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前言
致谢
第一部分蓝海战略
第一章开创蓝海
第二章分析工具与框架
第二部分制定蓝海战略
第三章重建市场边界
第四章关注全景，而非数字
第五章超越现有需求
第六章遵循合理的战略顺序
第三部分执行蓝海战略
第七章克服关键组织障碍
第八章寓执行于战略
第九章结论：蓝海战略的可持续性与更新
附录A 蓝海战略案例纵览
附录B 价值创新：战略的结构再造观点
附录C 价值创新的市场动态分析
注释
参考文献
索引
1
前言
本书是友谊、忠诚和相互信赖的产物。正是友谊和信任激发我们探索本书
所表述的主要思想，并最终完成了写作。
20 年前，我们在课堂相遇——一个是教授，一个是学生。从那时起，我们
就一直一起工作，犹如同一条下水道里的两只湿老鼠。因此，本书不是思想的成
功，而是友谊的成功，并且我们发现友谊比商业世界的任何思想都更有意义——
因为我们不是孤军奋战。
任何旅途都不是一帆风顺的，任何友谊也不会仅仅充满了欢笑。好在写作
的旅途上，我们的每一天都是激动人心的，因为我们在完成一项旨在学习和改进
的任务。我们深信本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在
于混日子的人所准备；因为那不是我们的兴趣。如果你仅满足于上述生活态度，
请不必阅读本书，但是如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及
社会共赢的企业，请读下去。尽管这并非易事，但却值得去做。
我们的研究认为，任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都
无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的
事和蠢事。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及
如何才能系统性地复制此类正确的行为。这就是我们所说的聪明的战略推动，并
且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争
性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑
的是如何创造需求，突破竞争。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且告诉它们
怎样达到目标。首先，我们引入一整套分析工具与框架，告诉读者如何系统性地
应对挑战；其次，我们阐明了若干原则，以区分蓝海战略和传统竞争性战略。
我们的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、
可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展
蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。任何一家企业，无论其规模
大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。
本书的内容是15 年研究的总结，使用的数据区间在百年以上，还包括与此
观点有关的《哈佛商业评论》的一系列文章和其他相关学术文章。本书所阐述的
2
理念、工具和思想框架在欧美和亚洲的企业中已经经过了多年的实践检验与不断
的更新。本书的阐述将上述的工作和思想汇总到一个统一框架之内。这一框架不
仅仅包括对如何蓝海战略的分析，还对最重要的人事问题作出解答，以使组织和
人员自觉贯彻执行这些思想。在此，我们将如何赢得信任和忠诚，以及理解员工
理性与感性认知的重要性，摆在了蓝海战略的核心位置。
蓝色海洋的机遇已经展现。随着对蓝海领域的探索，市场的空间不断扩展。
我们相信，这种扩张正是企业发展的根源。然而，对于如何有系统地创造和开辟
蓝海领域，无论在理论上还是实践上都还有所不足。我们诚邀读者阅读本书，学
会成为未来增长的驾驭者。
3
致谢
本书的写作得到了不少协助。INSEAD 提供了独一无二的研究环境，在此，
我们从理论与实践的充分交织中受益非浅，也从教职员工、学生的真正国际化组
合中学到不少东西。Antonio Borges 、Gabriel Hawawini 和Ludo Van der Heyden
三位院长从本项研究一开始就给予了鼓励，并提供了工作安排上的支持，允许我
们把研究和教学工作结合在一起。普华公司（PwC）和波士顿咨询集团（BCG）
为我们的研究提供了资金支持，特别是普华公司的Frank Brown 和Richard Bair，
以及BCG 公司的Rene Abate、John Clarkeson、George Stalk 和Olivier Tardy 等都
是非常好的合作伙伴。
多年来，我们得到由高素质研究人员组成的课题组的大力协助。特别值得
一提的是我们的两位助理研究员：Jason Hunter 和Ji Mi，在最近几年与我们一起
工作，他们持续的研究支持、精益求精的精神对本书的写作起到了关键作用。作
者诚挚地感谢他们的工作。
学院的同事们对本书的观点贡献良多。INSEAD 的教师，特别是Subramanian
Rangan 和Ludo Van der Heyden 对作者的观点给予了有价值的评论与支持。许多
INSEAD 的教师将本书的框架和思想讲授给EMBA 和MBA 听众，得到了有价值
的反馈，由此进一步提炼了我们的认识。其他人则提供了信息支持或精神鼓励。
在此，我们要感谢Ron Adner、Jean…Louis Barsoux、Ben Bensaou、Henri…Claude de
Bettignies、Mike Brimm 、Laurence Capron、Marco Ceccagnoli、Karel Cool、Arnoud
De Meyer、Ingemar Dierickx 、Gareth Dyas、George Eapen 、Paul Evans、Charlie
Galunic、Annabelle Gawer 、Javier Gimeno 、Dominique Heau 、Neil Jones 、Philippe
Lasserre、Jean…Francois Manzoni、Jens Myer、Claude Michaud、Deigan Morris 、
Quy Nguyen…Huy 、Subramannian Rangan 、Jonathan Story 、Heinz Thanheiser、Ludo
Van de Heyden 、David Yound 、Peter Zemsky 和Ming Zeng。
很幸运，我们拥有一个全球性的从业人员和个案研究网络。他们在本书的
思想运用于实践、为我们的研究提供个案素材等方面作出了突出贡献。在众多人
员中，Marc Beauvois…Coladon 值得特别感谢，他从一开始就与作者一起工作，通
过把作者的观点在企业的实践，对本书的第四章起到了主要的推动作用。其他需
要感谢的人有：Francis Gouillart 及其助理；Gavin Fraser 及其助理；Wayne
4
Mortensen、Brain Marks、Kenneth Lau、Yasushi Shiina 、Jonathan Landrey 及其助
理；Gabor Burt 及其助理；Junan Jiang、Ralph Trombetta 及其助理；Shantaram
Venkatesh 、Miki Kawawa 及其助理；Volker Westermann 及其助理；Matt
Williamson ；以及Caroline Edwards 及其助理。我们还感谢当初与Accenture 的合
作，包括Mark Spelman 、Omar Abbosh 、Jim Sayles 以及他们的团队。感谢Lucent
技术公司的支持。
在研究过程中，我们在世界范围内接触了企业的高级管理人员和政府官员，
他们花费了时间和精力，有助于我们进一步提高本书的思想。在诸多实践我们思
想的私营和国营机构中，三星电子的价值创新项目（VIP）和服务于新加坡政府
及私人部门的价值创新脑库（VIAT ）是我们的灵感与学习的来源。特别是三星
电子的Jong…Yong Yun ，以及新加坡政府的所有终身秘书都是我们很有帮助的合
作伙伴。衷心感谢价值创新网络（VIN）的成员，这是一个全球性价值创新概念
的实践组织，特别需要感谢那些我们无法在此提及的人士。
最后，感谢本书的编辑Melinda Merino 富于创建的评论和编辑反馈，同时
感谢哈佛商学院出版社的评论及其热情协助。此外，还要感谢《哈佛商业评论》
的以往及现任编辑，特别是David Champion 、Tom Stewart 、Nan Stone 和Joan
Magretta。我们欠INSEAD 的MBA、Ph。D 和企业高管教育参与者很多，特别是
战略和价值创新课题组（VISG）的参与者在我们的思想形成上给予了较大支持。
他们的挑战性问题和富于思想性的反馈使作者的思想变得更为清晰和有力。
5
第一部分蓝海战略
第一章开创蓝海
曾经演奏过手风琴、踩过高跷、表演过吞火的古埃·拉里伯特先生（Guy
Laliberte ）现在是加拿大最大的娱乐出口公司太阳马戏团（Cirqued du Soleil）的
首席执行官。这个由一帮街头艺人在1984 年成立的马戏团，已经在世界的90
多个城市巡回演出，拥有约4000 万观众。在不到20 年间，太阳马戏团的总收益
已经达到世界最大的两家马戏行业企业——林林兄弟马戏团（Ringling Bros。）和
巴纳姆及贝利马戏团（Barnum ＆ Bailey）花了100 多年才达到的水平。
这一成绩之所以不同凡响，是因为马戏行业已不是一个有吸引力的行业，
而是一个按照传统的战略分析来看，增长潜力十分有限的夕阳产业。在供给方面，
明星艺人垄断了市场。在需求方面也是一样，各种城里的娱乐活动、体育节目到
家庭娱乐，都是马戏表演的替代产品，给行业投下了日益浓重的阴影。孩子们热
衷于电子游戏，而不是去看巡回马戏表演。可见，这一产业正遭遇观众持续流失，
以及由此引发的收入和利润下滑的困扰。此外，动物权利保护组织对马戏团对待
动物的关注愈发升级。在林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团已经制订了行业
标准，小型马戏团只能亦步亦趋的情况下，从竞争战略的角度来看，马戏行业实
在没有吸引力。
太阳马戏团获得成功的另一个可贵之处在于，它并没有去吸引那些正在流
失的儿童观众，也没有与林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团展开正面竞争，
而是创造了一片非竞争性的崭新的市场空间，摆脱了竞争。由此吸引到的新的客
户群，是那些愿意花费比观看传统马戏表演高几倍的价格，获得一种新奇的娱乐
体验的成年观众和商务人士。显然，太阳马戏团的第一个节目可以叫做“我们重
新发明了马戏团”。
新的市场空间
6
太阳马戏团的成功秘诀在于它明白为了获取未来的成功，企业必须停止相
互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。
为了更好地理解太阳马戏团的成功，我们设想市场空间由两种海洋组成：
红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝
海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。
在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的1。身处红
海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场
空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的
恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增
长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海
是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海
中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是
现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场
份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长2。企业需要超越竞争。
为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。
不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。过去20 年的战略研究主要集中于
以竞争为基础的红海战略上3。通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成
本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。有
些讨论是和蓝海有关的4，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。由于缺
少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但
同时又唯恐风险过高，难以形成战略。本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操
作框架和分析手段。
1 关于市场边界如何界定以及游戏竞争规则如何设定的讨论，参见Harrison C。 White（1981 ）和Joseph Porac
和Jose Antonio Rosa（1996）。
2 Gary Hamel 和C。 K。 Prahalad（1994），以及James Moore（1996）观察到竞争加剧，并且商业的商品化趋
势加快。这两大趋势使市场拓展对于致力于增长的企业而言是关键性的。
3 自Michael Porter（1980，1985）的开创新工作以来，竞争成为战略的核心。同时参见Paul Auerbach（1988）
和George S。Day 等人（1997）。
4 参见，例如，Hamel 和Prahalad（1994）。
7
不断开创蓝海
尽管“蓝海”是一个全新术语，但其并非新鲜事物。无论过去还是现在，
它都是商业生活的一部分。不妨让我们回顾过去的一个世纪，有多少今天的产业
在当时是未知的？回答是：很多基础性产业，包括汽车、录音、航空、石化、保
健和管理咨询等，在当时都属闻所未闻或刚刚萌芽。许多现在已经形成规模的行
业，在三十年前才突然出现，比如对冲基金、手提电话、燃气发电、生物技术、
工厂直销、快递、微型车、雪地滑板、咖啡吧和录像机等。在三十年前，以上行
业实际上都不存在。
如果把时钟拨向未来的二十年，或是五十年，那么又有多少现在未知的行
业会出现呢？以史为鉴，这样的行业还会很多。
现实告诉我们，产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为操作在改良，
市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。历史证明，我们在创造新产业和再造旧
产业方面具有不可估量的巨大潜力。事实上，由美国统计普查署公布的已有50
年历史的“产业分类标准（SIC）”体系已经在1997 年被“北美产业分类标准
（NAICS）”体系所取代。新体系把原来的10 个SIC 产业部门扩展到20 个部门，
反映了新产业发展壮大的现实5。例如，在旧体系下的服务业部门被扩展为信息
产业、卫生保健、社会救助等7 个部门6。假定这些体系是为了标准化和连续性
的目的而设计的，那么这一变迁就显示了蓝海领域的扩展是多么的显著。
然而当前主导性的战略思考仍然是基于竞争的红海战略。部分是因为企业
的战略仍然在很大程度上受其根源——军事化战略的影响。“战”略本身就是军
事术语——“司令部（总部）”的首席执行“官”，以及“前线”的“战斗队伍”。
照此表述，所谓战略是“面对对手，争夺有限而既定的阵地”7。然而，与战争
不同的是，产业发展史告诉我们，市场空间从来就不是即定的常数，蓝海是随时
间推移而持续扩张的。一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制
因素——有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的
独特力量——避开竞争，创造新的市场空间。
5 参见《产业分类标准手册》（1987）和《北美产业分类体系》（1998）。
6 同上。
7 关于军事战略及其核心是对于有限地盘的竞争，参见Carl von Clausewitz（1993）。
8
开创蓝海的影响
通过对108 家新开办企业的实证研究，我们可以定量分析拓展蓝海对企业
收益和利润增长的影响（见图1。1）。我们发现，86％的新成立企业是线性扩张的，
即在已经存在的红海市场空间内增长。这86％的红海对总收益和总利润的贡献
分别为62％和39％。另外14％的企业定位于拓展蓝海，它们造就了38％的总收
益和61％的总利润。如果说红海企业和蓝海企业的数量反映了总投资的发布比
例（不考虑投资收益，投资失败等情况），那么蓝海所创造的绩效显而易见。尽
管我们缺乏红海企业和蓝海企业创业成功率的各自数据，但两者之间的总体绩效
差异已足以说明问题。
图1…1、蓝海的利润和增长效果
总利润分布
总收益分布
设立企业
39％ 61％
62％ 38％
86％ 14％
红海企业蓝海企业
开创蓝海势在必行
在开创蓝海的紧迫性背后存在着若干推动力量。日益加速的技术进步显著
地提高了产业生产率，使厂商大规模提供产品和服务成为可能。这就导致产业数
量的增加，以及供大于求情况出现8。全球化趋势使情况进一�