动力法，包括进行思想启发及表扬、授予荣誉等。高明的哈佛经理，要善于把二者结合起来使用。权力转移，就是有效调动下属积极性实施精神鼓励的重要方法。如通过委托、代理，特别是授权等方式，将哈佛经理手中的部分权力转移给下属，使下属明显感受到哈佛经理对自己的信任和重视，从而培育起同舟共济开创事业新局面的信念和动力，尽心竭力，创造性地工作。
□ 权力转移是加强协作和信任的客观需要
毋庸讳言，处在社会大系统中的组织领导，在行使权力的过程中，总会受到外界因素的影响和制约，不可能单枪匹马地孤军奋战。必须具有良好的协作意识，与有关部门和哈佛经理彼此建立相互信任、相互支持、相互帮助和协作的关系。
哈佛经理的权力转移，就是有效增强彼此合作、彼此信任的重要方式。一方面，它通过对权力的合理分散处理，可以在哈佛经理之间、上下级之间建立起彼此信任的关系；另一方面，通过权力的转移，可以找到协作的支点，便于哈佛经理统领全局。
□ 权力转移是摆脱事务主义，集中精力抓大事的客观需要
哈佛经理应该行使的权力，往往包含了相当复杂的事项。面对这种情况，能否摆脱事务主义，抓住主要矛盾，从容处理工作中的各种问题，则是对领导才能的一个重要考验。 生活中经常能看到这样的情况：有的哈佛经理对职权范围内的大事小事表现出极大的〃耐心〃和〃精力〃，事必躬亲，结果整天忙得团团转，工作效率并不高，更谈不上创造性地完成工作任务。而有的哈佛经理面对同样错综复杂的工作局面却能够小事放得开，大事收得拢，泰然处之，潇洒自如。这类哈佛经理之所以能够轻松自如地开展工作，一个非常重要的原因，就是他能够集中力量抓住工作中的那些影响全局的主要矛盾，而将处理那些次要矛盾的部分权力通过正常渠道转移出去，既调动了下属的积极性，又跳出了事务圈子，使自己有条件、有时间、有精力抓大事，因此事业上的成功率往往很高。
□ 权力转移是弥补才能不足，发展自身〃外脑〃的客观需要
世界上很难找到一个全才哈佛经理，只能找到适合于某一项工作的领导者，即便如此，他对所担负的职责权限范围内的工作，也不可能做到样样精通。然而，一个聪明的哈佛经理，却可以通过权力的转移，充分利用那些在某些专长上超过自己的人的能力，进而弥补自己才能的不足。
二、权力转移的形式
□ 向上级转移
向上级转移权力，也称上交。它是哈佛经理在行使权力的过程中，遇到不便自己出面，或无力解决、也无法解决的问题时，将矛盾交给自己的主管领导或上级部门的行为过程。 一个哈佛经理，即使是一个超群的哈佛经理，在工作中也难免会遇到棘手的、依靠自己的力量或其它手段都无力解决的问题。在这种情况下，就不得不把这部分权力转移给上级主管领导或主管部门，请求上级帮助解决。但是，〃上交〃在哈佛经理权力转移中，是比较〃危险〃的一种形式。一般说来，衡量一个哈佛经理能力的高低大小，往往是以哈佛经理处理问题、解决问题的效率、成果为标准的。如果一个哈佛经理经常将矛盾上交，势必会给上级造成〃无能〃的印象。那么如何解决好这个问题呢？首先是尽量减少或避免这种情况的发生，不到万不得已之时，不能轻易上交；更不能为了躲避矛盾，将矛盾往上级那里推。其次，应使上交与建议同时并存。就是说，在上交过程中，同时要提出自己的建议。提出的建议至少要有两个以上的方案，以便使上级领导在分析比较中做出正确的决断。此外还要明白，上交不等于放弃。放弃是哈佛经理终止行使自己的权力。而上交时权力并没有终止行使，只是请示上级领导或部门帮助解决问题；对问题的最终处理结果，自己应负一定或全部的责任。
□ 向下级转移
向下级转移权力也称授权，它是指上级哈佛经理授予下属一定的权力和责任，使其在一定的监督之下有相对的自主权。授权的哈佛经理对被授权的下属有指挥权、监督权；被授权的下属负有报告及完成任务之责。
授权，在哈佛经理权力转移中占有极其重要的位置。现在哈佛经理，不管其职位高低，都会遇到授权问题。授权最主要的特点就是哈佛经理把一部分权力和责任授给下级以后，哈佛经理依然有责任。
在授权的方式上，一般有以下三种类型：委托人只能按照原哈佛经理的意图处理事务，在此期间如遇重大事情需请示原哈佛经理方可行动。因此，受委托人具有处理事务的权力，但并不完全为其负责。
三、权力转移的原则
□ 有组织、有计划、有秩序、有步骤
哈佛经理的权力转移，不能处于失控、无序状态，必须有组织、有计划、有秩序、有步骤地进行，必须置于可控之下。无论哈佛经理在何种情况下，哪怕是紧急情况下，也不论采取什么方式，转移权力都不能是仓促草率的、无政府主义状态的。
认识哈佛经理权力转移的主动性，对领导工作的开展有着极其重要的意义。哈佛经理在其工作中，往往会遇到许多突发事件，需要转移权力使工作不致贻误。由于某些哈佛经理缺乏权力转移的概念，事先在思想上准备不足，或根本没有准备，因而遇到情况时，就会出现权力盲目转移的现象，一时陷于被动。
有时，作为授权的辅助手段，向下级转移权力还有委托、代理和使用助理、秘书等形式。特别是助理与秘书常常是哈佛经理向下级转移权力的主要对象。助理，是哈佛经理设置的专门协助自己处理事务的职位。秘书，是哈佛经理设置的专门协助自己管理文书、处理日常工作的职位。这两个职位的人员只协助哈佛经理办事，但不独立承担职务。
□ 平级转移
平级转移权力，是哈佛经理在行使权力过程中，由于工作需要，而将部分权力临时转移给相同级别的哈佛经理代为行使的过程。它有两种主要的和基本的方式。
1。委托
所谓委托，就是哈佛经理在行使权力的过程中，出于工作的需要，请别人代办某项工作的行为。一般情况下，采取委托的办法转移权力，是哈佛经理离开岗位的情况下进行的。 这种情况多半发生在哈佛经理遇到需要在本单位以外处理的大事、要事，而自己又不能脱身前往，那么就可能委托他人代为办理。委托不只可以在平级之间进行，也可以在上级对下级之间进行。
2。代理
所谓代理，就是哈佛经理在行使权力的过程中，需要暂在一个时期内离开工作岗位，依法授命某人执行其职务的行为。采取代理方式转移权力的特点是，某人在代理期间相当于该职，全权处理该哈佛经理所属职责权限范围内的一切事务。
代理与委托有区别。在某种意义上讲，代理具有法律效力，代理人在代理期间相当于被代理人的职务，是平级关系，代理人在代理期间有自主决定代理期间的一切事务的权力，并为其负责。而委托并不具有法律效力的哈佛经理，虽然不能预料出现哪些突发事件，但能够对出现情况的类型和程度做到心中大致有数；对周围的环境，特别是平级或上级的情况也了如指掌，必要时能及时求得各方帮助。
□ 始终尽责
哈佛经理在权力转移的过程中，权力虽然转移了，但与权力紧密相连的责任并没有完全转移，有的甚至只应转移权力而不能转移责任。因此，哈佛经理在权力转移的情况下，务必时刻保持清醒的头脑，做到心中有数。信息灵通，了解进程，不可一推了之，万事大吉。牢记虽然自己的权力转移了，但主要责任还得由自己负。这就要求哈佛经理在权力转移的过程中，应主动承担责任，而不是推卸责任，从而有效提高权力转移的成功率，真正达到权力转移的目的。
□ 适时收回
哈佛经理的权力转移在时间上是具有一定期限的，不可能无休止地转移出去。无论是哪种方式的权力转移，都必须在时间上作出明确的要求，以使代行权力者严格遵守完成任务的时间，掌握工作进程。
哈佛经理权力转移的阶段性，决定了权力转移的〃放〃与〃收〃这个概念的形成。放，就是从权力转移开始到转移出去；收，就是当代行权力者在规定的时间内完成任务后，哈佛经理要及时收回权力。放与收，完整表达了哈佛经理权力转移的一个全过程。
四、权力转移的方法与艺术
哈佛经理权力转移的方法与艺术，是一个比较复杂的问题，不同的哈佛经理有不同的认识。但就总的方面依然可以归纳为下述几点。
□ 〃因事择人，视能转授〃
哈佛经理在权力转移的过程中，应力求使所授的工作是接受权力者有兴趣、有积极性，又不超过其智力和体力的承受限度的工作，使最适当的人成为接受权力者。同时，还应注意视能转授，从工作任务出发，以接受权力者的才能大小和知识水平高低为依据，转授相应的权限。
要做到因事择人，视能转授，哈佛经理就应在权力转移之前，对接受权力者进行严格的考察。考察的主要内容是德、才、学、识，并因不同的工作要求而有所侧重。哈佛经理的考察要具有超前性，特别是对自己的直接下级、平级，也包括直接上级，更要做到心中有数。这样，就会使自己在需要转移权力时得心应手，把权力转移给那些胜任工作的人，真正做到用贤任能。
□ 掌握有效的控制方法
哈佛经理的权力转移，实质上就是从系统的角度出发，将自己所制定的复杂的总体目标加以分解，实行〃分而治之〃，然后再由分到合，统筹划一。哈佛经理在权力转移时，容易出现两种倾向：一种是大权小权独揽，不愿转移。这是一种小生产的用权方式，难成大业。现代的领导者如果不能依靠下属每一个成员，不充分利用他们的聪明才智去完成工作和负起责任，仅依赖个人的微薄力量去包打天下，那将是最大的失策。另一种倾向是全部转移，不加控制，坐等下属汇报成果。这种疏于监督，认为转移了就万事大吉，忘记了主要哈佛经理负有统领功能的做法，容易使总体目标发生偏离，前功尽弃。因此，哈佛经理在权力转移过程中，既要恰当分权，又要学会有效地控制。
所谓控制，就是哈佛经理根据决策目标，按照一定的程式，在计划实施过程中，及时反馈各方面信息，协调各方面关系，防止和纠正接受权力者在工作中的缺点和错误，有效掌握权力实施的过程。当然，控制的内容，仅仅是接受权力实施的过程。当然，控制的内容，仅仅是接受权力者的工作偏离或可能偏离总目标的现象，而不是事