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公司，再也无力追上。
记者：我还有这样的看法，一个企业的企业文化既然受一个企业的高层领导者领导文化的制约和影响，那么当企业的规模有了一定程度的扩展，企业的组织层次也有所扩张的时候，企业有可能就形成了中层管理文化或者是团体组织的组织文化，这种文化可能优于目前的企业文化，从这个变化角度来说，企业文化不是要逐步弱化并被取代了吗？
经盛：我们认为文化与战略是一个企业持续发展、基业长青之本，文化决定战略的基本假设，而战略又决定了公司发展方向，这是第一个层面的问题，而规模扩展、组织结构变革等问题都是第二个层面资源配置的问题。当公司规模扩张，组织结构变革的时候，拥有优秀企业文化的公司必然要在其核心价值观的统一之下进行上述活动，否则，企业将面临无法形成凝聚力和向心力的困境。企业文化分为主流文化与亚文化，部门文化（职能层文化）隶属于主流文化，并受到主流文化的高度控制；而亚文化则是在统一核心价值观的基础上的更为独立的子文化系统。如果一个企业因为部门文化或者亚文化的发展而弱化主流文化，那么这家企业就已经走到四分五裂的地步了。企业文化实际上是一个不断完善和提升的特殊文化，它具有阶段性，随着企业的壮大发展，它只会不断地完善、创新，但创新改变的基础是不会变的，变的是外延，内在的本质还是由初始文化决定的。
第五部分文化实施，刚柔并济之学
不能就文化而文化
企业文化流淌于企业管理的每一个环节，如果就文化谈文化很容易陷入到形而上学的企业文化误区当中，很难相信，一个满嘴企业文化专业术语的企业文化专家，连公司战略与人力资源的基本知识都不懂，那他们公司的企业文化又是如何贯穿到企业管理细节当中的呢？
专家们尚且如此，更不要说企业的具体操作人员了。举一个我们和某企业的企业文化部进行企业文化实施体系讨论的实际例子，从中可以看出该企业在实施企业文化时的迷茫。
当我们就企业文化建设的进展与某企业的人力资源部全体员工一起座谈的时候，我们直截了当地提出了这样的问题：“就企业文化而言，这一段时间你们都想了些什么，又做了些什么？”
人力资源部经理跟我们直接讲：“我们非常茫然，我们只能做第一季度的企业文化实施方案，但老总却要求我们把全年的企业文化方案都拿出来，我们无从下手。”
企业文化专员：“除了把企业报纸办得越来越好之外，我不知道还应该干什么，另外还是弄不清楚企业文化实施到底要怎么做？”企业文化专员目前最大的工作任务就是从各部门要文稿，然后编辑企业报纸。
事实上，如果人力资源和企业文化两大职能同属于一个职能部门，＇这就很容易开展企业文化实施体系了。这个企业就是这样的情况，但他们目前还停留在企业文化的具体形式当中，对企业文化的实施能够想到的仅仅是企业文化活动、刊物和培训，也就是说，他们还是就文化而文化，不能从战略角度看文化，因此我们为他们做了如下分析：
其一，目前已经开始实施的企业战略规划已经建立了一套完善的战略规划年度运行体系，人力资源部与总经办是战略执行的两大部门，目标管理与绩效考核主要是人力资源部在负责，负责战略信息收集和分析的部门是总经办，应当说这样的运作体系使得人力资源部对整个企业战略发展有着非常直接和透彻的了解。
其二，人力资源部已经完成了人力资源战略规划、薪酬福利及绩效考核板块，但除了绩效考核已经开始运作之外，其余两个模块尚在试运行阶段，并且后续的招聘、培训及晋升三大模块也将在咨询公司的协助下开始。也就是说，该企业正处在企业重构人力资源流程、打破原来的体系、导入战略与文化的价值倾向制度的黄金时期。
其三，企业文化已经建立了以企业哲学为核心的整个企业文化体系，包括具体的围绕战略与人力资源的实施方案。
从企业文化战略实施的角度来看，决定企业文化能否由虚入实的三大主线已经完成，此时已是企业文化深入人心的大好时机。
但人力资源问在负责具体项目工作时，自己却没有能够跳出企业文化理解企业文化，没有把文化提到战略的意识，就文化而论文化，当然就无法真正领悟到企业文化的精彩，也难以把握企业文化与企业战略协同并进，通过人力资源固化价值的总体方向了。
因此，我们强调，企业文化实施体系一定不要把企业文化的职能只局限在自身的范围内，要从公司战略、人力资源和企业文化三者之间找到一个协同，要站在战略的角度理解企业文化，从战略的高度运行企业文化，以配合公司战略和人力资源的运作，只有这样，才能脱离企业文化的形式主义，真正将企业文化作为一项战略和管理职能。
11。2 文化也可以考核
先讲一件发生在我们咨询团队里的事情。
事情发生在讨论客户公司KPI绩效考核体系指标设置的时候，团队成员进行了激烈的争论。
甲顾问（企业文化咨询顾问）：“目前KPI指标主要是可以量化的关键业绩指标以及难以量化的工作态度及能力指标，事实上工作态度及能力的考核可以与企业文化考核相结合。”
乙顾问（刚毕业的MBA）：“企业文化也能考核？我们MBA的老师从来没教过我啊？再说，企业文化主要是思想工作，思想怎么能考核呢？”
丙顾问（项目经理）：“没有考核不了的指标，只有怎么考核的问题。企业文化的考核首先要理解企业文化是什么。这样，乙顾问，请你结合客户的情况，与甲顾问就在KPI指标体系中设立企业文化考核的问题落实一个方案出来。”
乙顾问：“噢……”（张大嘴巴，丈二和尚摸不着头脑！）
甲顾问：“你还记得少先队的时候，每周一交德育考核表的情形吗？”
……
当然，这是一个发生在咨询团队内部的小插曲，但却非常有针对性地反映了目前企业管理者对于企业文化能否考核的一般态度。
在这家企业的人力资源战略中，我们坚持我们的立场，设置了KPI（关键业绩指标）、GS（工作态度及能力）以及CC（企业文化）三种考核指标。
企业文化不存在应不应该考核的问题，企业文化必须进行考核。
没有考核，企业文化就难以和员工利益挂钩，就无法落实。
问题在于如何进行考核。
绩效考核体系是企业文化落实的最好管理工具。
在我们的企业文化理论中，企业哲学的三大核心——愿景、使命以及核心价值观正是考核的标准。愿景主要通过KPI指标进行分解；而使命，也就是对待各相关利益方的态度同样可以通过例如客户满意度等指标进行考核；最为关键的是核心价值观的分解问题。
核心价值观是指导员工形成共同行为模式的基本原则，因此在企业文化战略实施中必须将核心价值观进行分解，形成若干配套的企业文化制度，通过制度来规范员工的行为，同时只有在配套制度完善的情况下，才能依据企业文化制度进行核心价值观的考核。
11。3 培训，使文化成为习惯之路
企业文化培训就是煲靓汤，不煲足时辰，味道就出不来！
广东人喜欢煲靓汤，放很多汤料，一煲就是十几个小时，直到煲出那个味道来。时辰不足，功夫不到，味道就出不来。
企业文化培训也是同样的道理。虽然企业文化就存在于企业中，但在没有系统提炼出来之前是散状的、凌乱的，没有核心的，甚至是冲突的。而经由提炼升华出来的企业哲学就必然有一定的高度和深度，那么在培训时就面临着要把升华后的文化精髓转变为浅显易懂、广大员工能够接受认可的道理。这个过程需要时间，心急是吃不了热豆腐的。
文化需要不断强化，只有反反复复地讲，多种形式地讲，结合各种内容来讲，才能讲透讲明白，员工才能理解。
企业家是旗手，企业文化经理是吹号员！
企业文化培训中，企业家就是旗手，他在带领大家冲锋陷阵之前要动员、要演讲、要用旗帜指明方向。
而企业文化经理就是吹号员，要把企业家发出的精神信号通过号角向全体员工传达，要通过号角鼓舞士气，通过号角激荡人心。因此，这个号角吹得明不明确、吹得响不响同样是非常重要的。
无论是旗手还是吹号员，都应该把企业文化培训融入到日常的工作之中，事件培训是最有效的方法。就事论事，运用企业哲学进行判断和评论是企业文化培训进行的经常形式。
一个总经理对我们说，他对自己讲得太多存在顾虑，怕企业文化中有太多他的影子，也怕因为他的地位，他一说话别人就不敢开口了。
这并不问题的关键，总经理自然应当身先士卒，应当成为企业文化的首席设计师和布道者。只要能够得到员工的拥护，在实践中证明是正确的，就要坚定不移地进行宣传贯彻。而员工的大胆进言应该通过建设沟通渠道来解决。
在我们设计的企业文化培训中，企业文化部经理承担着重要的培训者角色。因为他手中掌握着企业大量的相关企业文化案例，他需要将这些案例通过一定的宣讲技能传递给员工；同时他也是领导者精神、企业哲学最坚决的执行者，所以必须将他们的作用充分发挥出来。
企业文化培训就是白居易的诗，老太太都能懂！
如何让广大的普通员工深刻地理解企业文化的内容，企业文化工作既要有杜甫“语不惊人死不休”的锐利，但更要有白居易做诗、老太太都能懂的态度和技巧。普通员工是企业文化最普遍的受众，如果连他们都听不懂，企业文化就只能沦为管理者的文字游戏，所有的工作都是枉然。
作为企业文化哲学派的主流代表，我们为客户精心制做制作了企业哲学的文本。企业文化部以及公司内的很多中层干部一开始就认为哲学很高深，肯定难懂。其实不然，关键要看你如何讲解才能让自己明白，别人也明白。而并不在于采用什么术语。
企业文化部邀请我们参加他们与品管部一起开的企业哲学宣讲会，受众是一百多名品管女工。
这是刚刚成立的企业文化部第一次磨枪上阵。
首先是由一名课长向大家介绍企业文化的理论知识。她拿着一本企业文化书，按照里面的内容挑着讲，从文化一路讲到企业文化。底下的女工们都皱着眉头，对于她们来说，她讲的太抽象了，根本就理解不了。
接着是另外一名课长向员工宣讲企业哲学。同样，他捧着制作精美的企业哲学讲义，逐条向员工讲解企业之道。这一次好一点，他先念了一遍文本，然后讲解一下，再结合品管部最近发生的质量事故来使大家明白。但仍然脱离不了文本，显得非常生硬，而且延伸来延伸去都没离开工作。后来，不少女工都睡着了。
看到整个现场气氛不佳，企业文化部经理只好挺身而出，亲自上马了。她是一个风风火火、敢说敢做的人。她一上台就讲该如何和企业谈一次恋爱。一听到谈恋爱，女工们个个都来劲了。于是她就从谈恋爱开始，讲怎么挑对象，怎么相处，最后才引申到企业和员工就是在谈恋爱，大家要凝聚在一起，向着企业共同的目标前进。全场响起好几阵爽朗的笑声，说明女工们理解了。她又继续援引了我们给企业文化部讲过的一个比喻：战略就是如何带领大家走正确的路以及如何走，人力资源就是如何寻找一起走路的人，而文化就要鼓励这些人在正确的道路上不管艰难险阻永往直前。通过这样的比喻，女工们终于明白了最近企业在企业家的带领下都在做什么样的事情。
会后，企业文化部的经理又到车间里走访了刚听完培训的女工们，问她们听懂了没有，还有哪些需要改进。
企业文化培训就是要达到这样的效果，要采用多种“人民群众喜闻乐见”的形式来摆事实，说道理，使企业哲学的宣讲深入浅出，深入人心。而员工也能够在理解的基础上运用自己的聪明智慧来诠释企业文化，实现从下到上的另一次企业文化高潮。
11。4 制度是让想犯错的人犯不了错，文化是让有机会犯错的人不愿意犯错
是制度至上还是精神至上？从理论上说，中国还没有形成中国式的管理模式，由于缺乏理论的指导，中国企业往往会陷入两种极端：有些企业家非常崇拜西方管理模式，期望通过导入完善的管理制度来杜绝所有的管理漏洞，因此企业的制度极端完善，有一家企业声称其制度达到一万条以上，其结果往往陷入了“制度至上”的泥潭当中；而有些企业家则过分强调人性化管理，对人性的假设以“善”为惟一标准，因此对所有员工都强调“宽容”之心，期望通过感化改变员工，对屡屡犯错的员工一再姑息，这也掉入了“精神至上”的陷阱之中。
我们认为，制度与精神（在企业中通常称为企业文化）其实并不矛盾，从制度经济学的角度来分，制度分为正式制度与非正式制度，企业管理制度属于正式制度，而企业文化则属于非正式制度，二者关系紧密，如果将它们截然分开就会陷入我们上述所说的非此即彼的管理极端。赞成“制度至上”的企业家，在实施过程中肯定会发现，就算你的制度有多完善，肯定还是有空白的地方，或者出现制度虽然出台但却实施不了的尴尬局面。为什么？
制度是死的，人是活的，如果执行制度和被执行制度的人在内心是不赞成或反对这些制度的话，那么再完善的制度执行起来也会变味。
对于赞成“精神至上”的企业家而言，仅仅强调“宽容”是肯定行不通的，为什么？
企业首先不是宗教，就算是宗教，他们也有严格的教规约束教徒的行为，而不是仅仅通过精神的洗炼来约束他们；其次，人的本质还有恶的一面，就算是圣人，你也难保在完全缺乏监督的时候他会洁身自好，更不用说一家企业还存在着许多不同层次的员工，用太过人性化的管理模式来管理基层员工是一项成本很高的管理行为，而且效果不如严格管理来得好些。
如果说企业管理制度是让想犯罪的人没有机会犯罪，那么企业文化就是让有机会犯罪的人不愿意犯罪！
因此，我们认为，中国管理模式能否成功，关键在于正式制度和非正式制度的融合。中国企业能否在吸收西方较为完善和先进的管理制度前提下，建立中国企业的制度文化，或者说建立一种有效的企业文化，使西方管理制度与中国文化相结合，即“自律” 和“他律”的相结合，是中国企业能否建立竞争优势的关键所在。
第五部分惟有文化不能国际化
国际化是每一个中国企业梦寐以求的理想，在这个骚动的时代，对如何国际化的观点层出不穷，企业家如何选择适合自己的国际化模式，是国际化进程第一步要解决的问题。在这个过程中，企业家面临的关键问题是如何在两个不同文化背景的国度里建立一种能够共同理解并遵守的准则。可以想象得出，在中央电视台用一口比普通中国人汉语说得还流利和标准的外国人，在他们大声评述中国文化时，他们会那么容易从白酒的陈香之中品味出中国几千年的白酒文化吗？他们能否想象出为什么普普通通的白酒能够创作出如此多的千年传唱佳句？为什么李白的诗词无论谁翻译成英文都会感到索然无味，甚至是可笑？
文化是不能够等式化的，它不是一加一等于二的简单累加，仅仅通过分析战略、人力资源或营销等理性管理职能来找出国际化企业与中国企业之间的差距只是看到了问题的表面，深层的差异可能来自传统文化对于企业家思维根深蒂固的影响。因此，我们也很容易理解为什么跨国公司如此重视跨文化管理（cross culture management）的问题；，因为这是他们在实践中探索出来的，而那些妄图通过单一的价值观来传播他们的经营哲学的想法是不现实的，比如“信任”（trust）这个词在美国人与中国人的理解上就会存在偏差，如果不通过建立共同价值观体系来解决这种差异，国际化的梦想就永远只能是梦想！
因此，我们终究要回到“越是民族的就越是世界的”这句话上来，中国企业如果不从中国文化�