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如果有足够的了解，又如何同下属们建立信任的关系呢？下面我们来学习一下优秀的管理者们通常采用的一些举措：
1。 公开。下属的不信任大多是因为不清楚你在干什么。因此，要明确决策制定的标准，解释决策的基本原则，坦白问题，保持信息的畅通。
2。 公正。在做决定或行动之前，从客观公正的角度来考虑别人会如何看待这些问题。在绩效评价时要客观公正，在奖励分配时要注意赏罚分明。
3。 说出你的感受。领导者通常都表现出很硬朗的形象，冷漠，不易接近。如果你能够同别人分享喜怒哀乐，其他人会明白其实你也是个有血有肉的普通人。他们会变得理解你，从而更加尊重你。
4。 讲实话。如果说诚实是建立信任的关键因素，你就应该努力使人相信你是个讲实话的人。人们总是可以容忍并理解一些“不想听到的事情”，而不愿意看到领导者在欺骗他们。
5。 始终如一。人们总希望自己可以预期他人的行为。花些时间好好想想你的价值观和信仰，让这些一以贯之地指导你的决定。
6。 守诺。信任要求人们觉得你是可靠的，因此你必须信守诺言，要说到做到。
7。 保密。人们会信任和依靠言行谨慎的人。如果别人告诉你一些秘密，可能会使得自己更容易受到伤害。所以，他们希望你能保证不会和其他人谈论这些事或者泄露这些秘密。
8。 展示能力。通过展示你的技术和专业能力，来增加别人对你的钦佩和尊敬，还要注意展现你的交际、谈判和与人相处的技巧。
在这里，我们来看看诸葛孔明的一个反面教材。
诸葛亮一生谨慎，这是他的优点，也是他的缺点。出于这种小心谨慎的个性，诸葛亮在选拔人才方面总是喜欢找理论高手，比如蒋琬、费祎、姜维、马谡等人。当然，这些人的确都是英才，但却缺乏大胆创新的精神和丰富的实战经验。
最冤的要属“魏延谋反”一事。不管论武功还是比谋略，魏延都是不亚于“五虎上将”的人选，但却始终得不到重视。当时，魏延曾提出率领万人，偷袭潼关，然而诸葛亮却认为此举草率，没有同意。诸葛亮死前还做出了“魏延必反”的预测，后来魏延真的反了，这是诸葛亮的“神机妙算”吗？恰恰相反，正是由于诸葛亮长期的压制和猜忌，才造成了魏延的心理失衡，最终走上了毁灭之路。
高明的领导要能使差的变为好的，好的变为更好的。而诸葛亮却使好的变成了差的，教训不可谓不深刻。
对领导者最大的考验不在于你自己的工作成效如何，而在于你不在时属下的工作成效怎样。诸葛亮辅政后，事无巨细都要亲自过问，从任免一个县官到军中打二十板子以上的惩罚都要亲自决断，终致“鞠躬尽瘁”而死。
这看上去很令人钦佩，但无意中却限制了人才的成长。结果诸葛亮死后，蜀国人才青黄不接，造成“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。
将帅之才——高层管理者或领导者大将之风，扭转乾坤
在中国象棋中，当出现残局子少或者关乎危难的紧要关头，常常会露帅助攻，这和很多领导者的受命于危难不谋而合。在企业遇到关键性的机遇或者挑战的时候，领导者往往不会依然固守在自己的“九宫”之内，而是勇敢地站出来，有所担当，有所作为。其实人们所谓的“大将之风”往往也在于此。
众所周知，领导者出色的领导能力无论对于企业、政府还是各类组织都是至关重要的，它无时无刻不在影响着组织的发展。
将帅之才——高层管理者或领导者成为“将”的自发性
虽然很多优秀的将帅之才是在不断的打磨和历练中才能得以成就的，但是也有很多将帅之才具有与生俱来的特质，在这里我们可以称之为天赋，也称为“将”的自发性。
大将的能力实际上就是促进一个群体实现目标的能力。如今人们通常会用这样的词汇来形容一个优秀的领导者，例如有感召力、充满活力、自信、智慧等，甚至被冠以“灵魂人物”，但是纵观历史，我们却会发现身边那些公认的优秀的大将们的个性确是大相径庭的。
因此，想要找出他们所具有的特殊品质大都是徒劳的。然而仔细分析，我们还是不难发现，大多数人认为的成功的领导者还是具备一系列能力的，其中有六种尤为明显：
1。 成功的渴望。
2。 能影响和领导他人。
3。 诚实正直。
4。 自信。
5。 智慧。
6。 对所涉及领域有很丰富的专业知识。
然而，仅仅拥有这些特质并不能构成领导能力，要成为一位称职的领导，还需要采取正确的行动才行。
将帅之才——高层管理者或领导者扭转乾坤靠领导力
有了成为“将”的自发性还是不够的。企业之间的竞争就如同对弈的双方，甚至对手都是很多个，如何在没有硝烟的商场上带领自己的“部下”奋勇杀敌，如何在危难的时刻力挽狂澜、扭转乾坤，还需要领导者充分发挥自己的领导力。
（一） 为未来负起更多的责任
谁能对未来负起更多的责任？回答是：我们自己。无论如何，组织也好，社会也好，我们正在逐渐从一个一切都已经为我们安排好的世界转变到一个要我们为了自己的未来负起更多责任的世界。我们要为自己安排，我们要自己去安排。我们要自我激励，自我动员，自我规范，自我促进，大胆变革，追求持续发展。
人们千百年来讨论、研究提高领导能力，这实际上是人类设计和建设未来的标志。人们自己要不要有领导力，是那些认为自己的命运应该由别人来决定和认为命运掌握在自己手中的人的区别。总之，自己要为未来负起更多的责任。
（二） 重要的是“领导者组成的组织”
既然讲到了领导的作用、领导的贡献，我们很自然就会问：我能做什么贡献？我怎么能成为一个领导？我怎么去激励、动员、规范、促进别人共同发展？一说起“领导”，人们就会把它和老板等同起来，好像只有老板才是领导，其实每个人都可以是领导。我们讨论领导能力，其实就是讨论“领导者组成的组织”。如果说领导只是指老板，那就不存在“领导者组成的组织”，因为领导仅仅是那几个高职位的人。而如果说领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人共同发展，那么组织中的每个人都有潜在的、明显的领导能力，都能在他们适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式领导别人。
（三）在不同的领导职位能发挥不同的领导能力
领导有三种不同的类型，或者说在不同的职位上所表现出来的三种不同的领导能力。第一种领导是高层领导；第二种领导是基层领导；第三种领导是在组织内部的相关联系人。很多CEO经常抱怨说，员工没有真正地贯彻他们制定的战略。尽管CEO的权力很大，但他的想法仍得不到实施。究竟为什么？那就是基层员工没有领导力，即没有承担起责任，上层领导也没有放权给基层领导和员工。但是，很多CEO忙于实施自己的战略，没有认真思考过这样的问题。
实际情况是，许多重要的变革与创新的发起都来自于基层领导。正常情况下，很多基层领导具有极大的热情与能量带领本团队做一些创新的事情。他们愿意承担风险，而且很多基层领导从他人那里学习和建立了学习型组织。组织内部的相关联系人是指社会关系网络联系者，他们没有一个固定的职位，可以是任何人，一般情况下他们是无形的领导，他们是靠自己的关系来领导这个网络的。
（四）真正的领导能力必定经历过苦难的洗礼
这三种类型的领导互相依赖，只有很好地理解它们之间的相互关系，才能制定有效的领导战略。如果领导不是学习者，就难以建立学习型组织。真正的领导能力产生于工作中，而且领导者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。很多大学的管理学院都设计了大量的培养领导能力的课程，很多大企业也都大量投资于经理人领导能力的培训这些都是需要的。然而，世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语，困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树，木纹规则却并不美丽。领导能力也是如此。领导能力是在经历艰难岁月的洗礼、应对各种挑战中形成的。
（五）应对挑战才是领导的关键
很多领导者在某一阶段会做得很好，他们知道如何去激励别人。但长期的激励则是另一回事。你可以使用恐惧来刺激别人，也可以让人对一项工作非常兴奋。但几个月之后，员工就会习惯于原来的状态。他们需要新的挑战。
所有成功的领导人都知道，应对挑战才是领导成长的关键。能够应对挑战、克服困难，比懂得如何激励别人更能体现一个领导的能力。很多人都知道如何激励、动员、促进别人，但相对较少的人能够战胜巨大的挑战。而这，正是学习能够带来的一个巨大机会。
（六）成功的领导者应懂得驾驭不同的文化
创新者还经常成为其他人的敌人。人们很容易对自己创新的想法产生热情，认为自己在用一种不同以往的方法做事。但是，如果不能与团队内的伙伴建立密切的关系，不能让整个组织都了解自己，你就容易被孤立。创新者容易产生一种被围困的感觉，认为大众都在反对自己，认为自己是变革的拥护者而其他人都是反对者。
而优秀的领导者比其他人更能适应创新带来的挑战。有一位曾长期领导多个创新型团队的经理人曾说：“作为一个创新型团队的领导，我的任务是必须同时生存在两种文化中，一种是创新、学习的文化，这是我认同的文化；但我也要适应更大范围的非学习与创新的文化。我要了解哪些人与自己思维不同，哪些人不理解我们的想法，他们还用数字来评价我们的业绩。我必须使用他们的语言来与他们沟通。”懂得使用不同文化的领导虽然很少，但他们大都是成功的领导。
（七）把挑战当作动力推动变革
能够周旋于创新的拥护者与反对者之间，能够游刃于不同的文化，是善于应对挑战的领导者的一个特点。把挑战当作动力不是一件容易的事。面对挑战失望、恐惧，都是人们的自然反应。但在另一方面，你可以与它们一起舞蹈。世界上所有的生物只要存在，就在不断地变革。一个有能力的领导应当学会将挑战当作培养自己变革的动力。只有真正理解了种种不同的挑战以及变革的重要性时，才能真正拥有一位领导所具有的素质。
将帅之才——高层管理者或领导者“御驾亲征”谈团队
在关键时刻和危急关头，“将”的表现将直接导致最后的输赢。可是这里我们想说的是，如果一方只剩下了“将”一个子，无论如何这个战斗都是无法进行下去了。哪怕最后“将”只带领了一个小卒，都需要“将”的一种能力，那就是“将”作为一个团队的领导者的能力。他永远不是也不可能孤军奋战，他需要不断学习建立、协调和完善自己团队的能力。
对大多数的管理者而言，他们面临的挑战是如何成为一名出色的团队领导。他们要学习一些技能，例如与他人分享信息的耐性，信任别人，放下架子，明白什么时候进行干预。高效的领导要有把持平衡的能力，懂得何时让团队独立工作，何时对团队进行调节。新的团队领导者在团队成员要求更多自治时要加强控制，在他们需要支持和帮助时适当地放任团队。
领导者必须承担责任，包括训练，帮助，处理原则问题，评价群体或者个体的绩效，培训和沟通。领导者通常都具备上述能力中的大部分。更好地评述团队领导工作的方式是将关注的焦点放在两个优先上：管理团队的外在边界和推动团队的工作进程。我们把这两个优先分成四点来说明：
1。 团队的领导是团队与外界联系的纽带。外界环境包括上级领导、内部的其他团队、消费者和供应商。领导代表团队与外界打交道，保护所需的资源，了解团队成员的需要，从外界收集消息并与团队成员分享。
2。 团队领导是解决问题的能手。团队成员遇到问题寻求帮助时，团队领导应尽力给予解决困难。这些问题基本跟任务的技术操作没有关系，因为团队成员显然比领导更了解任务的具体实施问题。领导所能做的是找出问题的症结所在，与成员交谈，从外部环境得到所需的资源。例如，一个航空公司的某一部门发现短缺人手，那么团队领导就要负起责任争取到更多的员工。他可以把这个情况反映给上级，并得到许可从公司人力资源部抽调。
3。 团队领导者是冲突协调者。当不和的苗头出现时，他们要抓紧解决问题。冲突的源头是什么，涉及哪些人，问题是什么，有几种有效解决方案，每种方案的利与弊是什么，通过让下属回答这样的问题，领导就会把团队内部的斗争减少到最低限度。
4。 团队领导是教练。他们使期望和任务清晰，通过描述、沟通、帮助并且采用其他一切必要的方式来帮助团队成员提高工作绩效。
将帅之才——高层管理者或领导者四四方方的禁锢——将的悲哀
在中国象棋，将帅只能被禁锢在小小的九宫格中，且不能与对方将帅形成“明将”，这不可不谓是将的悲哀。
一、 将的角色定位
“将”在象棋中是用来做什么的？或许一个下棋多年的高手也无法用一两句话把这个问题讲明白。你可以说它是胜负的关键，也可以说它是士气的象征，尽管它被禁锢在小小的方格里，但是只要它在，整盘棋就没有结束。
在企业中，能称得上“将”的角色必然是那些位高权重的人，也就是我们所熟悉而又陌生的领导者。
那么领导者是什么，他又是做什么的呢？这样的问题甚至连某些领导者本人也并非很清楚。现在，越来越多的人认识到了领导者与管理者之间的区别和联系。如果说什么是领导者我们并无现成的理论可以学习，那么关于“什么是管理者”，早在20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）就用他的“十种角色论”加以论述了。
亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究，其结果向长期以来人们对管理者工作所持的看法提出了挑战。他认为，所有管理者都被授予了负责一个组织的正式权力，这种权力使之具有了三种人际角色，而这三种人际角色又产生了三种信息角色，这两类角色使得管理者能够扮演四种决策角色。
（一）人际角色
1。 名义首脑角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。比如当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班带领一群学生参观工厂时，他们都在扮演着挂名首脑的角色。
2。 领导者角色。从某种意义上说，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒员工等。
3。 联络者角色。明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系；当这位销售经理通过市场营销协会与其他公司的销售执行经理接触时，他就有了外部联络关系。
（二）信息角色
1。 监听者角色。管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。
2。 传播者角色。管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。
3。 发言人角色。管理者把某些信息传递给外部人士。
（三）决策角色
1。 创业家角色。管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。例如发起和监督那些将改进组织绩效的新项目。
2。 故障排除者角色。管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题。
3。 资源分配者角色。管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任。
4。 谈判者角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需�