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在这样的思考下，上海市场产品推广制定了如下策略：广告上，硬广告和企业宣传占领强势媒体，向消费者宣传产品，树立品牌，并进行系列软文配合；在渠道上，主要以直营方式，进入超级终端、各大商场的店中店，并配合部分专卖店；在促销上，灵活采用一些打折、让利等活动，吸引消费者。
但是，从产品的第一个电视广告播出后，经过近４个月的强力推广，产品的销量却始终停滞不前，企业陷入了困惑中。
诊断：缺少“临门一脚”
依据一般的规律，我们首先对消费者进行调研。在对消费者调研中，我们选取两部分人群，一是在产品上市期间购买了本产品的消费者，一是看到了广告并对产品有印象的消费者。在调研中发现，７４％的消费者对电视广告印象不错，７１％的使用者对产品比较满意。当问及消费者购买本产品的原因时，大多数表示是因为广告的持续推出。这说明从产品的宣传和定位上没有太多漏洞。当问及尝试一种新的化妆品，哪些是主要营销因素时，我们发现，品牌的影响（即广告宣传）是第一位的，其次是朋友推荐、促销和专家推荐。而本产品还没有被较多地推荐，这主要是因为产品销量不大。但消费者反映产品促销单一，在终端摆放的位置不明显，售点宣传较少，这些细节引起了我们的注意。
在进一步走访了该产品的１００多个终端并和经销商访谈后，问题渐渐浮出水面。在我们走访的终端中，除３家直营专卖店以外，有９０％以上的终端中产品摆放位置不明显，甚至有近３０％的售点需要仔细寻找才能找得到，这正是消费者普遍反映在很多商场看不到该产品的原因——实际上，１００多个售点几乎涵盖了上海大部分中高档商店的化妆品柜台；仅有２４％的终端张贴了产品的海报，虽然有６７％的售点摆放了为进行促销和宣传而印刷的ＤＭ，但仅处于“静发放”状态，甚至有的柜台售货员并不知道ＤＭ是哪个产品的；在对终端营业员的访谈中我们发现，除专卖店外，仅有４％的营业员向消费者首先推荐该产品，当消费者提及该产品时也仅有９％的营业员愿意为该产品讲讲好话，有９０％的营业员不知道该产品的主要特点、效果，只是当成最普通的化妆品推荐。
经销商和零售商大多数认为：尽管配合了一定的广告宣传，但产品的促销活动并未全面开展，终端的利润空间也和其他产品相差无几，因此产品现在完全依靠“静销力”走货，终端远远没有活动起来。
通过对企业的营销部门的深入了解后发现，尽管有近２０个销售人员，但人员的安排对于终端的维护是极为不利的。终端的任务划分以终端类型来分配，如：超级卖场分给一个人、商场分给一个人、专柜分给一个人等。这样划分，导致销售人员把大量时间浪费在路程中，因为超级卖场往往散落于不同的地区，从而造成终端盘点人员时间和精力的浪费。结果，一个月下来，每个终端盘点人员还完不成任务。加之对终端工作到底有哪些内容所知不详，工作更是浮在表面上。
通过以上调研分析，我们发现，该产品营销的主要问题在于：没有让终端动起来，没有把产品的展示、摆放、推荐等细功夫做好，因此，必然出现以上的情况。尽管消费者看到了广告，但却看不到产品。厂家针对产品的特点向消费者宣传太少，消费者在购买现场没有感受到企业的诚意和产品的热卖气氛……
药方：蓄势待发，强力射门
这家企业的问题不在终端的调研和选择上，而主要在于终端维护和促销上。为此，我们首先对所有终端进行了盘整，并画出该企业的上海市终端分布图；按照区域把终端分配给营销部的终端维护人员，并引入奖惩机制，这样大大提高了工作效率；对所有营销人员进行培训，制定了完备的终端手册，按终端盘点工作表上的内容逐一落实并接受检验；通过执行上述措施，每个终端店每周至少被拜访和盘点三次。
对于终端营业员，除免费让每个营业员试用产品外，还实行积量奖励的政策。一方面，营业员在使用产品中得到了体会，另一方面也增强了他们推荐产品的积极性。
在终端促销上，采用了多层次促销，在小量试用的同时，进行不同品类的搭配促销，强力推出和某知名相机生产企业的联合促销，取名为：“拍拍你的娇美容颜！”在花费不大的情况下拉动了销售，再次提升了品牌价值。
成效：在对终端重新盘整的第二个月实现盈利，在电视、报纸等主流媒体的广告投放量逐渐减少的情况下，销售额逐月上升。
第二部分营销战略怎么定——案例（1）
引 子 莫入迷途
一个地方乳业，在强者如云的竞争中，仅用两年时间，使区域市场占有率达到９０％，平均年增长速度超过４０％；消费者对该品牌的忠诚度达到９５．３％，居全国之首；通过企业自身的宣教，使当地的人均饮奶量翻了一番，市场放大了一倍，为什么？
当企业有一个亿规模、具备了一定的运作优势的时候，却没有考虑平行发展而是向纵深发展，为什么？
他们不仅把和自己形成直接竞争的液态奶产品当成竞争者，甚至把奶粉、豆奶都当成了竞争者，采取了集中优势、全面竞争的策略，这样做对吗？
让我们一起看看ＳＹ乳业的营销战略！
案 例
做区域垄断者
——ＳＹ乳业的营销战略
你问我要去向何方？我指着大海的方向！
——崔健
营销战略决定了企业的营销方向，失去了方向的营销，再好的策略和战术可能仅仅起到“延缓衰老”的作用。我们看到，从古至今无论是战争还是商战，都有很多因为战略失败而导致全盘皆输的例子。
战争狂人希特勒认为：自己最大的失误在于攻打苏联，由于劳屣远征，战线太长，难以避免地分散资源，因此更加容易被各个击破。同他的观点类似，曾经叱咤风云的法国皇帝拿破仑，这位杰出的军事家，也因为攻打沙俄而遭受全面挫败。
尽管这些原因也许只是他们失败的诸多原因之一，却给了我们一些启示，如果你的资源和优势不集中使用，如果你的战线拉得太长，你能撑得住吗？
ＳＹ乳业面临的企业背景和战略选择
１９９９年５月，ＳＹ乳业找到我们，为其新近推出的利乐枕产品上市进行全盘企划。企业的要求很简单：上市３个月后，利乐枕每天平均销量要达到１０吨。我们咬咬牙，决心应对这个目标，反正没挑战的“活”人家也不找我们，好就好在这只是一个较为局部的作业——新品上市！
然而，当我们深入地了解了市场和企业状况后，发现一些更重要的问题隐藏在本次活动作业之外，而且非解决不可。
明晰营销战略，刻不容缓
在我们为其新产品“ＨＳ”牌“利乐枕”上市进行专项的摸底和调研的同时，我们感觉到，ＳＹ乳业的营销战略尚处于极不明晰的状态中，很多重大的问题和思路尚未达到统一。这可是件可怕的事儿，没有明确的目标，我们这场仗怎么打？
对于企业营销战略的制定，最主要的是企业如何清醒地界定自己的营销资源，自己处于何种位置？能做什么？做什么最有优势？ＨＳ的营销战略问题，对于企业的长期发展非常重要，我们已经感觉到自己身上沉沉的担子。
从企业的战术要求上看，ＨＳ“利乐枕”上市要一炮打响，上市三个月一天的销量要达到１０吨，这是一个硬指标。
可是，即使这个目标达到了，如果没有解决企业在营销战略方向上的问题，企业以后怎么走？这场ＨＳ“利乐枕”的仗即使打得漂亮，到底对整个企业的发展起到何种作用？怎样利用ＨＳ产品线实现这一次高档产品的延伸，以本次“利乐枕”上市为契机，大步伐前进这是摆在我们面前的一道难题。
我们不能仅仅打赢了一场战役，却输掉整个战争。ＳＹ乳业营销战略的解决，已经刻不容缓。
两条路，哪一条通向罗马
对于营销发展战略，企业内部基本上有两种意见。
一种“冒险主义”观点认为：ＳＹ乳业经过一年多的发展，已经具备了一定的实力，销售额近亿元，盈利状况良好。然而，由于ＳＹ本地市场的饮奶意识淡薄，本地市场上升空间不大。因此，要扩大整体的销售额，增加企业的盈利，就要大举进军外埠市场，比如：长春、哈尔滨、大连等东北的一级城市，通过一年的时间，大举扩张，成为东北三省的强势品牌。待时机成熟，可以大举进军全国市场。
一种“相对保守”的观点认为：一举拓展东北三省力度过大，我们应该着眼辽宁省，以ＳＹ为中心，主要拓展大连、抚顺等周边城市，一年之内在辽宁省占据老大地位。从第二年开始，再进军东北市场。
那么，这两条路，哪一条是通向“罗马”最近的路呢？
深入地研究，细致地分析
营销战略制定的三步曲
在制定营销战略之前，我们必须清楚几件事：
１． 我们是谁？来自哪里？
２． 我们所处的市场环境怎样？竞争者如何？
３． 我们能做什么？有何优势？
解决好这三个问题，营销战略就自然会浮出水面。
企业是谁，来自哪里？
ＳＹ乳业有限责任公司成立于１９９８年年末，是ＳＹ市农垦局下属的一个独立核算的国有企业。在ＳＹ乳业成立之前，ＳＹ市的液态奶市场可谓军阀混战，诸侯割据，大大小小、形形色色的牛奶加工厂多达几十家，品牌也有几十种，却没有一家生产规模达到２０吨 天以上的企业，更谈不上什么名牌产品。ＳＹ乳业成立之初，主动请缨的原农垦局副局长李焕云总经理从原来位置上带来的除了几位志同道合的老搭档和账面上的５０多元钱，以及几家支离破碎、连生存都难以保障的农垦下属乳品加工厂之外，就再也没有什么摸得到看得见的东西了。
自称“当时什么也不懂”的李总采取的第一步就是整合农垦局下属的几家牛奶厂，兵合一处，将打一家，统一管理，统一采购，统一核算，统一品牌（“ＨＳ”品牌因当时农垦局在ＳＹＨＳ风景区有一家牛奶厂而得名），跑银行，跑贷款，着力开发奶源，对原有闲置设备进行改造，大力开发物美价廉的新品种，把有限的资源集中调配、充分利用，杜绝“窝里斗”而造成的资源浪费。
由于当时ＨＳ奶绝大部分都是塑料袋、玻璃瓶等短保质期（一周以内）的低档包装奶，不适合商场、超市销售，于是，ＳＹ乳业招聘了１０００多名下岗工人，组织起继邮递员、送报员之后ＳＹ市的第三支直送队伍——ＨＳ送奶员大军，并动员ＳＹ乳业的全体干部员工与送奶员一起深入到居民小区甚至居民家中，宣传饮奶的好处，动员市民订奶，在不到一年的时间里，就将ＳＹ市订奶户发展到１２万户，并发展了极具“地方特色”的遍布大街小巷的２０００多个零售奶点（奶摊），使ＳＹ乳业在一年多的时间里便完成了对整个ＳＹ市低档包装液态奶的市场规整，在ＳＹ市的保鲜奶市场上占据了绝对的领先地位（当然，还只是销售量方面的领先）。
但由于受产品线的限制（塑料袋奶的保质期只有几天），ＨＳ奶的销售终端及市场半径始终停留在ＳＹ市区的送奶上户和街头奶摊，这不仅严重影响了ＨＳ品牌的市场定位及拓展空间，更阻碍了企业的进一步发展。于是，２０００年年初，ＳＹ乳业从瑞典利乐公司引进了先进的生产和包装设备，大举向中高档包装的液体奶市场进军，ＨＳ利乐枕便是ＳＹ乳业投向中高档液态奶市场的第一个产品。
也正因此，我们才有机会全程介入了ＳＹ乳业的营销体系规划与市场运作。
从ＳＹ乳业的发展历程看，我们认为，ＳＹ乳业经过一年时间的发展，虽然全面规整了市场，成为区域市场的老大，且销售额也达到１亿元左右。从整体上看，企业还处于一种快速发展的状态中，但各方面的资源有待进一步地加强和改进。
因此，进一步立足原有优势，扩大资源和进一步开拓市场仍是当前主要的市场任务。
ＳＹ乳业面临的市场环境如何？
任何企业营销战略的制定，都必须本着理性客观的态度去进行。在制定营销战略之前，了解市场状况是必不可少的决策依据。
经过十几天的调研，我们了解到ＳＹ液态奶市场概况：
（１）ＳＹ市民对液态奶的消费意识淡薄，在全国大都市中，ＳＹ市民人均消费液态奶的数量最低（１９９９年ＳＹ市人均液态奶的消费只有７公斤 年，而全国城市居民人均消费为２２公斤 年，许多西方发达国家已经达到人均１００公斤 年以上）。但这同时也说明ＳＹ市液态奶市场的潜在空间巨大；
（２）ＳＹ市场液态奶（含鲜奶、酸奶、钙奶等）主要有以下几种包装形式出售：散奶、塑料袋（简单塑料袋和复合塑料袋）、塑料瓶、玻璃瓶、利乐枕、利乐包、屋顶包；
（３）散奶违章贩卖，抢夺了可观的销量（约１０吨 天），并造成一小部分市民的错误认识——认为散奶最新鲜；
（４）ＨＳ奶在塑料袋装鲜奶和玻璃瓶装酸奶上占据绝对优势（近８０％的市场份额），其他中高档品种几乎是空白；
（５）ＳＹ当地另有３０余家塑料袋奶及酸奶生产企业，但规模较小（最小的０．５吨 天，最大的６吨 天，总量约３０～４０吨 天），质量无保障，品牌无优势，但价格低廉、手段灵活、经销毛利大，亦对“ＨＳ”形成了部分冲击，尤其是靠做冷饮起家的ＤＳ酸奶，利用冷饮分销网络抢夺了极为可观的散摊及小型零售店的销售份额；
（６）ＳＹ市场上利乐枕包装的鲜奶目前只有龙丹、帕玛拉特、三元三个品牌，但厂家市场投入较小，没有专项广告宣传，终端促销不力，市民尚不了解和接受，实际销量有限（三个品牌总销量估计在２吨 天以内）；
（７）塑料瓶奶多为知名饮料或乳品厂家生产（乐百氏、均瑶、佳乐等），售点主要在超市、商场、小卖店，拥有部分稳定的消费群，但总体销量并不可观；
（８）利乐包品种繁多，光明、伊利、蒙牛、帕玛拉特等数十家，粗估总销量约为２０～３０吨 天（含批发市场走货）；
（９）屋顶包因保质期短（１０天以内），且需冷藏，价格较高，目前尚未形成可观的市场；
（１０）奶粉仍是乳制品消费的主流，据悉通过ＳＹ市各类销售渠道销售（批发及零售）的奶粉总量大约为１０００吨 月（包括对外地批发），若按１８的稀释比例计算，约合液态奶８０００吨 月，即２７０吨 天；
（１１）各类果奶、饮料奶充斥市场，销量颇巨。
在对ＳＹ市场液态奶的分析中我们发现以下几点对于乳业的营销战略制定极为重要：
第一，ＳＹ市民液态奶的人均消费远远低于国内城市的平均水平，仅相当于国内城市水平的三分之一。仅从液态奶现有的销量上，就具有巨大的上升空间。而更为有趣的是，ＳＹ人对奶粉的消费却容量巨大，折合成液态奶相当于２７０吨 天。这一现象说明，ＳＹ人对牛奶类产品的消费并不低，市场容量巨大。看来，ＳＹ人只是对液态奶消费意识淡薄。这说明，ＳＹ本地市场具有巨大的市场空间可挖。
第二，目前的ＳＹ市场没有强势品牌，更没有强大的竞争对手。国内的其他有实力的厂家如：三元、伊利、帕玛拉特等均觉得ＳＹ市场犹如“鸡肋”，一方面资源和精力无暇顾及，另一方面感到ＳＹ市场容量太小，如果大规模进行宣教，企业也承受不了，因此，近期并无大举进攻的准备。其他的当地杂小厂家实力平平，也难以和ＳＹ乳业进行竞争。
第三，ＳＹ乳业本身的产品线不全，中高档�