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改制之前，国企领导是一言堂，根本听不进别人的意见。管理上事无俱细，什么事情都得亲自过问，甚至连副总都无法参与决策。现在的领导任才唯贤，只要提的意见合理，对厂子有好处，就可以采纳。
国企时代的宿迁玻璃厂，那么多年来，几乎就没有引进过什么人才。改制后，太玻一举引进了20多名管理人才。在宿迁人才市场中，太玻摊位上所有的岗位都明码标价，不错的待遇也吸引了大量的人才，一度成为市场中摊位前人数最多的单位。1997年国企时期，宿迁玻璃厂曾经来了一批有高中学历的工人，但都是临时工。改制后，太玻看中了他们的潜力，有意识地将他们培养成为业务骨干，现在已经有48人被太玻聘用，转为了正式工。
改制前，国有企业职工不学习专业技术知识，也不关心工作，上班只是为了完成任务，干完8小时就走人。几乎没有人关心产品的质量，只要达到产量就能拿到奖金。改制后，太玻引入了质量管理认证体系，将员工的收入与产品的质量挂钩，实施绩效工资制度。产品的质量问题在很大程度上有了提高。同时人力资源部强化对各个岗位职工的系统培训，要知道在国企时代，是根本没有人力资源培训这个概念的。
经营管理更精
陈晓明 江苏太玻总经理
在内部管理上，公司重点采取措施将内耗减少到零，着力强化公司中层的执行力。在过去国有老厂时期，5个车间是相互独立的，各车间主任之间几乎没有什么交流，大家都相互不买帐，更不要说提供什么帮助了。改制后，公司规定车间主任每三天必须有一次内部的横向交流，以保持内部的和谐，减少内耗。这项管理措施的成效是显著的，现在各车间中层干部之间已经形成了一种自发的交流，遇到问题也会相互寻求帮助，而不是像过去一样死要面子，什么问题都解决不了。
付申忠 山东太玻总经理
回想这一年，山东太玻人顶住了资金等各方面的压力挺过来，确实很不容易。能有这般变化，首先要归功于太平洋建设的企业文化。一套好的企业文化和理念对于一个企业来说影响是很深远的。过去保温瓶车间、啤酒瓶车间和玻璃器皿车间直接统在一个玻璃公司之下，很多管理是交叉的，造成了不小的内耗。山东太玻挂牌后，公司成立了七部一室，明确了分工和职责，调动了管理人员的积极性。同时将保温瓶、啤酒瓶和器皿各成立一个分公司。这项措施效果非常好，分公司成立后，三个车间相对独立，过去互相之间扯皮的现象没有了，产品质量也有了保证。
主人翁意识更强
陈晓明 江苏太玻总经理
公司上到高层，下到车间职工的工作热情与过去相比也空前的高涨，执行力与以往相比大大提高，大部分的工作任务分配到中层后，下面就会一个个环节自己安排解决，不需要再督促。今年夏日的某个星期天，天降雷雨。大雨从早上开始下，到中午的时候，水已经快淹进厂房了。原本正常休息的机修、动力等后勤部门的职工看到这个情况在家坐不住了，有些职工顾不上吃饭就往厂里赶。一但原料和变压器被水淹了，后果不堪设想，肯定会造成重大安全事故。闻讯赶来的职工与公司中高层领导合力在厂房门口筑起一道道围堰，阻截雨水，同时用大功率的排水泵将雨水排到附近的大运河中，成功化解了危机。
第二篇 谁主沉浮并购做名（4）
对外协调更活
柳新亭 太玻董事长
目前太玻的企业运作模式和对外关系的协调与过去国有企业时期相比，简直是一个天一个地。过去玻璃厂作为老牌国有企业，吃的是铁锅饭，生产根本不是按市场需求来的，只要完成计划就行。销售方面也很少主动去开拓市场。厂领导也算是国家干部，根本不买地方政府的账，对外关系的协调几乎是零。
改制后的两家太平洋玻璃，将太平洋建设的企业文化理念及时地引入，公司高层奉行太平洋建设一贯的360度处人的标准。初到太玻的时候可以说没有任何的人脉资源，现在地方政府各职能部门的负责人都交上了朋友。人脉打通后，信息渠道也就畅通了许多，也带动了市场的开拓。仅江苏啤酒瓶市场的占有额一下上升到了60％。太玻的变化是大家有目共睹的，社会各界与两个太玻的交往也就顺畅多了。
付申忠 山东太玻总经理
今年是山东太玻的生存年，明年是发展年。到了明年，山东太玻作为太平洋建设大家庭的一员有望为太平洋做出自己的贡献。随着山东太玻的发展、壮大，以后可以继续整合一些同行业企业，做大做强。
刘光荣 山东太玻党委书记、工会主席
我来到玻璃厂已经有3年了，虽然期间厂子一波三折，去年7月到了几乎停摆的地步，但我对这个厂始终充满信心，经历磨难对于我来说也是一种财富。职工们也经历了三上三下，尽管信心比较脆弱，但是正是由于多年来厂况的动荡，使他们对自己手中的这份工作格外的珍惜。作为1958年建厂的老厂，山东太玻前身保温瓶厂的知名度和信誉度在业内仍然是位居前列的，只是过去由于经营管理上的不善陷入了暂时的困顿，潜力仍然值得我们去期待。滕州市委市政府对山东太玻也很关注，完全有信心将山东太玻重新做强。
李少林 江苏太玻工会副主席
尽管以太玻目前的实力在竞争激烈的国内市场中还不具备多大的优势，但是太玻还是有潜力可挖的。在销售市场方面，太玻目前已经抓牢了江苏境内了“三沟一河”，稳定了相当一部分的市场，可以重点去开拓其他市场。在内部生产管理方面，太玻虽然已经有长足的进步，但是这种改变并不完善，很多方面再使把劲，控制一下，还是能够压榨出一部分效益的。
不过我们也应该看到玻璃行业是一个微利行业，抗风险能力相对比较弱。每3年就会经历一个高、中、低的周期，如何抓住季节迎合市场、保持品种的平衡对企业的发展影响很大。好在太玻具备了一定的抗风险基础。
回首走过的2年，看到太玻上下团结一致，齐心协力，对公司内、外进行了系列的改造，使企业发生了巨大的变化。这种变化在给太玻带来明显经济效益的同时，更带来大家对太平洋的信任和期待、信心和希望，带来大家奋力投身到企业建设和发展的热情和千劲。
太玻人始终高举“质量、成本、团队、创新”的旗帜，坚持与时俱进，敢于超越自我，以竞争的姿态，发展的眼光，运筹今天，规划未来，不断把企业做大、做强、做优、做奇。在群雄逐鹿中扬鞭策马，在市场搏杀中笑傲江湖。
看太玻的旗帜高扬霸王故乡，太玻的歌声响彻古楚大地、“三国五邑”之乡。展望明天，太玻人携手并肩，共同谱写一曲时代乐章，朝着中国一流玻璃企业的目标迈进！
（原载《太平洋建设》）
真正给严介和带来“名气”的当然是并购*ST纵横。在回答记者提问时，他这样说：明知道前面就是万丈深渊，我也要义无反顾地跳下去，因为我们有着一身功夫，相信明天会从这万丈深渊中长出参天大树来。
第二篇 谁主沉浮“另类”苏商严介和
纵横最烂，便是社会更为集中的关注点，这就更容易实现“让人感受太平洋是真正做企业的人、真正能做企业的人”“成名”目标。
有位资本市场专业大报记者在《“另类”苏商严介和》标题之下写了这样一段话：
………
*ST纵横：为名誉而战
因为并购重组才在资本市场上抛头露面的民营企业家，严介和不是第一个。不过，一方面*ST纵横实在太差，另一方面严介和实在太狂，使得严介和初涉资本运作就受到关注，争议和怀疑颇多。
ST纵横是江苏上市公司中业绩最差的，其2002年每股收益为…1。64元，每股亏损额位列当年众上市公司之首。直至2003年11月，中山路桥工程公司受让江苏技术持有的6720万股法人股（占公司总股本的28。18％），重组才算有初步的结果。中山路桥的实际控制人正是严介和。随后，严介和就任*ST纵横董事长，在资本市场初试牛刀。
在严介和的操持下，*ST纵横旗下包括纵横软件在内的所谓高科技企业都被枪毙，人员也精简了许多。这显然是痛苦的过程，用严介和的话说，*ST纵横以其拥有的对江苏省技术债权中的4808。57万元与太平洋建设持有的江苏东辰公路工程有限公司75％的股权进行置换。名义上是“置换”，其实是“注入”，江苏技术自身难保，要它还债比登天还难。江苏东辰拥有国家总承包一级资质，能为*ST纵横贡献很大的利润。
“瘦身”和“健身”过程中，严介和最得意的是在*ST纵横五个月三易总经理，用所谓改革派、稳定派和发展派三个总经理在*ST纵横三把火：猛火、温火和恒火。他说：“像这样老牌的国有企业，问题太多，就是要三任总经理给它烧三把火才能进入发展的轨道。”
严介和确实有一套。虽然今年5月公布年报后，*ST纵横暂停上市，但是仅仅在7月6日，该公司就发公告预计公司2004年半年度将实现盈利。8月24日，*ST纵横半年报显示上半年已经实现盈利。
“*ST纵横不仅要复牌还要摘帽”、“太平洋建设做10个*ST纵横都没问题”、“*ST纵横做的再好，其利润对太平洋建设的贡献也不会超过1％”——严介和夸下一个个海口。
不过，强调自己产业为本的严介和，已被资本市场吊起了胃口，语气依然很狂：一个*ST纵横是不够的，近些年将平均每年都要收购一家上市公司。但无论他表现得如何举重若轻，重组*ST纵横毕竟是其现身资本市场的第一役，能否扬名立足在此一举。
（原载《中国证券报》）
第二篇 谁主沉浮媒体链接：全国主流媒体聚焦纵横复牌（1）
《人民日报》
*ＳＴ纵横恢复上市
在各大证券公司显示牌上消失半年多的*ＳＴ纵横于１１月２５日恢复上市。
《解放日报》
纵横国际重返市场
在上海证券交易所批准下，停牌半年之久的纵横国际Ａ股将于明天恢复上市。
《新华日报》
力挽狂澜——太平洋建设上演生死时速拯救*ＳＴ纵横纪事
纵横国际——一个每股亏损额位列上市公司之首、业绩最差的企业；一个就将改写江苏省没有摘牌股票历史的上市公司；一个被业内人士称为千疮百孔、弹尽粮绝、几近回天无术的老牌国企。
退市在即，命悬一线！
２００３年１１月，掌门人严介和领着中国太平洋建设集团入主“纵横”，演绎了拯救*ＳＴ纵横的生死时速。
２００４年１１月２３日，严介和向媒体郑重宣布：*ＳＴ纵横Ａ股股票将于１１月２５日在上海证券交易所恢复交易。他还满怀信心地表示，将在２００５年上半年摘掉ＳＴ的帽子。
太平洋建设拯救“纵横”的生死时速的故事充满传奇色彩，不但给ＳＴ板块带来了一股清新空气，也给民营企业入主上市公司探索了一条成功之路。
《南京日报》
严介和：不做资本玩家
在出手重组*ＳＴ纵横之前，资本市场上基本没听到过严介和这个名字，而随着太平洋建设入主这家曾经濒临退市的上市公司后，严介和在媒体上的露面次数超过了他以往的总和。可以说，严介和的名气是在资本市场上打响的。昨天，严介和却一再强调，坚决不做资本玩家。严介和让*ＳＴ纵横在主观上认识到，生产管理时代已经过去，现在是市场经营时代。严介和的理论是，经营老大、研发老二、生产老三、服务老四。过去生产为大，现在是销售为大。以市场定研发，以销售定生产，产品始终供不应求。
《南通日报》
纵横国际股票恢复上市
昨天下午，中国太平洋建设集团董事局主席，纵横国际董事长严介和在南通郑重宣布，*ＳＴ纵横（６００８６２）股票从２５日起在上海证券交易所恢复交易，这是纵横国际股份有限公司股票在暂停上市半年之后重返中国证券市场。
《中国证券报》
*ＳＴ纵横今日复牌
暂停上市半年之久的*ＳＴ纵横（６００８６２）终于得以重返证券市场，公司股票今日起在上海证券交易所恢复交易。这意味着江苏民企巨子严介和首度亮相资本市场已初战告捷。“*ＳＴ纵横不仅要复牌还要摘帽”，公司董事局主席严介和表示，*ＳＴ纵横的主业是机床，优势也在机床，公司今后要确立主业发展观，一心一意做机床，依靠机床业务赢得发展。
《证券时报》
猛火，温火，恒火，三把火中重生
——写在*ＳＴ纵横即将复牌之际
第三任总经理凌卫国是原主管销售的副总，上任后实施了一系列重大举措施：盯住重点客户，拓展细分市场；突出新品开发，主攻产品质量；优化生产组织，提高劳动效率；嫁接“太平洋”文化，全面深化了企业内部管理。生产、销售、开发各项经济指标均创历史最好水平，公司生产经营也上了一个新的发展平台，呈现出良好的发展态势。三把火之后的*ＳＴ纵横，今年半年报顺利实现了扭亏。严介和说，纵横未来的发展将以季度为单位，每个季度都要上一个台阶，确保机床主业呈几何级的态势发展。
《上海证券报》
严介和称决不“玩”*ＳＴ纵横
由于*ＳＴ纵横前一任大股东或多或少在利用资本市场，因此太平洋建设入主时，也有投资者担心太平洋建设会不会成为又一个资本玩家。在昨日举行的*ＳＴ纵横恢复上市的新闻发布会上，严介和坦言，太平洋建设不做资本玩家，不谈所谓的高科技，一门心思做好机床这个主业。
太平洋建设今年以前收购的国有企业亏损都比较厉害，经营层都不愿意购买公司股权，如果不并购只会导致资产消失。１８年的管理经验使他对企业非常了解，在他看来，企业经营层和战略投资者进行竞争性的联合收购，既能保持企业的平稳过渡，又不会造成国有资产的流失，是一种较为可行的改制办法。
《国际金融报》
*ＳＴ纵横起死回生
严介和说是“小事一桩”
重组*ＳＴ纵横需要的不仅仅是实力，还有智慧。
太平洋建设已经投入相当资本用于纵横国际的重组。而严介和及其太平洋建设集团已经为纵横国际带来了许多看得见的好处。太平洋建设集团是工行总行、建行总行等多年来的ＡＡＡ级信用单位，贷款利率低。仅贷款这一项，太平洋建设的名誉就让纵横国际省了三分之一的贷款成本。
严介和表示，太平洋建设将用３年的时间，让*ＳＴ纵横不仅复牌还要摘帽，依靠自身的机床业务赢得发展。
《东方早报》
第二篇 谁主沉浮媒体链接：全国主流媒体聚焦纵横复牌（2）
*ＳＴ纵横初试财技
严介和恋上资本并购
严介和谈到了太平洋建设并购国企的做法是企业经营层和战略投资者进行联合收购。这样既能保持企业的平稳过渡，又不会造成国有资产的流失，是一种较为可行的改制办法。
由于并购*ＳＴ纵横是太平洋建设第一次进入资本市场，对于太平洋建设入主的真实目的，市场猜测严介和是不是在借壳舞弄资本运作魔棒。对此，严介和几次重申太平洋建设不做资本玩家，复牌后的纵横国际�