按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
□ 最大极限
1。 最大极限要件
自己究竟想要多少？当然，大家都会回答愈多愈好。年薪100万元？很好，但管理者必须承认，恐怕连上司本人都没赚这么多，所以他很可能只会对这项要求报以两声冷笑，立刻请你走开。那么，如何能就现实情形找出自己所能要求、却不致显得荒唐的最高金额呢？当然，管理者通常无法奢望在其余状况（如工作时间、内容等等）毫不变动的前提下要求加倍的金额。因此，比较说得过去的做法或许是依物价波动的比率来提高其中的百分比，再加上自己在做这份工作中所表现的成绩，和老板若另觅新人所必须承受的损失。如此计算下来，对于相同的的工作，可能是增加一笔不小的金额，但毕竟我们是在寻求一个最大极限，在一切客观事物相同的条件下，管理者便暂且决定这是管理者所能要求的，而不致极视为荒唐的最大限度。
2。 设定让步的最大极限
在一般的谈判之中，除非所交涉的事物既少且简单，否则当事人的行动通常都会有所变化。在此之前，管理者一直以秘书要求加工资为讨论话题，是因为它的单纯性较易于用来指出管理者想说明的重点，然而，最小或最大极限交涉通常会牵涉到更复杂的问题。例如某食品加工业者为了购买不锈钢水槽而展开交涉，制造商已经设定好价格，而加工业者仅能获得微不足道的折扣。可是，如果改变所需水槽的种类，或以现金取代支票，加工业者或许能得到对方的让步。这里的关键问题在于加工业者可让步至何种程度？就算他在品质方面作了最大让步，制造商又是否会因付现金，延迟交货日期等条件而同意重新考虑价格？显然地，在任何谈判中，重点愈多，愈有发挥谈判技巧的余地。此外，即使是最单纯的谈判，通常也会存着一些商议的机会。管理者再回到加工资问题上面，如果秘书能够对老板有所贡献，例如保证每个月加班多少时间，或是在某些细节上为公司节省相当经费等等，老板是否会同意加工资？换句话说，重点在于运用这些保证做为筹码，增加自己的优势，即“自己能够为对方提供些什么？”下一个问题是“自己能够或愿意做何种最大让步换取想要的事物？”
□ 让步极限
尽管卖方有时并不认为顾客的怨急是对的，但是为了维护商誉，仍有必要了解原因何在。例如该顾客或许是使用过度或方法错误，导致故障机率高于别的顾客，也有可能是因为对该公司的修护人员或其它员工产生不满，而连带地抱怨机器。无论如何，卖方若能一一解开顾客的不满，也就是确认一切抱怨的根源，并且视为独立项目来处理，或许可以在不必蒙受重大损失的情况下，找出令顾客满意的解决方法。譬如，卖方若发现顾客的不满是缘于员工的态度不佳，可以靠人事调动来确保日后不会再有类似情况发生（事实上，卖方应感谢顾客促使他们注意到这个问题），也可进一步地表示如果再类似情况发生，欢迎顾客随时告知，该公司将立即改善。
假使顾客是抱怨产品的价格比其它类似机种贵了许多，卖方可以引述事实说明该产品的持久性较佳或具有其它机种所没有功能。倘若问题是出在质量方面，卖方或以查询是否是顾客的使用方法不当而建议更正，或说服买方再多花点钱贴补，换取性能更优良的机种。
譬如卖方没有“解开”顾客的不满原因，则不仅对卖方没有任何好处，也很可能因此制造出一名敌人。相反地，若能确定抱怨的全部范围，并一一加以应付处理，那么不仅可以满足顾客，或许还能替未来的生意培养客源。 1。 化为复合问题的对立
聪明的做法，是在一切谈判中“解开”对方不满的根源，决定一切意见不同的要素，将单一问题的对立化做复合问题的对立。在此之前，对方多半会固执于单一的问题，非你错即是我错，不是你赢好我赢。等确认为复合问题之后，便有可能把关于问题A的行动（也就是妥协）与关于问题B、C等等的行动联结在一起，而这正是所谓的谈判。这一点非常重要，请务必牢记。如果你仍不同意其重要性的话，不妨再一次考虑单一问题的对立仅能以一方或双方“失败”的形态来解决。然而，在复合问题的对立里，当事人有机会彼此交换妥协、互助协助对方实现种种不同的目标。在这种形式下，谈判对手不是对立者，而是合作者，协力寻求多项同意点，帮助对方得到利益。在此强调的是，上述做法并非只是故做姿态，掩饰内心想把对方榨干的欲望。无论你是代表自己或他人，如果你打算有效地进行谈判，就必须了解你并是要“赢”的一切。假使你真的获得了全面胜利，那通常意味着你也付出了高价的牺牲。这里的秘决在于帮助对手得到一笔好的交易，使大家都能满足，如此，便有更多的机会维持这份令全部当事人均有利可图的关系。 2。 事例研究：讨论复印机故障的顾客和销售员
为了便于理解起见，现在再以复印机的事件为例，瞧瞧单一问题和复合问题的处理情形有何不同。 单一问题的处理：
顾客：“你卖给我的这台复印机不好。”
业务员：“算了吧！它和市面上的任何机品一样好。”
顾客：“如果你不退还我的钱，我会提出控告。”
业务员：“尽管去告吧！我会反告你损毁我的名誉。”
不用说，这时候顾客必定愤然离去，再也不踏进这家店门，而且十分之八九会四处宣扬不利的言语。当然，这名业务员很可能会在该公司服务部门毫不知情的状况下，继续制造顾客的反感。 3。 复合问题的处理
顾客：“你卖给我这台复印机不好。”
业务员：“听到你这么说，令我感到很遗憾。它究竟是哪里不对劲呢？”
顾客：“它老是发生故障。”
业务员：“我也很遗憾听到这一点。你所指的故障，是需要更换部分零件，或是只要修理就行了？”
（请注意，销售员并不是在抗议顾客，而是提醒顾客这两种故障的类型，以及其中有所差别。）
顾客：“别在那儿罗嗦。我不管你如何称呼它，反正只要是机器不能动，我就说它是故障。”
（注意，顾客想表明自己的强硬态度，这里策略的效果好坏不一，视业务员的反应而定，他或许会相信对方深感不悦而设法平息，也可能会恼怒地放弃与顾客沟通的希望。）
业务员：“好，我明白你的意思，你所指的故障频率有多高？”
顾客：“我不知道，大概是每隔几星期吧。”业务员：“每隔几星期？的确相当多。”
（注意，虽然业务员尚未确定复印机的问题何在，和自己是否应该负责，但仍以这种方式表示他愿意负责让顾客满意，留给后者亲切的印象。）
业务员：“你认为大约多少张呢？我是指每印一百张，一千张或一万张便发生故障呢？”
顾客：“我想大概一万张左右吧。”
业务员：“我可以理解这的确令你很不高兴，尤其是当你正在进行重要工作的时候。可是无论信不信，以这个价格范围内的机器来说，每隔一万张的修理机率十分少见。事实上，消费者基金会曾经调查5万元以下的复印机——那比你的机器贵了一倍半，平均损坏的间隔只有3000张，而你所拥有的机种在消费者基金会的调查中，平均最高比率是7000张，你的机器性能比那优良了将近50％。
顾客：把你这份推销口才用在别人身上吧！总之，这台机器损坏的次数超出它应有的程度（业务员有效地解除了顾客抱怨机器故障的理由，顾客视之为“推销言论”而仍然抱着反感。业务员原可如前述情形一般视之为单一问题的对立来处理，并且宣称自己获胜，然而……）业务员：“这么办吧！如果你让我看看服务上的记录是每隔不到一万张便需要修理，那么我就以你当初购买它所付的金额向你买回来。可是在我们更进一步地说下去之前，我想知道更多关于你的抱怨。最常造成故障的原因是什么？挤纸？漏印？”（注意：显然业务员想碰碰运气，假使顾客真的要他以原价买回机器，他只好损失金钱。但是业务员更相信这位顾客真正要的不是退钱，而是要业务员尽力使机器达到令人满意的操作状况。）
顾客：“呃，有几次是挤纸，漏印的情形不太多，有时候机器就是不能动，此外，纸经常皱成一堆。” 业务员：“是只有在印双面的时候，或是连印单面的的时候也会这样？”
顾客：“主要是印双面……大概是只有在印双面的时候吧！”（请注意谈话气氛的转变。销售员显得热心帮忙，顾客则不知不觉地开始叙述症状。）
业务员：“噢！如果在你购买这台机器之前我曾和你谈过话就好了。老实说，它并非设计用来做大量的双面复印，难道我们的推销员没有告诉你这一点吗？”
顾客：“没有。不过，我也不记得是否曾提及我将会使大量的双面复印，所以我想这也不能怪他。”（请注意，销售员毫不辩驳，愿意负责的态度使顾客产生信心）。
业务员：“噢！无论如何，我希望多知道一些关于你的抱怨。你有没有和我们订立服务契约？”
顾客：“有的。”
业务员：“我懂了，那么你的抱怨与修理费用无关，因为无论修理多少回，你付的是相同费用。你最关切的是当机器使用时，严重影响了你的工作。”
顾客：“完全正确。”业务员：“我们的服务反应通常有多快？四小时？或六小时？”
顾客：“差不多是那样。”
业务员：“换句话说，当天以内——除非你的电话是过了中午。”
顾客：“通常如此。”
业务员：“如果你是在中午以前打电话，我们是否曾经没有当天就派人去修理？”
顾客：“顶多一两次吧，现在我一下子想不出来具体的时间。”
业务员：“好，那么最短的时间呢？是否曾经在两三个小时以内赶到？”
顾客：“有时候。”
业务员：“你想有没有一半的次数？或三分之一的次数？”
顾客：“也许有三分之一吧！”
业务员：“哦，那么我不能太责怪我们的维修人员，毕竟他们的反应和我所知道的任何同行一样迅速。工作时间以外的服务如何？换句话说，假使你是在中午以后打电话，而维修人员没有在你们五点半下班之前赶到，你是否有兴趣签订一份提供紧急服务的契约？维修人员一定会在晚上赶去，使你的机器能在第二天早上九点派上用场。” 顾客：“不，我没有兴趣，下班后没人留在公司让维修人员进去。”（注意，谈话持续友好的气氛，双方似乎已开始试着共同处理问题。）
业务员：“好，在我当试建议一些解决方法之前，先让我确定一下我了解整个问题范围。维修人员是否礼貌周到，有所帮助？”
顾客：“他们都很好，关于这一点没有任何问题。但是你们有一位电话接线生需要纠正一下礼貌。” 业务员：“请告诉我有关她的事。”
顾客：“她实在很聪明，总有借口，而且她做事懒惰，数不清有多少次让我等在电话另一端，有时候甚至长达四分钟。” 业务员：“这个我一定查清楚。我不会让任何顾客受伤害。至于拖延电话这一点，偶尔总是无法避免，但不应该经常发生，更不该让你等上四分钟。我怀疑接线生是否在上班时间打私人电话，或者是那个部门需要加派人手也说不定，我必须调查这件事。对了，你是否知道那名带给你这么多麻烦的接线生叫什么名字？”（注意这名销售员指派自己扮演判决顾客不满的仲裁角色，连其他员工的责任也一并担负，这种策略相当冒险，也许会激怒某些能识破它的人。）
顾客：“我从未问过她的名字。”
业务员：“那么请帮我一个忙，万一再度发生这种事情，问问对方的名字，好吗？然后直接打电话给我。我真的很庆幸有这个机会抓住问题核心。现在，你是否还有任何别的问题？”（其言下之意，假使顾客想不出别的问题，就等于没有其它问题。）
顾客：“没有，此刻我想不出来。（顾客聪明得不愿上当，故而限定‘此刻’）”
业务员：“好吧！如果你想到任何问题的话，请立刻通知我本人。”（即假使没有你的消息，就表示没有问题。）
顾客：“一定。（无合理方式避开这项结论。）”
业务员：“谢谢。现在我把你的问题和我们的协议做个总结。你说我们的一名电话接线生对你礼貌欠佳，我将处理这件事情。另一个问题是你的电话经常被延迟回话，而且有几次时间过长，我也会加以处理。我提议安排下班的修理服务，以免机器故障隔夜，但你因为那段时间内公司无人留守而不感兴趣。你想做大量的双面复印，但这台机器不是纯粹为此而设计，我们尚未决定如何处理这项问题。此外，它的机种亦非设计用来承受你的工作量，因负荷不了而需要超过你所希望的修理次数，这个问题我们也还没解决。我这么说，是否将一切问题网罗在内？（意谓着“如果还有问题就趁现在提出来。”）
顾客：“啊，我猜这些就是全部的主要问题了。（顾客仍然不上钩，所以用‘主要’一词来加以设限。销售员原可以要求确认其它问题来箍紧对方，却明智地适可而止，避免招致不必要的反应。最重要的是，他把最初单一项目的不满解开为四项不满，现在准备将自己针对其中几项的行动与顾客针对其余几项行动联在一起。）”
业务员：“好，那么我尚未令你满意的两点是关于双面复印，以及由于你的高工作量而造成势所难免的频紧修理次数。”（含意：“你接受了我在其它项目的让步，所以现在轮到你来合作了。”）
业务员：“噢！恐怕你所拥有的机种在这两方面均将无法表现得比目前更好。因此这里是我给你的建议：先去瞧其它价钱贵五成的机种，再回到我这里。假使你发现一台优于你目前持有的机种，而我又无法提供你比那更佳的机器，但价钱较好，那么我就以全额向你买回我的机种，如此便解决了这个问题。同时，我很希望请你到展销室看看我们目前拥有的一些机器，或许价格比你的贵了一点，但性能也相对地提高甚多。我想我可以替你介绍一台将符合你一切需要的复印机，万一我错了，我愿意立刻买回你现有的机种。等你参观过其它复印机后，给我一通电话，我们再安排会面？”
顾客：“呃，此刻我实在不觉得有必要去看看其它机器。你看起来像是个讲道理的人，而且我认为我们相处得还不错。就让我到你们的展销室参观一下吧。（老实说，顾客不想浪费几天时间去比较竞争商品，而销售员一开始便看穿了这一点。）”
业务员：“太好了，让我们安排个会面时间吧！下星期二早上如何？”
总之，高明的谈判者懂得如何“解开”单一问题的对立，使针对某一问题的让步相互联结、制衡。
□ 配合极限
解决任何对立最简单的方法，就是设法了解对方真正的不满，然后化解其不满的根源。这种方法通常无须花费多少成本，而且可以在不牺牲重要事物的情况下完成。
譬如一名雇员要求从一个部门转往另一个部门，或许并非真的想转换部门，而仅仅是反对目前所部门里的某种状况。举例来说，一个生性害羞的人多半不喜欢用电话，甚至当面向客户催收账款，除此之外，他对目前的工作内容并无其它任何不满，可是他讨厌该项职责的程度已经到了宁可抛弃目前所享有的一切利益的地步。运用利益谈判手法，探讨这名雇员心中真正的不满，我们发现只要把催收帐款的任务交给另一名不在乎—或甚至喜欢—这类事情的员工，即可圆满地解决这件事。化解不满的原因，即可解决对立。
□ 消除不满
在这项手法中，我们把某种对自己来说并不昂贵，但是对接受者而言却意义重大的事物给予对方，而避免造成相反的情形。
譬如，汽车公司维修部门的高级技师或许会忿恨于初级技师的工资与他相同。为了寻求上下等级的清楚职别，高级技师也许会要求加工资、额外假期或有权使用公司的车辆等等。
非利益型谈判者的上司遇到这种场合，大概会依其表面价值而接受这些要求，以为这就是技师真心想要的事物。然而，一名合格的利益型谈判者却会探索技师为什么会表示他想要这些事物。
如果利益谈判者所下的结论是该技师只是追求一份能够提高自我地位的工作，那么他可能会提供后者一种满意的回答，例如“维修部副经理”的头衔，或员工