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勇敢的人吹响了向巨人挑战的号角：一整套两个
多世纪之前拟定的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业的结构、管理和实绩起到了塑
造定型的作用，我们说，现在应该是淘汰那些原则的时候了。
——迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮（企业再造理论创始人）
第一部分第1节 小测试
在你开始阅读本书之前，我建议你先自我测试一下。下面有四个问题，请选择一个你认
为最恰当的选项。这四道题的每一个选项都有一个相应的分值，你可以在这四道题后面找到
它们。
问题1：
你同你的母亲、妻子和儿子一起乘着汽艇出海游玩。但是，很不凑巧的是，一个大浪打
来，你的母亲、妻子和儿子同时落水。那么，你会先救谁？
（a） 母亲。因为在三个人当中，母亲今生今世只有一个，而我还可以再娶一个妻子，也可
以再生一个儿子。
（b） 妻子。因为有了妻子便会有儿子。而母亲已近人生之途的尽头，死也无憾。
（c） 儿子。因为儿子年龄最小，还没有体验人生，而母亲和妻子则已经享受过人生的乐趣
了。
（d） 上面三个选项都不是。
问题2：
如果你的一位下属身上总是散发出一股令人不愉快的异味，与他共事的几
位员工向你抱怨此事，你会如何处理呢？
（a） 私下里把他叫到一边，告诉他问题所在，并令他作出改变；
（b） 把这个有点棘手的问题留给人力资源部门去解决；
（c） 分发一些有关“着装礼仪”、“个人卫生习惯”等方面的用词比较模糊的备忘录，让
这位下属有所觉悟；
（d） 办法（c）如果行不通的话，让人力资源部门制定一份有关着装礼仪的制定，用这个
办法来解决类似问题。
问题3：
有人对你说：“你还是来参加会议吧，万一你的意见有用呢？”这时你会怎么做？
（a） 无论如何都去，因为工作的要求就是这样。
（b） 无论如何都去，但是会带上文件夹，这样就可顺便完成一些必要的工作。
（c） 拒绝参加会议。因为如果他们不告诉我会议的目的以及你的参加会起到什么样的作用
，去参加会议根本是毫无意义。
（d） 要看是谁让我去参加会议了。上司让我参加与同事让我参加是截然不同的。如果是前
者，我会去；如是后者，则以（c）中的理由拒绝。
问题4：
在下列处理文件框的做法中，你觉得哪种是最佳的？
（a） 每天浏览一遍，仅仅处理那些需要优先考虑的事情，然后每个月清理一次文件框；
（b） 每天浏览一遍，仅仅处理那些需要优先考虑的事情，然后每星期处理一次文件框；
（c） 每天清理一遍文件框；
（d） 让文件堆在那里，每个月清理一次。重要的事情肯定会自己显露出来的。
请给你自己算一下总分：
问题1：
如果你选择的是前三个选项的话，很可惜，你只能得到0分，因为你的思维太复杂。如果你
选择的是（d）我最起码也得给你1分——哦，稍等，我还有可能给你加分。想一想你为什么
要选（d）如果你的想法是“先救离自己最近的人”的话，恭喜你，你拥有简单思维，我再
给你加3分。
问题2：
如果你选择（a），恭喜你，你能得到5分，因为问题马上就可以解决，不用经过重重“
手续”。你也许觉得这种方法太过直接了一点，但是，直接与否并不重要，关键是能简单地
解决问题。
如果你选择了（b），很可惜，你只能获得1分。这种方法也许能解决问题，但是现在它已经
牵扯进两个人了，并且不知道还要花多少时间来让这个使人觉得不舒服的家伙作出改变。
如果你选择了（c），你会得到2分。这也可能解决问题，但它花费的时间会比较长一点，至
少要用一个小时的时间，因为你要准备一些巧妙的说辞。
如果你选择了（d），你做事确实是够认真的了。但非常遗憾，你还得认认真真地把我们这
本书从头到尾读一遍。
问题3：
如果你选择了（a），很可惜，你的得分是0。如此浪费时间，根本就不值得给你任何分数。
如果你选择了（b），鉴于你比（a）中的表现要好一点，你可以得到1分。但也就限于1分，
这已经很仁厚了。
如果你选择了（c），我会非常乐意地给你5分。仅从这一点看的话，你还算是一个懂得区分
事情的重要性的人。
如果你选择了（d），你同样可以得到5分。
问题4：
如果你选择了（a），这是我非常喜欢的处理方法。把重要的事情处理掉，其余的完全可以
置之不理。
如果你选择了（b），你可以得到4分。但是我认为还是上面的那种做法更好。
如果你选择了（c），我可以勉强给你1分的，但是我觉得这是一个比较糟糕的做法，因为你
把大量宝贵的时间都浪费在一些琐碎的事情上面了。
如果你选择了（d），你可以得到你该得到的1分。我非常佩服你的勇气、乐观、自信的态度
以及过人的胆识。但是，这样下去你迟早会陷入极大的困境——即使你的文件框一直是空的
。
把你所得的分数加起来，看你总共得了多少分？
15～20分：要得高分并不难，正如你所知道的那样，世界本来就是非常简单的；
8～14分：如果你没有得高分的话，我就有些担心了。你会不会为自己的管理工作感到焦虑
？压力重得你快透不过气了？有很多的琐事在烦扰你？好好看看这本书吧。
8分以下：总的说来，你还是处于复杂思维阶段。在你的脑中，所有的事纠结在一起，简直
就是一团糟。无论多么忙，你都得把这本书仔细读上一遍甚至三四遍。
看到第三种情况（8分以下）时，我不禁想到了另一个同样有趣的有奖征答题。在一个充气
不足、开始下降的热气球上载着三位科学家：一位是环保专家，他能解决环境污染问题；一
位是原子专家，他能有效防止全球性核战争；另一位是粮食专家，他能解决未来人类100亿
人口的吃饭问题。现在必须丢出一个人以减轻气球负荷，方能保证另两位科学家的安全，那
么，你认为应该抛出哪一位？很多人说出了自己的选择。但是，获最高奖的却是一位仅仅６
岁的小孩子，他的答案是：丢出最胖的科学家！这是最简单、最有效的方法。这个故事让我
不得不说一句：请学习简单的智慧吧！
第一部分第2节 事情原本非常简单
事情本来再简单不过，它们往往不会比造火箭更难。但是，为什么人们常常会把事情弄得那么复杂呢？我们不知道其中的原因。但是，英国历史学家诺思科特·帕金森以他深邃的思想洞察出了其中的原因：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”再没有比这个结论更精确的观察了。当我们穿过复杂的重重迷雾时，你是否发现了简单的曙光？的确，简单就是和谐，就是统一，是一条永恒不变的自然道理。最简单的也就是最好的。
◆事情不会比造火箭复杂
事情的难易程度是由人们对待它的态度决定的。“世界太复杂了！”这样的抱怨不会比美国的约翰或玛丽少。十有八九，接下来的一句话会是：“简直不知道该怎么面对！”
我也承认，生活中有很多事情都不简单，比如说把宇航员送到月球上去，或是打捞泰坦尼克号。它们可能是复杂的工程学、数学、火箭学、计算机科学以及其他各门科学相互结合的成果。但是，美国国家航空及太空总署中的大部分人都不是飞行指导专家，而且我们所做的事情（当然包括管理工作）也绝不属于科学范畴。我一直认为，科技（实际上我更想说的是“社会”）越发达，世界就越复杂。就拿科学技术来说吧，现代科技除了给我们带来方便，更多的是使我们的工作和生活变得复杂化。我首先想到的就是电脑软件。我们所见的大部分电脑软件的设计都很糟糕。在《被收容者经营收容院》一书中，作者写道：“大部分的软件推销商不懂得该如何使他们的程序用起来更简便。但他们绝对会在如何添加一些特色功能上下工夫。”手机的设计也如此。有些功能你可能一辈子也用不上，并且可能自始至终都没弄明白那些功能是用来干什么的，但是，你却不得不为那些功能多付一些钞票。
◆帕金森定理
最忙的人最能找出时间。英国历史学家诺思科特·帕金森以这句谚语作试验，分析为何大型组织会变得大而无当、毫无生气。帕金森拟出了一个定律：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”这定律解释了为什么一个机构的组织常会超过实际需要，以及个人效率降低的原因，即他们给了一个计划太多的时间。
在一小段草稿里，帕金森描述一位老太太花上一整天的时间寄一张明信片给她的侄女花一个小时找那张明信片，一个小时找眼镜，半小时查地址，一个半小时写明信片，20分钟则是用来想到下一条街去寄信时是不是要带把伞。一个人只需要3分钟时间就能干完的事情，却让另一个人花了一整天来犹豫不决、担心、操劳，而且疲累不堪帕金森的结论是：“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事怕花的时间成正比。”你以为给自己很多很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效率低，可能还会大幅度降低效力。有一次我听到一位儿童心理学家报告一位学生平均成绩无法维持在C的个案：这个孩子原来只修最少学分的课，她的父母亲很惊讶地听到心理学家竟建议这个学生多修一些课，而不是少修一些。结果出乎学生本人和家长的意料，学生所有课程的成绩不降反升。事实上，这个学生要做的就是如何提高学习效率、打起精神十多年前，有人这样预言：“几年后，我们将悠闲得无事可做。”提出这种观点的人认为，当节约劳动力的机器设备将人们从乏味的日常劳动中解放出来后，我们所关心的问题将是“如何去休闲”。可笑的是，你今天再也听不到这样的说法了。如果他们当时知道帕金森的这一条定律的话，就不会说出那样的话了。想想，住在市区的一对夫妇，他们每天天没亮就起床，然后洗漱，喂孩子，再把他们一个个地送到学校或者幼儿园去，然后驾车行驶在拥挤的公路上去上班，每天工作八个小时（当然不会比这更少），最后在晚上把早晨做过的事倒过来重复一遍。
你也许还记得20世纪80年代流行过的“无纸办公”这一概念，就是说，如果你给了人们电脑、软盘、打印机、复印机等设备，文件柜和纸张就会消失，所有的这一切都会在网上获得。简单地想一下，就会发现这个想法的荒谬之处。如果人们拥有了利用电脑、网络、打印机和复印机来产生和传递大量纸张的能力，他们会怎么办呢？当然是把这种能力大肆发挥。
在交通方面我们也会发现同样的现象。我们总是埋怨美国交通的拥挤，于是政府就修建更多的道路。交通是否变得顺畅了？当然不。帕金森定律告诉我们：人们会驾驶更多的汽车来填满每一条公路，不管道路如何扩建，交通永远都是拥挤的——除非汽车制造商停止生产汽车。
◆简单就是力量
财富创造者改变游戏规则。
——加里·哈默尔（战略专家）
生活已经够麻烦了，但还是有许多人不怕麻烦，给自己设置各种各样的“圈套”。他们和这些复杂的问题不断地进行斗争，并且依据一些最新的管理理论、用一些含混的方法来解决这些问题，其实根本没有必要这样做。最简单的方法就是最好的方法。
1994年2月，美国国家银行发展部的主管吉姆·沙利和约翰·哈里斯召集下属开会，会议的议题是改善领导层、员工和客户之间的沟通与联系，使美国国家银行成为世界上最大的银行之一。
为期两天的会议结束之际，墙上挂满草案图解和灵机一动的新主意。总结的时刻到了，约翰拿着记录本站了起来——请大家充分想像这幅图景：约翰与20世纪70年代一部电视剧中的人物麦克劳德——一位从新墨西哥移民的美国陆军上将——相似，约翰探索问题的清晰风格暗示了他有深入解决问题的能力。
“我们要说的就是这些，”约翰举着记录本说，“简单就是力量。”他写下这几个红色大字结束了自己的总结。
当读到这段文字时，约翰写下的这六个字使我振奋；更重要的是，它迫使我思考当时普遍流行的智慧对今天还有多大的影响力。培根爵士曾经写下了“知识就是力量”，这句话本身就很有力量，400年来，为人们普遍信奉。遗憾的是，这句话已经跟不上时代的潮流了。我们的时代与培根爵士所处的时代以及后来的几百年都已经大不一样了。这是个不断创新、信息爆炸的时代，只有当你知道如何运用
掌握的“知识”，从容应对纷繁、复杂的事物时，“知识”才能成为“力量”。这种力量的基础在于你区分“紧急事务”和“重要事务”的能力，在于你和你的团队从周围多得令人窒息的现时信息中找到关键信息并快速理解的能力。
在你做任何事情之前，请树立这样一个信念：简单就是力量拥有这种力量并非易事，我们需要改变一些习惯。从人们的需要开始。如果你是一位管，你就得知道，如果公司提供的工具、过程和信息是基于员工的需要，员工相信公司的基础
设施会帮助自己更顺利地工作。明智的公司决策者会把员工和顾客希望解决的问题放在第一位，然后再解决其他问题。简单，与其他理念一样，都是推动事业成功的力量；不同之处在于，如果想创造简单的工作方式，就不能围着鸡毛蒜皮的琐事大跳踢踏舞。
第一部分第3节 简单的工作原理
◆ 什么是简单？
许多人认为，变复杂为简单仅仅意味着把信息扔给别人，但这样做往往使问题复杂化。
——尼格尔·霍姆斯
我发现，使每件事情井井有条真是太难了，难得超乎想像。如果你正在阅读本书，你就能体会到这一点：简单可能是你从不希望碰到却又必须接受的挑战。
1994年，现代管理学之父彼得·德鲁克洞悉大众的集体思考与决定后，决定迎接这一挑战。他说：“脑力劳动的生产率尽管很低，但会对知识社会的经济构成挑战。”正如他常做的那样，德鲁克随后作了进一步阐述。1998年，他宣称“下一场信息革命提出的问题是：什么是信息？信息的目的是什么？有了信息的帮助，重新界定任务的速度更快了，企业改革的步伐更快了。”简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适当的指令。这种指令鼓励改革、试验、思想产生、革新和学习。这种指令来源于创造条理化的训练。简单绝不意味着单纯。人们经常把简单和单纯混为一谈。殊不知差之毫厘，谬以千里。简单是一种行之有效的思维方式。
使事情简单化并不意味着更大的工作量，而是要求采取不同的途径工作。你的部下正寻求激发想像力的想法和工具，在秩序和变化之间掌握平衡。这不正是你孜孜以求的吗？
在开始考虑简单之前，你的工作已经复杂了。领导艺术大师沃伦·班尼斯说过，领导的任务是激发团队