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属“不结实”，并利用自己的能量试图阻止铝罐在市场上流行起来。最后的结果是公司失去了一切，庞大的共和钢铁公司帝国轰然倒塌。
要想了解有些固执己见者到底有多不开明，我们不妨回顾一下在电视业发展的初期，好莱坞对它冷嘲热讽的态度。当我在奥马哈担任Wow…TV电视台主持人的时候，那些富有的好莱坞影业大佬是怎样看待电视这种新生事物的呢？他们的态度非常傲慢，当时流传的一个笑话说：“杂耍剧已经退出了历史舞台，电视台就把它放进了电视匣子。”
当时的主要电影公司根本不想和这种傻兮兮的业务沾边――就让已经过气的喜剧演员米尔顿？伯利去电视节目上表演吧。电影公司的老板们认为，和过去一样，宽银幕电影依旧代表着未来的发展方向。好莱坞的大腕们不断拿电视业及其从业人员开涮，当美国联邦通信委员会主席牛顿？米诺说电视业还是“一片巨大的未开垦处女地”时，好莱坞窃笑不已。他们还处处给电视业设限，希望它有朝一日会早点消失。而且，当时除了美国人以外，在别的国家并没有多少人喜欢电视。
到最后，好莱坞的主要电影公司也不得不拥抱电视这种新事物，但它们最初的固执态度在“电影人”和“电视人”之间造成了不必要的矛盾，有时候这种矛盾甚至出现在同一家公司内部，更别提使这些公司丧失了多少潜在的机会。本来好莱坞的主要电影公司可以成为电视业发展的主要推动力量，但是它们最多只是一些旁观者，甚至成了电视业发展的最大绊脚石。
第二诫 思维僵化，我行我素（8）
整个航空业也曾经染上过顽固不化的臭脾气。
在20世纪30年代和40年代，最让人感叹现代交通发达程度的莫过于飞机了，泛着银光的飞机在几个小时内就可以把乘客从美国东海岸送到西海岸。这不仅是一种新型的交通方式，而且很快，它也催生了创新的营销方式。泛美航空公司总裁胡安？特里普推出了经济舱客票。这样一来，乘飞机旅行就不再是珠光宝气的电影明星和呼风唤雨的华尔街大亨们的专利了，全民乘飞机旅行的时代已经到来了。
尽管航空公司在起步时干得风风火火，但是接下来几年，它们的活力就衰退了。尽管客机本身变得越来越大，速度越来越快，但是航空业运营的创新步伐慢得就像蜗牛爬一般。由于几十年来都受到政府对航空业经营严格管制的保护，这些航空公司的老板都忘了怎样成为富有企业家精神的商人了。尽管公司的损失日益严重，但是他们在经营策略上依旧不知变通。他们屡屡犯错，一再重蹈覆辙，最终陷于破产的境地，还一次次道貌岸然地向投资者许诺会改善管理并提高效率。事实上，航空业界的一些人把经营亏损和破产归咎于航空业放松经营管制。诚然，航空业是一个复杂的行业，公众和私营部门的利益都在这里交汇。而在我看来，航空业管理层所做的唯一的努力就是力图让员工同意减薪的决定（我的经验告诉我，如果没有其他更好的战略改革方案，那么最简单，同时颠扑不破的道理就是，你不能通过削减成本保证你的盈利能力）。
就在这时，一位富有创新精神的商界奇才横空出世了，他就是美国西南航空公司的联合创始人赫布？凯莱赫。西南航空和当时其他航空公司只有一个相同点，那就是用飞机运送旅客。除此以外，赫布？凯莱赫几乎改写了一切。整个西南航空公司采用的是清一色的波音737型飞机，这样一来，公司就能够在飞机上提供标准化、程序化的服务了。他改变了机舱过道和座位的布置格局。他改变了定价模式，努力争取不同类型的客户。结果如何？西南航空公司在一些投资者已经放弃了希望的航空业赚到了利润（它是否能继续书写这份辉煌还有待观察，因为在写这一章的时候，西南航空和其他航空公司正在应对不断上涨的燃料价格，也正在为此而采取削减成本的措施）。
如果你想要自找失败的话，那就固执己见吧。不过，我想说明这样一点：灵活变通本身并不是一种美德。它也不是那些畏畏缩缩者的盾牌，好让他们扯皮推诿而不做决断。灵活变通和适应能力是领导力的重要组成部分，是超越简单的管理能力、运作能力和技术能力之外的一种才能。我相信灵活变通的人具有习惯性审时度势和思考的能力，一旦环境改变，他们就会迅速地适应新环境。实际上，它是达尔文适者生存理论的核心理念。做人要灵活变通，适应环境。
“从来不知变通的人就像静止不动的河水，会让头脑
生锈的。”
――威廉？布莱克①
需要指出，有些组织在几代人的领导下都一直拒绝改变。我记得著名艺人宾？克罗斯比在和可口可乐公司合作时同我聊过。他可谓当时最走红和成功的明星之一，他也拥有美汁源（Minute Maid）公司的股份。当可口可乐公司收购了美汁源之后，我们说服宾？克罗斯比在20世纪60年代晚期给我们拍摄了一些广告片。因为罗伯特？伍德拉夫和著名的奥古斯塔国家高尔夫球俱乐部渊源颇深，作为一个高尔夫球迷的宾？克罗斯比问我们能不能帮个忙让俱乐部吸纳他成为会员。
奥古斯塔国家高尔夫球俱乐部的大老板给伍德拉夫先生的回复是：“我们可不接纳什么演艺明星。”
商界可承受不起如此顽固不化的态度，实际上，连最固执的商界大亨也绝不会让外人觉得他们一意孤行。他们至少会在嘴上对革新啧啧称好，发表一通他们愿意拥抱变革的陈词滥调。但实际上，他们往往会安于现状。为什么呢？因为任何形式的改变都是很不容易的。你不妨反观自身，如果让你搬到另一座陌生的城镇去生活，那种痛苦也是刻骨铭心的。
在下一章的第三诫中，我将向你介绍造成自以为是的更重要原因，那就是故步自封，它也成了自以为是的同义词。
第三诫 把自己完全孤立封闭起来（1）
自我陶醉是如此让人心动，人们也很容易陷入这种状态。作为一个公司高管，你无须付出多少努力就能营造出一种虚幻景象。不妨从办公室的环境开始，给自己打造出一种自我膨胀的虚幻感。要想远离纷扰，就选取一个和员工隔得远远的办公室，最好在高管办公楼层最尽头处挑选一间办公室，然后把厚厚的门关上。
曾经有人告诉我说，有一位光彩夺目的首席执行官在公司总部给自己建起了一座“泰姬陵”。尽管其他高管也在同一层办公，但是这一层的一大块角落都是为他特意打造的。他的大套间外面安有厚厚的玻璃门，进了玻璃门是他的秘书台，穿过秘书桌，再推开一扇木门，你才能进入这位首席执行官的办公室。进入这间办公室仿佛置身于异国他乡，里面摆放着各式奇异的巴西艺术品，播放着柔和的新音乐，还点着各色的香烛，一排电视屏幕让你觉得相当气派。你不妨假设一下，如果有一位中层经理要来他的办公室禀报一个坏消息，看到在这座宫殿里优哉游哉的首席执行官，那这位中层经理的心理压力该有多大啊！光是看上一眼这奢靡的摆设，十有*他就吓得不敢开口了。
人一旦陷入自我营造的海市蜃楼，那么他就不愿意“下楼”了，而只是愿意去别人的海市蜃楼里坐一坐。这些人不会自己接电话，什么时候都要别人替他们听电话；他们不会去留心复印机到底放在哪儿了；他们也不会在总部的办公室里走一走，和员工交谈一番了。我有在不同楼层到处走走，和员工聊天的习惯，我会做个自我介绍，问问他们工作进展如何，在做些什么以及怎样才能够做得更好。
如果你想故步自封的话，那你根本没有必要费力去做这些事，你会觉得这完全是在浪费时间。员工会告诉你一些日常业务中鸡毛蒜皮的小事，这些惹你生厌的琐事你还是不知道为宜。还有员工的名字――你不用绞尽脑汁地去记住员工的名字了，他们有一天可能会辞职的，这样你的心血就白费了。我曾经读到过一位性格乖戾的英国贵妇人的故事，她根本不屑于去记住自己仆人的名字。尽管家里的管家已经换过好几个人了，但她对每个管家都只叫“管家”。同样，她管女仆也叫“女仆”，称呼园丁为“园丁”。让她来当一个故步自封的首席执行官是再合适不过了。
不幸的是，尽管有些人想要故步自封，但是历史上最成功的商业精英都有着和他们完全迥异的禀赋。很多传奇的商业精英的一个共同特性就是他们能和各个层级的员工打成一片。在20世纪60~70年代创立了赛斯纳飞机公司（Cessna Aircraft Co。）的德韦恩？*就因此享有盛誉。当他走过位于威奇托的工厂流水线时，他不仅能报出3 000多名员工的名字，而且还知道他们的一些家事。对员工的情况做到这般如数家珍在如今的跨国企业中是很难了，但是在一个大型公司的总部做到这一点还是可以实现的目标。不过，如果你就想让自己高高在上的话，那么就别理会这种劳神费力的事了。
第三诫 把自己完全孤立封闭起来（2）
如果你还想更加脱离员工的话，你不妨雇一个“御用”大厨，天天顿顿都给你做想吃的美味佳肴。
你可以每天中午都只和几个亲密的下属在高管专用餐厅吃饭。有一个趾高气扬的首席执行官真的还就照搬我上面的建议了。每天中午，他都在总部的专用餐厅和其他几位高管吃饭。楼下办公室里普通员工和投资者的埋怨根本不会影响他用餐的雅兴。可能是因为这位首席执行官的功劳吧，公司的营业额上升了，但是他的管理风格给公司带来了长久的危害，他让管理层同员工、客户和投资者疏远了。即便天天和他共进午餐的高管坚信这位首席执行官的愿景，简单的逻辑告诉我们，光靠这几个人是干不成大事业的。
专横傲慢的态度并不能提高工作效率。一个公司的领导人怎样和员工打交道是很重要的。如果高高在上的话，领导者就会和员工疏远，容易招人非议，说不定过了一段时间之后员工还会反叛。但是，如果你想失败的话，专横肯定能帮你实现这一目标。
如果你想把你和员工之间的距离拉得更远，那么不妨雇用一群顾问和员工守候在你左右，他们的工作就是对你阿谀奉承。
接受任何现实都不是一件容易的事，因为你必须认真聆听好几层经理人的意见，每个经理人都可能会发表自己的意见，想想都会让你头大，还是算了吧。不用费力去做市场调研了，不用费力到员工大厅去走走看看了。你看到的所有消息最好都是几个心腹给你准备好的简要提纲，那样看起来才比较省力。这些心腹会告诉你哪些消息你应该注意，而那些不用费心的消息他们已经替你过滤掉了。即便你从镜子里发现自己也不是完美的，太太也总是很讨厌地提醒你是个凡人免不了一死，但这能证明你愿意听公司里的人这么评价你吗？肯定不会的。还是和公司里的人离得远点吧。
你周围那帮胆小怕事的董事们就能让你更好地体会到高高在上的感觉，还有可能让你拿到越来越高的天价薪酬。即使公司在聘用独立董事方面还有更严格的规定，但不管他们是什么人，都很容易想要对你感恩戴德。有了这帮胆小如鼠的董事，再加上和股东关系疏远，那么你就根本不用担心拿不到天价薪酬了。不过有一点你还是要小心的，股东和各个政府部门对那些拿着高薪的公司高管审查越来越严，他们是把高管的薪酬和表现挂钩的。天哪！不过所谓的审查也只不过是没用的橡皮图章罢了。即便你犯下了严重的错误，你也不会因此而受到严厉的惩罚。事实上，你从事工作的第一项重要任务就是，不管公司是否遭受损失，先要确保自己拿到足额的报酬。让所有想批评你的人都滚一边去吧。
“明知忠言逆耳，但却愿意听的人真是少之又少。”
第三诫 把自己完全孤立封闭起来（3）
――迪克？卡维特
“不要去感念那些表扬你言行的人，而要去怀念那些批评你错误的诤友。”
――苏格拉底
你不妨在办公室门口贴上一则告示：不要让你的老板生气，不要让我听坏消息。
阿道夫？希特勒就有这方面的癖好。他的秘书马丁？博尔曼马上就学会了适应这位暴君的脾气，从来都报喜不报忧。事实上，在任何组织里我们都可以找到一些“好消息”，如果汇报好消息就能进入高管专用餐厅吃午餐，那么肯定会有人兴冲冲地跑来向你汇报。而在另一方面，经验告诉我，有点偏执狂未必不是好事――确保坏消息能很快被告知公司高层，那么公司就可以及时采取措施避免灾难的发生。
查尔斯？凯特林是通用汽车最辉煌年代的舵手，他经常说：“除了坏消息之外，什么也别告诉我，好消息会削弱我的斗志。”我觉得自己没法做得像他那么极端，但是有一个事实是再简单不过的：一个组织的进步来自于通过努力解决问题，因此你首先要知道问题是什么，才能真正洞悉解决问题的办法。
在这方面你自己必须加倍努力。
当我去可口可乐公司在其他国家的分部考察时，当地的经理愿意在机场接机，然后带我去看三四家可口可乐生意做得最好的客户。但是，我想了解的是为什么有些店铺没有成为我们的客户，有时候我会突然让司机停车，然后下车去某家店铺里看个究竟。我也喜欢坐下来和员工们促膝长谈，我会跟他们说：“这些是我的想法，你们有什么想法？”我经常能听到员工们的真心话，因为我经常会发现多位员工表达出同样的关切。
在“二战”期间，温斯顿？丘吉尔专门设立了一个办公室，它的唯一职责就是向他报告坏消息，这一点值得我们深思。不管消息有多么糟糕，丘吉尔都想一五一十地了解真相。希特勒则刚好与此相反，他原以为德军一直在战场中处于上风，当他知道局面不利时已经为时过晚了。如果你想成为一个高效能的领导者，那么你就要学会拨云见日，并且不要染上很多高管都有的高高在上的臭毛病。
“从办公桌上看世界的角度是非常危险的。”
――约翰？勒？卡雷
创造一种恐怖的气氛其实非常容易，不管你意识到没有，每座拥有聘用和解聘权力的办公大楼都有这种潜在的气氛。我还记得多年前在巴特纳特食品公司工作时，我负责一份管理工作，手下有几个销售员。这些销售员定期会来我办公室汇报工作并讨论当地的销售情况，但有位销售员是个特例。尽管他是业绩最好的销售员之一，但是他从不来奥马哈见我。他总能找到各种各样的借口：病了，客户临时想见他，他的车突然抛锚了，或者其他事情。
一个偶然的机会，我得知尽管他表现很出色，但是他很怕我。来到总部并乘电梯到我办公室的这一过程就足以令他不寒而栗。我换了一种方式，主动去找他，接他来奥马哈的公司总部。我想让他知道，其实对我和公司总部都没有什么好怕的。他最后的职业发展非常成功。
第三诫 把自己完全孤立封闭起来（4）
能够催人奋进和让人感到恐惧的公司文化是截然不同的。要想打造一个良好的工作环境并非易事，但是这将让你受益匪浅。在《财富》杂志的榜单上，多年进入100家美国最优雇主之列的公司往往给股东带来的回报也最多，这可并不是简单的巧合。
与此相反，要想营造一种恐怖的工作环境，那是再简单不过了，因为它很容易做到，所以我猜很多高管也觉得有吸引力。营造这种环境，你根本无须努力去理解任何人、任何事，你只需要大声咆哮、怒气冲天就行了。你只要在众人面前把那些犯错的人骂得抬不起头来就行了。把他们羞辱得无地自容才罢休。说话做事能有多粗鲁就多粗鲁吧！表现得就像一个两岁的孩子一样吧！让人感到心痛的是，有很多经理人真是这么干的。有些经理甚至还以对下属严加苛责为荣，以对自己的帮手恶语相迎为荣。在我看来，他们这些人其实都不够富有“创造力”，他们也没法给自己的行为一个合理的解释，不论他们是著名时尚杂志的资深编辑、电影导演，或是业界炙手可热的新派艺术家，都概莫能外。糟糕的行为就是糟糕的行为，不要为此寻找什么借口。我们都会记得自己受到不公正待遇时大发雷霆的样子，但发脾气会让我们自降身价。我不否认，借用这种激进的方法，有时候你能够获得短期的成功或是名誉。但这又能怎样？
在20世纪90年代早期，各类媒体对于企业转型专家阿尔？邓拉普可谓是盛赞如潮。有人把他称做“链锯阿尔”，也有人把他叫做“裁员大王”。他每接手一个新的企业，就会大规模裁员，把公司的支出精�