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一些公司在发展和教育方面考虑得非常深远，他们把提拔和加薪都和教育成绩相挂钩。为了提拔到更高一个层次或者为了工资的增长，员工认识到他必须完成合适的资历水平以上的一定课时量的学习。当报酬与发展和教育挂钩时，结果是什么呢？你实际上会看到100％的员工如同赶时髦一般争先恐后接受在职教育。
若你不坚持和确立学习的要求，你将面临什么呢？最近，我应邀去一家大型医学中心与它的经理们就一系列继续教育项目进行合作。事实上，他们要求我讲授整个管理学课程。与这些出色的工作伙伴在计划会议上讨论时，他们表示，希望他们的经理能有80％至85％的出勤率。我自然而然地问起那缺勤的15％至20％的实际情况，他们告诉我“他们从来没来上过我的课”。计划者实际上把这个项目看作一个自愿项目。当被问及他们是否不喜欢那些人到席时，一如既往——尤其是从期望扩大影响的范围和提高成本利用率的角度考虑——他们说他们宁可100％的出勤率而且承认坚持不合作者很可能也是最需要培训的人员！我问及是否曾考虑过采用命令式的出勤政策时——因为作为相同管理队伍中的专职人员，每个人都应该抓住这次机会去掌握相同的系列概念、相同的术语、相同的价值观念。一位执行官深知此项建议的重要价值，但是尽管如此，他还是采用了自愿的传统方式，他表示说：“我们从不那样做。”因为这个地方的一个变化触动了我很长时间——尤其是每个人都同意，项目内容和提高员工素质项目的重要性——我直率地问管理者你们担心什么。简单地说就是：员工的抵制——那些“不喜欢它”的人的愤怒。“好吧，那么，”我回答说，“现在，谁真正管理你们的公司？”我的最后一个问题让全场陷入了沉默。
值得称赞的是，项目设计者最终决定：这是一个对公司有着重要意义的工作，不能对此放任不管或者让员工为所欲为。有鉴于此，他们做出了出勤的强制性要求。
无论是在你的公司内外，在职教育和专业学习的机会有多重要？在你自己的部门，在你自己的责任范围内进展得如何？为了提高员工的能力，你可以做些什么呢？
第三部分：积极预防八步法给予持续的反馈
积极预防问题员工的另一个步骤是提供持续的表现反馈。让员工定期知道他们表现如何。员工们想知道他现在干得怎么样。而大多数公司让他们了解这些的机会是一年一次。妙极了！你多么愿意成为保龄球协会的会员，并且每周都去打保龄球，或许还一周去两至三次，但是你愿意一年只有一次机会让你知道你的得分吗？你多么希望整个赛季一场不落地观看你最喜欢的棒球队全部的比赛，但是你愿意除非赛季结束时否则从来不看一眼计分牌吗？你多么渴望与你疯狂爱上的人儿约会，但是你愿意除了在12个月后你无从知道他或她是否喜欢你？这种荒唐可笑的事对你来说是合乎情理的吗？当我与全美各地的经理人交谈时，对他们来说似乎也不合情理。他们几乎一致讨厌现在的表现评价方式。
第五章和第六章将会具体讨论表现评价问题。在这里，让我们简单说，那些没能设立制度令员工们了解他们现在的表现情况的经理就是将他们的员工置于失败之地的经理。对绝大多数经理谈这些确实令人不舒服，很明显，我们需要一个比让经理如此难受的办法好得多的方案。
简言之，有效的机制应能进行自我评价。员工们用确定工作量的方法、季度工作计划与审查法（目标管理法）来评价他或她自己的表现。我们也清楚表现评价的目的在于通过评价员工现在的工作表现来规划他未来的表现。而这就不仅仅是回顾他去年有什么失败之处，并且最终，表现评估应当评估工作表现而非其他个性因素。
如果我们有一个有效的办法来告诉大家他们现在表现如何，那么我认为善良的员工会努力纠正他们的行为。但是如果我们没有提供这些有用的信息，他们怎么可能纠正、希望理解、甚至明白他们正在做的事情呢？
７创造处理私人问题的途径
在我们的积极预防八步法中，第七步是提供处理私人问题的途径。每个人在他/她人生中的某些阶段都会遇到一些个人问题，也许会发生家属成员的疾病、死亡、离异等这样或那样的不幸。在我们的工作中，我们准备如何去处理这些问题呢？如果我们没有拿出办法，员工就只能靠自己了——那就听天由命，祝雇主好运吧。
若管理者没有做好充分恰当的准备，当困难突然出现时就会发生下面的矛盾现象：一些公司允许员工一年可请两周的病假，但却没有规定长假或者为致残的员工订立处理措施。如果员工的病恰好能在两周内痊愈，那当然好。但是如果不是这样，你将会怎么做呢？其他公司会讲：“好吧，我们不能在两周外还付你工资，但我们可以给你所需要的休息时间并且一直保留你的职位。”这样好像至少要比说因为你不能缩短你的病期你就得滚蛋更为灵活和人道。
我现在要提出的问题是一家公司提供给员工处理自己的个人问题的政策究竟能有多灵活。一些公司确实深思熟虑过这个问题，并且提出了面面俱到的员工帮助项目。越来越多的公司正肩负起一些传统的帮助职能，诸如建立员工健康室、设立救济金执行官、要求人事部门中人人都负有简单的咨询职能以及起到更大影响的一整套互相配合的功能。这些新式服务包括专业心理咨询、酗酒治疗、戒毒咨询、收入税助理、日托中心、压力管理训练、医疗保健、心理调整、饮食咨询和提供健康俱乐部的会员卡，可供选择的范围几乎无所不包。
员工不会忘记公司与他们站在一起的时刻。事实上，在美国工业界，最近30年来，一度失去的员工忠诚感正在逐渐重现。这是因为那些有足够眼光的公司在员工陷入危机时或者仅仅是需要某些帮助时提供了颇有成效而运用广泛的解决方法。在员工中享有声誉并让员工在此工作的公司不仅仅是让即将要堕落的员工不要掉队，而且让其他现在并无麻烦缠身的员工也充满对公司的高度忠诚感。因为他们知道，当他们陷入麻烦时，会得到公司的帮助。在我曾做过的研究中，从节约开支角度考虑，我还发现这样做还会有一个实际的投资回报，它降低了医疗支出，减少了工人补偿申请的数量等等。
尽管这些帮助项目和途径不全然能够解决员工的问题，但也许有助于他/她度过这个艰难时刻。让员工度过艰难时刻，让他们回到正常的工作和生活中来，这就是全部的意义所在。所以，问题在于我们的帮助制度合适吗？还有其他的办法适合作为“挡球网”或者预防机制起作用吗？
第三部分：积极预防八步法历数行为后果
积极预防过程的最后一步就是检验公司中的行为结果。让我们从一个简单得已是常识的行为原则说起。
１一个得到支持、奖励和认同的行为很可能会被重复。
２一个没有得到支持、奖励或认同的行为很可能逐渐减少或者消失。
上述原则可能适用于好的行为，也适用于坏行为：获得强化的好（坏）行为很可能被重复，如同没有获得强化的好（坏）行为很可能会逐渐消失一样。
根据这些原则，看看你们公司中的奖励制度如何？什么是可以获得奖励的行为呢？我想说许多公司对一些行为并未给予恰当的奖励。如果你生病了待在家中没去工作，我们会付你工资。如果你发生了事故，遭受了严重的人身伤害和重大财产损失，我们会付你工资。如果我们缺乏知识或勇气对你这样一个问题员工采取行动，那么我们每周付你工资就会延续你那令人不满的表现。如果你退休或者永远离开了公司，我们会掏钱。如果你去世了，我们也会掏钱。因此我们发展的奖励制度并不真正有益于公司的一切行为。这会在有些时候造成有害行为的重复。再说一次，获得支持、奖励和认同的行为将会被重复。
一个有完美出勤记录的员工会遇上什么事呢，他/她从不生病吗？正如雷德·巴顿斯译者注：雷德·巴顿斯（Red Buttons），美国著名的喜剧演员，获第30届奥斯卡最佳男配角奖，代表作品《樱花恋》。所言：“他从未吃上一顿晚餐！”一直为团队竭尽全力的人又如何呢？“他从未吃上一顿晚餐！”一直为企业出谋划策的人又如何呢？“她从未吃上一顿晚餐！”我们根本不认识他们。我们把大量的精力都倾注在了制造麻烦的员工身上，然而却没有花时间跟那些与我们团结一心的员工相处。
员工们在态度调查表中反映的一条最常见的意见是：“只有等到你做错了事，你才会从经理那里听到些意见。”你是这样对待你的员工的吗？不要误会我的意思！我不是反对请病假或者是带薪休假或者其他的福利。我只是想说我们有时发出了一套滑稽古怪的信号，当员工以此来指导行动时无所适从。
有没有一些报酬、赞赏、奖励是给最佳出勤者和优秀业绩者呢？当然，一家公司每年都安排一次奖学金式的宴会犒劳各部门中做出重要贡献的人士。另一家公司会选择一名员工作为“本月标兵”。还有，公司全年都有各种各样的奖励制度，或是颁发阶段性奖励证书，或是分发印着“小精灵”图案和“好棒”字样的百分百绿邮票。员工们置身于这样一种制度中，会感觉到获得支持，得到认同的快乐。而且，这种制度发出了一个清晰持久的信号，告诉员工们那样的积极表现在今后是会被赏识、认同和要求的。
一些最成功的销售公司，诸如玫琳凯化妆品公司、安利公司，单单采用这一原则就已取得引人注目的非凡成绩。在彼得斯与沃特曼所著《追求卓越》译者注：《追求卓越》，1982年出版，被誉为“美国优秀企业的管理圣经”，作者汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼是著名的麦肯锡公司的专家。一书中，有一个很有意思的发现：每个优秀的公司都有一个“丰富的奖励制度”。这里的“丰富”意指各式各样、别具风格、魅力动人和具有吸引力。在你们公司里有这样的制度吗？
惩罚程序是行为结果讨论的另一个主要方面。如果我工作表现不良，公司会对我怎样呢？我是否会收到谈话邀请，还是大家保持沉默并开始逐渐产生对我的消极情绪？当员工有麻烦时，有些公司会真正努力准确地告诉员工他们表现如何。我并没有暗示说与经理的交流是唯一应当做的事，但是我确实认为如果员工已经被叫来训斥了，就有必要让他们听听评价和意见。
如果你正考虑如何去使用奖励手段，你也应当注意采用不予提拔或者是降低薪水的办法。假使上司唯一可用的经济制裁手段仅仅是不予提薪，那么薪酬管理的作用就会非常有限。减少工资或降低工作级别也应当成为可行的手段。这些会是有力的信号，它会清楚地表明某个员工的表现未能达到期望的水平。这种办法的目标是为了帮助员工达到合格的表现水平，而不仅仅是为了处罚。
经理们不应当容忍平庸者。经理们唯一能接受的应该是达到较高水平或者实际期望水平的工作表现。员工们不笨，他们够聪明。要么实现管理者们的期望，要么离开公司去令他们感觉更舒适的地方。我没有建议经理们抄着棍子在办公室走来走去，或是与员工发生争吵来表达他们对平庸者的不满。没有人称我们为国王或是上帝。这并不意味着一个没有做出合格表现的员工就一无是处，或者我们必须证明他糟糕透顶。这也许仅仅就是一个特定的人与一份特定的工作之间不适合而已。我们的管理工作就是要讲清楚要求是什么，说明在这个环境中该做什么，并通过对积极和消极结果的有效管理来清楚地传达给他们。
本 章 小 结
如果我们能够挑选出优秀的应聘者，让他们熟悉需要了解的情况，提供他们所要求的上司搭档，积极重用他们，通过专业教育和培训挖掘他们的才能，给予他们大量的信息反馈，为解决他们的私人问题提供帮助途径，最后用一个有力持久的有效机制来管理考核积极和消极的工作业绩，那么我们就有理由期望他们会有出色表现。然而，这样是否就能保证他们不会成为问题员工呢？不是。
但是，如果没有上述专业化的方法，我们武断地选择员工，让他们在不熟悉的环境中瞎撞乱碰，把他们分配给比尔·弗拉德汉姆这样一个十年来没有管理业绩的家伙，指派的工作与他们的技能不相称，从而不能重用他们，既不鼓励也不提供机会让他们学习新东西，没有给予信息反馈，没有为解决私人问题给予帮助，也没有努力使工作表现与报酬相一致——所有这一切的结果是毫无疑问的，有人称它为失败，但也许称它为渎职更恰当！
第三部分：积极预防八步法我讨厌工作情况评估
在公司里，很可能没有比谈论工作情况评估这个话题更能激起大多数管理者反感的事情了。我记得当我刚刚从事管理工作，还是个人事部门的年轻职员时，让经理们去填写工作情况评估表是一件多么困难的事情。他们总是拖拖拉拉，要过很久才把表格送回人事部。我们不得不一直督促他们，并要采取进一步的行动才能让经理们乖乖照办。当表格被送回后，又会发现经理们常常填写得很糟糕，或者他们仅仅按照去年填写的那样重填了一份而已。这样说也许会很公平，没有比不得不进行的工作情况评估更让经理们感到漠不关心或不感兴趣的事了。
在和一些经理进行交流的过程中，我注意到他们在被要求填写工作情况评估表时会表现出大量的抵触情绪和消极态度。我曾天真地认为经理们就像总是在泥地里蹒跚而行的老尼安德塔人译者注：尼安德塔人是50万年前至20万年前生活在欧洲的古人类。，就是不愿做明显必要和正确的事情。这数百位经理明显跟公司的步调不一致，其观点无疑是错误的。这些不愿意配合人事部门工作的经理们显然没有理解公司的现状。
那么，他们过去为什么要拒绝填写工作情况评估表格呢？
为什么管理者讨厌工作情况评估？
在一次全北美的专题研讨会上，我曾有机会仔细聆听经理们讲述他们不喜欢做工作情况评估的原因。事实上，作为一个教育者，我发现如果我不给他们一个发泄对表现评估不满情绪的机会，我就根本没有办法让他们老老实实地坐着，思考实施工作情况评估的新方法。下面是许多经理不喜欢做工作情况评估的原因：
１我讨厌扮演上帝。进行工作情况评估让我去扮演一个评价员工的角色，破坏了我和员工的正常工作关系。
２你怎么对付守旧的人？他们已经从事那份相同的工作20年了，你没有什么关于他们的新东西可以谈论。
３我的下属就是认为他们的工作不同于我所做的工作。工作情况评估变成了一场我和员工关于究竟谁的看法更正确的辩论。
４工作情况评估的过程太形式化。填写所有这些无聊的表格是一件虚伪做作的事情。
５工作情况审查制度中的大量条款看起来和员工正在做的工作根本没有任何联系。
６我怎样评价一个新员工？我甚至还不知道这个人呢！
７这个表格极其差劲。它太复杂了（太愚蠢了，太长了，太短了，太不合适了）。
８我不喜欢做工作情况评估的时机。人事部门总是要求我们在做薪水复核前把表格填好。那个时候，我的员工甚至不听我所说的话。他们只听从一件事：是否会给他们加薪。
９每次填写表格，我都会很不舒服。我不常做这种事情，所以每次填工