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“让公众注意一个人的行动是最好的管理方法，而公司不必为此付薪水。”总经理最后补充了一句。
这位总经理的话更确切地翻译过来，就变成了“作为管理者的你不要去管理监督员工，他们会在各种各样的理由下自己管理自己”。我们经常会过于迷信制度的作用，把制度提升到管理的核心位置。我们制定了制度，强制员工执行，并运用自己手中掌握的资源把那些执行得好的命名为优秀员工。可是，管理者依然困惑：为什么制度很难执行？明明对大家是善意的东西，他们为什么不接受？
制度是什么？是集体的契约。现在，却变成了我们那些自以为是的管理者们强加给人们的一种“善意”。而人的本性却告诉我们：凡是“强加”的都会遇到本能的抵抗。我们无须把公司里所谓的精英者的地位放得高高的。以往的管理中“精英者（也就是那些位高权重的管理者）的工作是管理员工，而员工则是被管理”的观念必须破除。你是否想过，人是不可以被其他人管理的？事实是，可以被引导，人可以不得已被强制，但是人却永远不会接受强制和作为他人意志的体现而强加给自己的管理。这是最基本的人性，你可以做很多的事，但却不能违背人性，否则，便会给自己带来麻烦。人只能自己服从自己的意愿，人只能自己管理自己。当你让你的员工自己管理自己时，他们会去做你希望他们做的事，而不是由你强迫他们去做。
一位参加过美国独立战争的老兵在美国独立的数十年后接受了一位历史学家的采访。
“你们当年拿起武器参加革命，一定是为了反抗不能忍受的压榨？”
老兵皱着眉头答道：“压榨？我并没有这种感觉。”
历史学家有点诧异：“什么？您没有感觉到印花税法的压榨吗？”
“我从未看到过那些印花啊……老实说，我并未在这上面付过一分钱。”
“那您一定是不满意当时的茶税？”
“我从来不喝茶，茶税与我有何关系？”
“那么，我想，您一定是读过洛克、雪莱等人有关自由的永恒原理了？”
“我不知道您在说谁。”
历史学家有点不内烦了：“究竟是为了什么，您要去参加独立战争？”
老兵不紧不慢地说：“老弟，我们去打那些穿红制服的人，是为了这个：我们一向是自己管理自己，我们就是要这样，但他们不认为应当这样。”是的，“我们自己管理自己”，员工们说。但是管理者们却不这么认为，他们总是把自己的意愿强加给员工，通过各种控制、监督手段来“管理”员工。
“员工是最重要的资源”，这是被普遍认同的观点。但是，这种论调只是管理者冠冕堂皇的借口，因为这意味着管理者可以像使用资金、设备和其他任何资源一样使用员工，管理他们，控制他们。如果你抱着这样的观念的话，你肯定会受到来自员工阶层的抵抗，尤其是当你公司里的员工是最有“价值”的知识员工时，更是如此，知识员工的自主性最强，他们是不可能被动地接受你的管理的。
显而易见的事实是：
每一个人都是自己的主人，不是其他任何一个人的主人，也不是任何一个企业或者任何一个
组织的主人；
管理者也不是被管理者的主人，而只是自己的主人，
作为自己的主人，就要为自己负责；
管理者不是被雇用来做员工的主人的，他们的职责应是引导员工成为自己的主人，使他们对
自己负责，管理者有责任帮助部下成为他们自己的主人；
管理者管理好自己是管理员工的前提。
◆自我管理
自己培养自己。——西门子公司
每个人都会有某种强烈的需求，并希望自己能控制部分未来，心理学家称之为“自主”。人类只要稍能控制自己的生活，就会更健康、快乐，也更具有生产力。
雷夫寇率先在1976年提出的“关掉噪声”实验报告最适合用来说明这项理论。实验中，一群研究对象在进行解谜和校稿工作，周围不时出现非常嘈杂的声音，包括两人以西班牙语进行交谈、一人说英语以及各种办公室机器所发出的响声。研究对象分成两组，第一组仅被告知要尽力完成工作，第二组则多了一个可以关掉噪声的按钮。结果不出所料，有按钮的那一组表现较佳，不但谜题解数是另一组的五倍，校稿的错误率也较低。但令人惊讶的是，有按钮的那一组并没有去使用按钮，换言之，只要让他们知道能自行控制，就可产生这么大的差异。
既然有了“关掉噪声”的权利可以使人更快乐、生产力更高，那么，为了使组织保持活力、士气和承诺，必须让员工对与切身相关事物拥有部分的影响力。这一观念的精髓体现便是“自我管理小组”。
自我管理小组由三至十人组成，没有任何直属主管，成员必须先接受培训以便承担工作挑战。只要赋予小组所需的资讯与使命，由他们决定每日的工作内容，设定目标，自行为质量管理、采购出勤和成员行为负责。每一名小组成员都应该了解小组职责范围内所有工作内容自我管理小组的成功，得以实现“放弃对员工的控制以便控制他们”的观念。假如实行得当的话，这种小组往往可产生很高的生产力和士气。
能够称得上卓越的公司并不多见，而能够维持卓越表现的公司就更少了。事实上，要持续经营已经很难，更别提保持卓越的表现了。因此，鲜有企业能名列《财富》杂志500强数十年，而宝洁公司就是其中一个。宝洁公司已经成立了150年，一直是世界上最受尊敬的企业之一。它领导消费品潮流，全球年营业额超过200亿美圆。它在策略方面的成功与“自我管理小组”息息相关。宝洁公司实行“自我管理小组”已有40年的历史。20世纪60年代初，宝洁公司的管理者们开始接触自我管理小组的观念，当时，他们就认定这是主要的竞争优势，并把这项方法视为商业秘密！然而，根据休斯顿美国生产力暨质量中心研究结果显示，目前只有7％的美国工人组成了真正的自我管理小组。可喜的是，据《财富》杂志估计，大约有一半的美国大企业正在实行“自我管理组”，而这是突破生产力瓶颈的关键。不管这些小组的名称是自我管理小组，还是自我指挥、技工系统或超级小组，他们都在追求更卓越的表现，对未来的影响无论如何都不可小觑。
第二部分第三章 从“管理者”变成“领导者”
21世纪的世界将不再属于经理人员，而是属于那些热情并富有魅力的领导者。
第二部分第1节 管理者做什么
管理者是什么样的？“啊，不用说，就像我这样。”作为管理者的你马上应道。等等，你清楚吗？让我们先来看看管理者头脑中的“图画”吧，这幅图画能清晰地表明管理者是什么样。
曾有人要求管理者针对一幅只有一个人（面对一把小提琴沉思的男孩或一个反射出来的男性侧影）的图画，写出一篇富有想像力的文章。下面是一位管理者所写的关于男孩和小提琴的“富有想像力”的文章：
爸爸和妈妈坚持要他们的儿子去上音乐课，因为他们确信，只有这样，他们的儿子将来才能成为一名音乐家。订购的乐器恰好刚送到，男孩儿思忖着是去和小伙伴一起玩橄榄球还是去弹这像老鼠般发出吱吱叫声的乐器。他实在不能理解爸爸妈妈为什么会认为小提琴能比触地得分更加精彩。
练习了四个月的小提琴后，男孩已厌倦到极点。对此，爸爸已经不再抱有任何幻想，妈妈也勉强地放弃了希望。橄榄球赛季虽然已经结束了，然而精彩的棒球比赛马上又要开始。哈，你是不是在这段文字中发现了点什么？上面管理者对图画的描述告诉我们：管理者对待问题较少情绪化。我所说的较少情绪化体现在用常规的语言甚至陈词滥调来描述潜在的矛盾如何化解为融洽的最终结果。
这一案例中，男孩、爸爸和妈妈均同意放弃小提琴而选择运动，这体现了管理者求同存异、追求妥协、善于平衡权力等等特点；同时也表明管理者缺乏热情，或者说缺乏一种凭直觉来感受他人情感或思想的能力。在下面的一节中，你将会看到领导者对同一幅图画的描绘，他们的描绘完全是另一种风貌。
◆ 管理者是什么
管理者都做什么？这个问题甚至连某些管理者本人也并非总是很清楚。
——亨利·明茨伯格
最著名的关于“管理者是什么”的论述莫过于亨利·明茨伯格的十种角色论了。他认为，所有管理者都被授予负责一个组织的正式权力。正式的权力产生了三种人际角色，这三种人际角色又产生了三种信息角色；这两类角色使管理者能够扮演四种决策角色。
人际角色
名义首脑角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。
领导者角色。管理者还要对他们员工的工作负责。
联络者角色。管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。
信息角色
监听者角色。管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。
传播者角色。管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属彼此联系不便，管理者可能会替他们传递信息。
发言人角色。管理者把某些信息传递给外部人士。
决策角色
创业家角色。管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。
故障排除者角色。管理者需要应对压力。
资源分配者角色。管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的资源也许是他们自己的时间。
谈判者角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。
上述这十种角色形成一种格式塔（gestalt），即一个有机的整体。
亨利·明茨伯格还补充道：“管理者如何看待自己的工作对其工作成效有着重大的影响。他的业绩取决于他对工作的压力和困境有多深刻的理解，以及作出多大的反应。”我想，我可以不同意他的某些观点，但是我绝对同意他的这句话。想想看，我们有多少人真正想过自己的工作到底是什么？
在一本名叫《管理者的工作：传说对照事实》的书中，亨利·明茨伯格用四个传说对照事实来说明了管理者的工作。
他认为，管理的经典理论观点认为，管理者的职能是计划、组织、协调和控制，而事实与此并不相符。如果你问管理者们干什么，他们非常可能回答你他们计划、组织、协调和控制。再来看一看他们实际上做了什么，你会为看到的与他们所说的不同而感到惊异。管理者做什么有时甚至连他们自己也不知道。
传说一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。事实一：管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热中于行动而不喜欢思考。
传说二：富有成效的管理者没有常规性的职责要履行，他们总是被告知应在计划和授权方面多花些时间。然而，这并不是个我们的管理者的工作。引用一个比喻，一个好的管理者惟一就像是一个好的指挥员，要在事情面前精心安排好每件事，然后坐下来处理偶发的意外事件。然而，令人遗憾的是，事实并非如此。
事实二：管理工作涉及包括出席仪式和典礼、参加谈判等许多常规性的职责以及对同组织环境联系起来的软信息的处理。
传说三：高级管理者需要由正规的管理信息系统提供的综合信息，而一个正规的管理息系统最能提供这种综合信息。
事实三：与文件相比，管理者更喜欢口头媒介、电话和会议，管理者不肯使用过于复杂的管理信息系统。
传说四：管理乃是或者至少是并正在很快成为一门科学和一门专业。
事实四：管理者的计划（时间安排、信息处理、决策制定等）都深藏在他们的脑子里。 因而，在描述这些过程的时候，他们需要判断力、理念等词汇，而有时他们发现，这些只是他们一些无知领域的标签而已。
在他的文章中，亨利·明茨伯格说：“关于管理者的工作究竟是什么，存在着四种经不起实践检验的传说。”他的四种事实总是通过对各公司的管理者进行考查而得出的结论。但是，我对他的这种方法产生了怀疑。我们不能通过老板的管理行为来看“应该”或者“有效”的管理应是什么，毕竟，糟糕的管理者到处都存在。这种实证主义的做法并不可靠。我们只能得到“事实”的管理，而不是管理的真谛。他所说的四条传说与事实中，我不能说所有的“传说”都是“应该是”的管理，但至少对于第一条的“事实”，我就很不赞同。不错，事实上，我们的管理者都是在马不停蹄地工作，而很少停下来想想。这样的一个结果是——过度管理。真正的管理正是他在“传说”中所说的那样，我们有必要清楚我们的目标。
◆ 淘汰“管理者”
我们有太多的管理意在使人无法工作。——彼得·德鲁克
长期以来，在我们的企业中，有一种传统的认识，认为管理者的职责是监视、监控，管理者只要监督部下的工作就行了。
整个公司管理层只是互相交谈，互相发出便函；到处举办高层会议，确保工厂和其他基层的工作运行正常，不出问题。
结果，高级经理们沉溺于文山会海中，失去了与现实的联系，不给基层经理们作决策、展示领导才能的机会。
这就是我们的经理们所做的一切，而且他们认为这就是他们的工作。
一家大型公司的主要事业部的负责人戴维·卡尔霍恩看出了所谓管理的真面目：“管理似乎就是比为你工作的人懂得多一些，并且对此秘而不宣，但结果却是限制了你的组织。我们每一个人都只有一定的个人能力去应付工作和实施变革。如果管理者用一半的能力来记住各种想法和琐事，那么他就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对组织内部的每一个人都适用。” 他发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中。“我们需要去除那些自以为是的家伙头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界，使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了，他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴致盎然——这就是管理的全部意义。”
事实正是如此。当你接受经理职位之时，你就放弃了老老实实地做些实际工作、挣点良心钱养家NDF68口的权利。你再也不动手生产产品，也不亲自销售或维修它们了；你不再站在装货平台上冒着严寒装货卸货，或者坐在电话交换总机前面一连几个小时地接线、答话。也就是说，你再也不实际干活。于是，你开始思考着自己手中掌控的资源——权力和下属。你开始制造出一大堆文件、报告和备忘录；对自己手中的权力自觉不自觉地加以发挥运用，而且往往会过度使用。总之，一切都开始在你的“管理”之下了。
一些经理把经营决策搞得毫无意义地复杂和琐碎，他们将管理等同于高深复杂，以为听起来比任何人都聪明就是管理。他们根本就不懂得去激励人。
我并非在贬低经理人员，我只不过不喜欢那些和“管理”结合在一起的倾向——控制员工的行动、不懂得激励下属、禁锢员工的思维、封锁员工的信息以及用一大堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工宝贵的时间等等。这样的管理者早晚会压断下属的脖子，而对于树立下属的自信心，则毫无意义可言。经理这个词太容易和控制画上等号，而控制则意味着冷漠、守旧以及缺乏热情。几乎在每一位领导者的身上都能找到�