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让我们探索一下不用开会，却照样可以发挥会议功能——提供信息、收集信息、解决问题、宣传政策、培育训练——等诸种途径。
1提供信息
我们可凭便条、备忘录、甚至正式的书面报告从事信息的交流。这样做，显然要比开会更加经济划算。但值得注意的是，人们对书面的东西有时不一定看，就算看了也不一定能完全理解。从这种意义来说，则开会不失为提供信息的一种明智的举措。在会议中，主席不但能当面澄清与会者的疑问，而且可借助视听器材，以增进与会者对信息的了解与兴趣。
2收集信息
召集能够提供信息的人开会，是收集信息的一种有效的方法。你可以请求信息提供者，用书面的方式将信息传递给你。如果有必要让其他的人了解这种信息，你也可将它复印然后分发出去。另外，可通过个别约见有关人士，当面向他们收集信息，这样做效果极佳。
3解决问题
当一位主管面临问题时，他可当机立断地亲自加以解决，也可将它授权给别人代为解决，而不需付诸于会议。但若问题紧迫度不高，同时主管希望获得集思广益的效果，则最好是能邀请部属开会解决。邀请部属共商问题、解决方案，不但可让部属感受到尊重，而且也能表现出对协商解决的热情。
4宣传政策
当一位主管准备将既定的政策传达给部属的时候，他可以采取三种途径：第一、书面宣传；第二、面对面个别宣传；第三、凭开会宣传。书面宣传虽然最符合经济原则，但却不如面对面个别宣传那样有说服力，因为若采用面对面方式，则主管可根据每位员工特点以调整其宣传方式。至于接受会议形式与否，最主要考虑在：与会者之间的交流是否足以产生良好的说服效果。假如主管认为交流有利于说服效果提高，则采用开会宣传方式；但若主管认为可能导致与会者矛盾，则宁可采用面对面个别宣传或书面宣传方式。
5培育训练
由于人力开发重要性已被企业界所确认，因此员工的培育训练也越来越普遍。大多数企业除采用专门会议的方式，为其员工实施培育训练——除却一般所谓的会议培训之外，尚可采取以下五种措施：
（1）指定员工阅读书刊；
（2）要求参加函授课程；
（3）主管或其他有训练专长的人，为员工进行个别指导；
（4）派遣员工学习外界训练课程；
（5）以“企校联合”方式，派遣员工到教育机构进修。
尽管培训会议已逐渐受企业界所重视，但该种会议兴办，至少应能满足下列六个条件：
（1）需要培训人数甚多（至少在10人以上）；
（2）培训会议可以满足培训人员真正需要；
（3）企业可以提供或租到良好的培训场地及设备；
（4）企业可以腾出上班时间供员工培训；或员工愿意利用私人时间接受培训；或企业愿为员工提供私人时间接受培训，而给与津贴；
（5）企业内部能够物色到合适人选，来从事培训工作策划及实行；
（6）培训会议效益大于培训会议成本。
如果这六个条件未能同时满足，则不应轻易采取培训会议作为培训手段，而应选择其它的替代途径。
就厌恶会议的人来说，会议不但没有什么益处，而且有害。但是当我们面对滥于开会的现状后，将不得不承认这种态度的产生并非毫无根据。只要仔细观察，不难发现有许多会议是基于不正当的理由而召开的。它们至少包括下列六种：
（1）为满足无聊的愿望而开会——有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘形式地谈一谈与大家有关的问题”而召开。这一类的会议其实与交际或聊天，并没有多大差别。
（2）为符合惯例或传统作风而开会——有些会议是因“历来都利用星期三下午那段时间开会”而召开。这就是一般所谓的“例会”。例会召开与议案有时无关，因为它基本上是一种为开会而召开的会议！
（3）为攀比而开会——有些会议是因“人家部财务部每星期都举行一次会议，咱们人力资源又岂能落后”而召开。这一类会议在目的不是为处理实际问题。
（4）为表功而开会——有些会议是因“若不多开会，则上级领导会以为咱们偷懒”而召开。这一类会议被当作取得上司信任与好感的手段。
（5）为推却责任而开会——有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯用的伎俩。
（6）为逃避个别接触所可能产生的难堪局面而开会——有些会议是因“我不想让少数人太难堪”而召开。例如某位管理者在他所管理的15位部属之中，有两位经常迟到早退。他于是召集会议，在全体部属面前重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。但是那两位部属因见其他同事在场而产生一种错觉，以为其他同事不守时的恶习与自己不相上下，因此对自己的过失不太介意。至于其他守时的13位同事，则可能因无辜受责备而士气低沉。因此，这一类会议除了平白浪费了16个人的时间与引起13个人士气低沉之外，将无实际效果可言。
为了消除基于不正当的理由而召开的会议，目前一般机构所采取的对策是：
（1）偶而取消一两次会议，以检验这类会议需要程度；
（2）将预定会议延期举行，或将其议程并入下次会议的议程之中，以减少会议次数；
（3）局部或全部取消例会，将需要开会讨论的议案集中在一起，等议案积累到相当程度再开会。至于重要且紧迫的议案，则可随时召开会议讨论；
（4）在机构内部制定这样的政策：所有的会议都要获得上级的批准才能召开。只要上级主管对属下所要求召开的会议不是有求必应，这种政策才能发挥实效，属下若无充分的正当
理由，将不敢随便开会。
最后，让我们总结一下：会议是一种可以帮助我们发挥“提供信息、解决问题、宣传政策与培育训练”等功能的手段，但它并非是发挥该功能的唯一手段，也未必是最好的手段，应设法减少那些基于不正当的理由而召开的会议。同时在考虑召开会议之前，应设法探寻取代会议的更有效途径以提高工作效率。
会议实效性
1什么样的会议才算富有实效
如何使会议富于实效？在寻找这个问题的答案之前，须先了解什么样的会议才算富于实效。严格说来，符合以下三种要求的会议才算富于实效：
（1）目标能被实现——会议既然是一种用以发挥特定功能，或更确切地说，用以实现特定目标的手段，因此评测会议是否具实效，其首要的标准便是审视开会之前为会议所设定的目标有实现的价值。
（2）目标能在最短时间内被实现——这个要求本身颇具争论性。有些人认为开会过程中的讨论甚至争议，是一种必然的事情，因此对这些人来说，尽管是冗长的讨论或争辩，也不可能被视为违背“在最短时间内实现目标”的要求。但是另一些人则认为，会议中的讨论或争辩并无实质的意义可言，因此对这些人来说，就算短暂的讨论或争辩，也可能被认为浪费时间。但不管怎样，绝大多数人都同意：越能在短时间内实现会议目标越好。
（3）与会者对会议感到满意——所谓满意，并不意味与会者对会议的主题或决议感到高兴。例如当会议的主题在于探讨裁减，与会者对这样的会议一定不会感到高兴。但若能设法令与会者了解裁员的理由，并令他们有机会发表意见或提出实施办法，这种作法多少会使他们感到满意。所以想使与会者对会议感到满意，则应提供机会让他们尽量吐露心声，并参与讨论。
以上三个要求中，（2）与（3）在相当大的范围内是相互冲突的。这是因为若想使与会者感到满意，就不能不花时间讨论，但是若想在短时间内实现目标，就必须剥夺与会者自由讨论的机会。
总之，真正富于实效的会议所应具备的条件是：在与会者均感满意的情况下，以最短时间实现会议目标。当然，要使会议全部符合这些要求实在不容易，但这些要求至少应成为会议主持人及与会者共同努力的方向。
2不切实效的会议有何危害
富于实效的会议，可以帮助我们发挥“提供信息、收集信息、解决问题、宣传政策、培育训练”等功能。这显然是有益的，尽管其效益大小很难衡量。而不富实效的会议，将有三大危害：
（1）会议目标无法实现。会议是以目标的实现为导向，一旦目标无法实现，那么为会议投入的一切时间、精力及金钱将全部“泡汤”。
（2）会议所承担的机会成本相当可观。所谓机会成本，即指投入于会议的时间、精力及金钱改变使用途径所能产生的效益。时间、精力及金钱本来可以充作多种用途。倘若不将它们投入于徒劳无功的会议，而将它们导入其它途径，则可能因而获得某些效益。这些可能获得的效益，就是召开会议所必须承担的代价。尽管会议的机会成本难以衡量，但可从一场会议花销，对它作初步的估计。假定：A、某场会议的与会者共有10位；B、每一位与会者月薪为30000元；C、每一位与会者每个月工作时间为10000分钟；D、每一位与会者在平时所享有的福利等于月薪的25％。在以上的假设下，每一位与会者在上班时间内每开一分钟的会议所须支付的代价是3。75元，而对十位与会者每开一个钟头的会议所须支付的代价则为22
50元！倘若将会议主持人规划会议的时间，以及会议的直接成本（资料印制、纸张、茶点等费用）包括在内，则十个人开一个钟头的会议，所须支付的代价可能接近3000元！这即是说，这十个人所开的一个钟头的会议如果无法实现目标，那么3000元就会“泡汤”，而且原先若不召开这一个钟头的会议，而将这个“泡汤”的3000元使用于其它途径，则可能产生相当可观的效益！
（3）与会者对会议感到不满。与会者若对某一次会议感到不满，则其反应将可能是这样的：
“会议的主持人原来是这样无能！”
“以后再由同一个主持人所召开的会议，将拒绝参加！”
“会议、会议、会而不议、议而不决、决而不行、行而无效！”
这些消极的反应可能降低士气，甚至导致员工缺勤率或流动率提高。
3为什么会议没有实效
导致会议失效的因素极多，有的存在于开会之前，有的发生于会议进行中，
有的则出现于开完会之后。现将诸因素罗列如下：
（1）会议前
①欠缺目标。
②目标不明确。
③欠缺议程。
④与会人选不当（与会者太多或与会者太少）。
⑤会议时间不当。
⑥开会通知时间不当（太早通知开会或太晚通知开会）。
⑦开会通知内容欠周详。
⑧会议地点不当。
⑨会议场地设备欠佳。
10与会者无准备而来。
11未订明会议终止时间或每一议案时间分配不当。
12会议不能准时开始。
13会议太多，致使与会者一听说要开会，无不感觉厌烦。
14向来很少开会，致使每次会议议案堆积过多。
（2）会议中
①从事交谊活动。
②外界干扰。
③与会者发言离题。
④主席出难题。
⑤让没有必要留在会场的人员留在会场。
⑥犹豫不决。
⑦资料不充足，却贸然决策。
⑧少数人垄断会议。
⑨与会者之间交头接耳。
10与会者不表明真正感受或意见。
11与会者之间争论。
12与会者与主席争论。
13视听器材发生故障。
14 与会者欠缺热心。
15会议超出预定时间。
16主席未能总结会议成果。
（3）会议后
①欠缺会议记录。
②不能对决议事项进行追踪。
③不能对会议成败得失进行检讨。
④不能及时解散已实现任务的临时性委员会或工作小组。
⑤与会者对会议感到不满。
以上诸种因素大都可由主席加以控制。以后将在有关章节中分别阐释主席所扮演的角色，以及主席角色所应具备的条件，之后再循序探讨主席应如何克服导致会议没有实效的诸种因素。
主席角色
有人说：“会议的主席有如乐队的指挥。”这句话只说对一半。会议的主席固然有如乐队的指挥那样具有举足轻重的作用，但是担当会议的主席却比担当乐队的指挥更加困难，因为前者在主持会议过程中需要扮演多种角色，而后者在主持演奏过程中则始终扮演同一角色。现将主席在各种会议中所扮演的角色阐释如下：
1提供信息
在这一类会议中，主席所扮演的角色是信息的提供者。主席不但要令与会者了解信息的内容，而且要避免使他们对信息产生误解或曲解。为了达到这个目的，主席应尽量避免以单向说教的方式垄断整个会议，而最好是能留出一些时间（比方说10％的时间）解答与会者的疑问。在这种情况下，主席又扮演了解说者的角色。
2培育训练
在这一类会议里，主席所扮演的角色是传道、授业、解惑的教师。主席的参与程度要视课程的性质，以及与会者对课程的熟悉程度而定。例如课程本身颇为深奥，而且与会者对该课程相当陌生，则主席的参与程度恐怕非高达总会议时间的75％—90％不可。但若课程本身很适合采取专案讨论或角色扮演等方式进行，那么即使与会者对该课程不甚了解，主席的参与程度大概可以降低到总会议时间的50％左右。再如与会者对课程相当熟悉，而且课程本身又适合广泛的讨论，则主席的参与程度甚至可以减至总会议时间的20％。
3宣传政策
在这一类会议中，主席为使与会者按受新政策，他首先必须扮演提供者的角色，将他所要宣传的政策作一番叙述。其次，他必须扮演媒介的角色，鼓励与会者对他所提供的政策发生兴趣。再次，他必须扮演解说者的角色，对与会者的任何疑问提供解答。最后，他必须扮演说服者的角色，设法使与会者心悦诚服地接受方针政策。在这一类会议中，主席的参与程度，大致以占总会议时间的50％至70％较为恰当。
4解决问题
在这一类会议中，主席最重要的任务在于领导与会者探索问题最佳解决途径。他通常需要做到下列五件事：
阐释问题的内涵、问题发生的背景、以及解决问题的重要性。
（2）借解说者角色，鼓动所有与会者参与问题解决。
（3）借控制者角色，将会议导入实现目标途径，以避免时间浪费以及无谓的意见冲突。
（4）借与会者角色（即脱离主席身份而成为与会者之一），提出自己的见解。
（5）回复主席身份，归结会议的成果及指明未来方向。在这一类会议里，主席的参与程度，大概介于总会议时间的40％至60％较为理想。
5收集信息
在这一类会议中，主席除了扮演陈述者与媒介两种角色，以阐明会议目标及鼓动与会者提供信息外，最重要的便是扮演聆听者角色，以搜集与会者所提供的信息。因此，主席的参与程度，应以不超过总会议时间的20％较为理想。
由以上阐释可知，主席在不同的会议中，需要扮演不同的角色，甚至在同一个会议中，也要扮演多种不同的角色。因此，除非主席能够恰如其分地扮演各种角色，以及适当地从事角色转换，否则他将难以实现会议目标。任何一种会议极少为单一目标而召开，它通常是为实现多种目标而召开的。在这种情况下，主席所需扮演的角色将要更多，角色转换自然更加频繁。
主席素质〖HT〗
在任何一场会议中，主席均要扮演多种角色，以及从事多次的角色转换。由此可知，要成为优秀的会议主席并不是一件容易的事。现在，看看一位卓越的主席所应具备的素质：
1思考清晰敏锐
尽管主席没有必要成为参加会议的人群中思考最清晰敏锐者，但他若想获得与会者的尊敬，他的思考至少应比大多数的与会者更加清晰敏锐。只要主席能在会议之前多作准备，则他的思考能力一定可以大大提高。
2善于言词表达
主席对语言应具有高度的掌握能力，以便将自己的思想观念准确、无误地表达出来。他必须能够以语言推动讨论、疏导与会者的思维方向，以及在会议的各个阶段总结所取得的成果。
3良好的分析能力
主席必须懂得如何澄清�