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事情到此有了转变，客户需求、竞争、全球市场等外部因素决定变革的方向和步伐；然而使工作复杂的决定因素还是来自内部——我们决策和传递信息的方式。在作出更好的选择日益重要的时候，企业在简单化方面却做得很糟糕。
比尔·詹森经过长达七年的调查，发现导致复杂化的最主要因素是：
变革之间缺乏整合；
目标不明确；
无效沟通；
领导者的知识管理经历。
是什么使工作变得如此复杂？调查显示：
研究概况最受尊敬的公司业绩前75位的公司
〖BHDWG5*2，FK8ZQ，K9＊2ZQ，K10*2ZQF〗
2509个人中，采访会见955位
1997年《财富》排名前25位中的16家企业，在236人中会见了49位
1997年《商业周刊》S&P排名的前32位，在306人中会见67人
1变革整合
1变革整合
1变革整合
2目标不明确
2知识管理
2如何沟通
3如何沟通
3如何沟通
3知识管理
4知识管理
4技术
4如何与其他团队合作
5作为团队，如何与其他团队合作
5作为团队，如何与其他团队合作
5技术
6技术
6客户需要
6客户需要
7工作进程
7竞争与市场阻力
7工作进程
8客户需要
8工作进程
8竞争与市场阻力
9领导技巧
9人力资本
9目标不明确
10竞争与市场阻力
10培训，不断学习
10培训，不断学习
变革之间缺乏整合
一位高级经理就这个普遍存在的问题和导致复杂化的最大来源发表了意见。“当然，我知道我们所在的行业正在经历巨大变革，然后呢？令人困惑的是公司里没有人就如何变革进行沟通。我们的改革内容与每季度的工作无关，与业绩管理系统没有联系，与补偿设计不一致，与部门目标不匹配，不被培训计划支持……”
工作复杂性的最大来源是，企业期待员工配合默契，但其本身提供的基本结构却支离破碎一家制造厂的流水线工人这样说：“他们希望我们沿着6西格玛的道路通向ISO资格认证。如果他们仅仅使我们下周的培训与去年发起的质量项目有点联系，我们不会服从管理。若是我们的收益分享项目与团队管理方式挂钩，倒真有帮助。”
《财富》200强公司一位负责组织效率的领导说：“补偿结构发生了质的变化，我们有全方位的反馈。每季度都有市区会议；我们把领导和管理者送到领导培训中心和贝可斯河去接受培训；我们定期汇报，起用麦肯锡、德尔塔、ODR和安达信担任顾问。每个单独的努力都很快奏效，但它们之间有什么联系呢？”
事实是，没有组织或个人能够确定如何充分联系今天所有的结构。太多、太快、太复杂了。当整理和联系没有停止的时候，你就不能实现整合。
领导和员工看待挑战的态度截然不同：
经理认为成功的整合是把所有的系统、过程、人员和资本汇集起来的能力，是领导加速组织战略实施，对组织进行监督、控制和协调的工具。
普通员工认为成功的整合是把“作出成功决策所需要的一时一地的信息”汇集起来的能力，是员工们关注个人（而非公司范围）决策的工具。
两种关于整合的观点都是必要的，都具有合理性。如果经理不注重构建框架，企业就没有未来；如果员工得不到需要的东西，任务实施就会失败。二者不可能并重。既然是领导掌舵，哪种观点会占上风呢？
目标不明确
毫无疑问，业绩优良和知名度很高的公司有清晰的目标，他们努力使目标保持明确。如果你的公司不是佼佼者，公司中的多数人肯定对目标不清楚。所以，目标不明确事实上是工作复杂化的第二来源。
面临的变化越多，越需要更多的工作量确保每个人清楚成功的目标。坦白地说，大多数公司都缺乏这项训练。
最明显的挑战是目标太多，缺乏重点。多数参加调研的人说他们的目标不明确是因为目标太多。一家公司竟然糊里糊涂地试图使所有人团结在136个目标上！
另一个因素是目标之间缺乏整合、变化太多，要让多数人确定目标与合作者之间的关系以及这些目标怎样促使公司走向成功实在不易。
不幸的是，某些公司对这些问题的解决看似纸上谈兵。
很多企业的合作默契只是纸上谈兵，却从未在高层中贯彻合作的纲领。我们似乎已经容忍公司高层在决策中的个人独裁。但是真理却是：目标合作和领导合作不可分离。
等级分明的目标设定方法也掩盖了真正的授权。组织的目标在领导层上也许是清晰的，但要让工人弄清目标意味着我们得通过沟通和信任建立合作。问题是大多数组织都还没做好合作的准备——虽然它们会努力。实际上，公司可以利用目标设定的等级结构来掩饰信任的缺乏。
最后，缺乏反馈正在破坏条理化公司拥有的一切。很多人带着明确的目标开始工作，如果没有获得定期的如实反馈，他们很快就会失去方向。业绩评估并不奏效，有时甚至很糟糕。一项人力资源管理调查发现，90％的评估系统是不成功的。也许你以前已经多次听说过这些结论了。公司愿不愿意认真面对这些基本事实呢？佼佼者们已经这样做了。
无效沟通
“沟通通常是无底洞，”管理大师汤姆·彼得斯大声说，“非常简单：人类的天性就是这样……为了使沟通稍合礼节一点，时间稍短一些……你必须努力和别人沟通。”
彼得斯最后所说的一点，是对无效沟通导致复杂化的第三个主要来源的关键解释。每个人都以为自己工作得很卖力，事实上，大部分沟通都缺乏训练，只有少数人知道如何利用沟通技巧实现目标。
并不是领导不相信沟通的力量和重要性，完全不是。领导的失策之处在于经常以紧急事情代替重要事情。营造对话并把每个人与全局联系起来是重要的，许多临时事件是紧急的，基于领导目前的倾向把“管理”放在第一位，找出重点反而位居其次。
不要把这些全都归咎于领导，其他人要为公司的无效沟通负大部分责任。日常谈话造成了很多混乱——换句话说，许多你认为有效的沟通可能没有重点，或被你的同事当做没有价值的垃圾。
原因出在下述方面：
当人们需要沟通的时候，他们希望其他人花时间倾听，并弄清其中的含义、条理和观念。但是当他们不得不沟通的时候，节省时间就变成了优先考虑。沟通变成了散布消息和快速搜寻信息的渠道。
在瞬息万变的世界中，人们往往缺乏对深入解决问题的关注。一切麻烦——设计糟糕的进程、不充分的资源和不连续的供应链——都变成了沟通的问题。这使得解决方案是“让我们更多地沟通”，但那仅仅是创造出混乱并脱离问题的初衷。
知识管理经历
想像这样一种情形：突然，你落入了漫无边际的大海，周围全是咸咸的海水，你挣扎着使头部保持在海面以上。到处都是水，却没有一滴可供饮用。我们中有75％的人对知识管理的感受就是这样。
导致复杂的第四个主要因素是你们的知识管理经历，即你实现有效工作所需要的一切——隐藏在数据海洋中的有用的信息、知识还有智慧。解决方式与技术几乎没有任何关系这不是危言耸听。
当被问及在日常决策中寻找并利用必要工具的能力时，80％的工人声称找不到自己需要的信息或无法利用现有信息进行决策，60％的高级管理者持有相同论调。
我们之中有60％～80％的人感到一定存在有用的东西，就在某个地方，我们找不到它，也不能将它尽快转换。这在今天的网络化环境中可能吗？当你了解到美国劳动统计局的资料后你就不会怀疑了。你知道75％的美国工人缺乏取得成功必备的关键读写技巧吗？当工作包括了分析、推理，并与“适度复杂的文章、文献和大量信息”结合时，我们中有3/4的人需要额外的工具和技巧。
这不是精明或糊涂的问题。公司需要恰当的计划、工具和预测。
在今天超负荷运转的复杂工作环境中，75％的人把了解事实放在第一位，将新信息付诸行动远远地退居其次。许多知识管理过程太慢；不要等着转化，直接回答吧。这种经历一直是工作中复杂化的主要来源，直到知识管理被真正应用并得到重视为止。
第一部分第2节 管理为什么会存在
几乎每一所大学都有商学院或管理系，各种各样的职业管理培训课程源源不断。MBA课程也成为最受欢迎的课程，无数的学生在这上面花费了大量的金钱和精力。管理的概念似乎穿越各种不同形式的组织被广泛地应用，不仅企业谈管理，非营利组织及政府部门也都在谈管理，管理俨然成为一种特效药。
但是，管理的泛滥也为管理本身带来了危机。实际上，许多管理的结果并不能让组织成员感到满意。在多数情况下，管理似乎成为权威、约束、限制、命令的代名词。要让管理呈现原来的面貌，我们需要回到管理的基本层面去思考，也就是回答“为什么要管理”这个基本的问题。你得思考：为什么我会在管理？为什么会有管理职位？
如果你不能把这些问题弄清楚的话，当心你可能会陷入“管理陷阱”中：你一直在忙于管理，而没有时间停下来好好想想你所做的那些管理工作的必要性。
◆管理思想的本源
认识你自己。
——雅典娜女神庙
你们可能认为我会大讲特讲管理的历史，不。了解管理思想也许对你们是有益的，对我的论述也有帮助，但是，那并没有击中要害。我们需要探讨的是：谁的思想影响了管理是的，正如你所猜到的那样，我要谈的正是彼得·德鲁克。彼得·德鲁克被广泛地认为是现代管理之父。在欧洲极权主义的背景下，德鲁克写出了《经济人的终结》和《工业人的未来》这两本书。在这些早期著作中，德鲁克描绘了现代工业主义的失败和战后经济中企业的未来。他的著作强调企业在创造一个和谐的社会秩序中的核心作用。他的哲学的基础观念，就是管理在企业上升过程中的作用。在德鲁克之前，管理并未得到真正的学术研究上的尊重。德鲁克在他的两本早期著作和《公司的概念》一书中，谈到了制约企业行为和企业命运的理论原则，从而获得了学术界的尊敬。德鲁克从智能的、哲学的、社会学的、政治的和商务的角度，对企业的作用进行了界定。按他的观点，企业是处于社会环境中的一个完整和至关重要的有机体，企业的状况和社会状况不可分割地联系在一起，其中一个的命运无疑会决定另一个的命运。在界定企业和管理方面，德鲁克的观点起着如此根本的作用，所以不了解他的著作简直就无法进行任何讨论。然而，他在这一领域的思想又是如此广泛和普遍，抛开他的贡献进行概括的任何尝试都会令人遗憾地陷于不适当的境地。而且，相信任何一位管理人士都读过至少一本他的书。那么，让我用最简短的篇幅把他的观点向你们说明。
彼得·德鲁克把企业看做竞争性市场中的一个功能单位。作为整体的一部分，企业遵循着市场的许多基本原则，然而它又决定着所处环境的命运。彼得·德鲁克从数十年的研究中得出的许多结论，都是一些基本真理，经得起许多变化的考验。关于企业的基本原理有：
企业是一个经济组织，也是一个社会和政治的有机体；
完美并非一个组织的特征；
企业的管理者并不是学者，他所处理的是现实和不确定性；
战略遵循着结构；
官僚主义增加噪声水平而降低有效的信息交流；
企业的设计就是要产生变化；
利润是企业的目标，即使是天使来经营企业，赢利也仍然是行动的首要法则；
员工是资产和资源，而不是成本和费用；
经济贡献只是企业的一种责任。
他认为，企业具有同生物体一样的局限，也面临着许多的挑战；企业要在敌对环境中取得成功，在其原则和目标方面不能具有随意性，这些原则必须强有力地、坚持不懈地瞄准它本身的和社会的利益，这些目标必须超越营利性。在他的思想里，企业必须具有合法性并拥有远大的目标。
在这一背景下，让我们来看看企业所必须面对的三种能动力量：熵、变化和不可预测性。在这里，我只讨论“熵”，因为关于后两种在很多书中都能看到精彩的论述。
彼得·德鲁克也许是第一个把“熵”的概念与对组织的研究结合起来的管理学专家。在热力学术语中，“熵”是描述混乱状态增高的物理定律。熵总是处于增高状态中，除非有能量被用来维持秩序（即减少混乱）。在生物有机体中，生命能量的消耗始终是为了治疗和维护一种精巧的秩序。一个企业组织是由人所形成的网络来构成的，它具有绝对的陷入更大混乱状态的倾向。假如对这个组织不采取任何措施，它便处于混乱状态之中了。这一基本原理有力地说明了管理的重要性。管理得好的组织就会取胜。
◆为什么要管理
管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢纽作用的大事。
——彼得·德鲁克
彼得·德鲁克在他的经典之作《管理的实践》一书中写道：“管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢纽作用的大事。从本世纪初以来，极少有一个新的基本体系，一个新的领导集合，像管理体系这样以如此之快的速度出现。
“也许只要西方文明还存在，管理这个体系就将继续作为一个基本的和居于统治地位的体系而存在。因为管理体系不仅仅是植根于现代企业制度的本质之中，也不仅仅是植根于现代企业的需要之中。一个工业系统是一定要把它的生产资源——人和物的生产资源——交托给现代企业的。
“管理机制表现了人们这样一个信念：人的生活是可以通过有系统地组织经济资源而加以控制的。这也表现了人们这样一个信念：人们可以把经济变革化为人类进步和社会发展的最大的发动机。
“管理是专门赋予资源以生产力的社会机制，或者说，它的职责就是谋求有组织的经济进步。因此，它就是现今时代的基本精神的反映。管理实际已经成为不可缺少的东西。”正如彼得·德鲁克用“熵”的理论来描述那样，管理就是使一个组织不陷入混乱无序中。而组织的存在，则是因为有许多事情不是一个人所能完成的。只要是做需要一个以上的人来完成的工作，就需要有管理。无论从哪方面来讲都是如此。两个人抬木头时，需要喊口令来协调两人的行动，“喊口令”即为一种原始的管理模式。经营企业的过程中，为了能使企业高效地运作，必须有高效的适应内部协调和外部竞争的压力的管理模式。除此之外，还有另一个原因。稍有经济学常识的人都知道，人类社会最大的矛盾，就是资产的有效性和人类欲望的无限性之间的矛盾及人类创造的有效性与人类消耗的无限性之间的矛盾。这就产生了如何高效地利用资源的问题。我们需要把有效的资源分配到最需要的地方，
使资源得到最有效的配置。因此，我们的政府部门、企业组织就需要组织、协调、管理、分配资源，而所有这些都是管理的范畴。
时代总是在发展变化中。既然在原始