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如果你对信任员工还是有点糊涂的话，请看看下面这个实例：
克里斯公司因为尊重员工而深受尊重。新买下一家商店后，管理层决定拿掉店中的打卡钟，用这种方法告诉员工克里斯是怎么做事的。的管理层说：“我们何必用打卡钟来贬低他们呢？他们是成年人，他们知道什么时候应该上班，他们知道自己应该尽到的本分。”管理层以实际行动表明他们相信和自己共事的人是值得信赖的，而且是有其重要地位的。依照克里斯的说法，这个故事的寓意是：把人当人看，日子会好过些，而且，你若尊重为你工作的人，长久下来，生产力会比较高。“好好干，要不然……”这样的态度，只在短期内有效。
克里斯公司里的员工餐厅完全以荣誉制来经营——贩卖机不上锁，没有收银机，员工付账时，自行将钱放入一个敞开的钱箱里。克里斯说：“你要么信任员工，要么不要信任。你若信任他们，就不需要上锁的收银机、打卡钟，外加几十个管理员。你若不信任员工，那就不要录用他们。”
在一个自我组织的企业中做领导，我们需要问自己：“我对员工到底有多少信任？他们是否已经表现出了一些自我组织的能力？”这个关于信任的问题会让每一位领导都进行哪怕是片刻的反思。那些鼓励员工参与和自我组织的领导们讲述了令他们吃惊的感受——员工们的才华、能量、忠诚、创造性甚至爱戴几乎把他们淹没了。而过去他们都错误地认为：员工们只是为了钱才来工作，他们都是自私而且狭隘的，他们并不在意企业的兴衰。
你必须值得信任
如果你只是信任他人，你就会处于相对劣势。因为尽管你信任他，认为他会做某事，但是是否去做某事却取决于他的行为，而不是你的行为。所以，他拥有的权力就比你多，因为，你不得不依赖他。假如你给员工授权，告诉他们不必担心因为犯了错误而受到惩罚。但是，如果他们不信任你，认为一旦他们做错了事，你仍然会给予他们处罚。那么，此时，你就已经处于劣势了——能不能达到你期望的效果取决于你的员工的行为，而你的员工很可能不按照你期望的那样行动。
怎么办呢？解决方案很显然。你惟有使他们也信任你。这句话的潜台词就是：你必须是个值得信任的人。因为如果他们也信任你会做某事（比如说对他们的错误加以宽容），他们在这件事上就相对处于劣势。那么你们互相制约，权利相当。值得信任是信任的前提，信任是授权的前提。信任员工不仅要形成领导者、管理者对下工的信任，更重要的是形成一种双向信任的氛围。这对任何团队组织都是适用的要值得信任的话，我们必须遵守直接和隐含的承诺，食言肯定会造成极大的损害。
请看下面这个不能值得信任的例子：
老板雇用我时，他承诺将我所负责的项目的部分收益分给我。可我接手项目的时候已经太晚了，毫无任何收益可言。当我将收尾工作做好以后，我又接手了一个从一开始就由我负责的新项目。我做得很出色，收益颇丰。当老板告诉我说收益分成只适用于第一个项目而不是第二个项目时，我觉得自己被欺骗了。我十分恼火，尽管公司最终还是将应该给我的分成给了我，但这给我留下了极其糟糕的印象，不久我就辞职了。还有一点我们须知道的是：员工不愿做一个看起来无能的人的下属。信任来源于公正大方，但要想长久维系信任，只有依赖于人们对有能力的上司的崇拜和尊重。要值得信任，你还必须做到公平、公正，偏袒、虚伪、错误的观念和行为、不道德的举止，这些会极大地破坏信任。例如：
我的一个下属有一个想法，我认为他的想法是极其出色的，我把这个想法告诉了我的老板。他的态度是同意下属的观点并立即口述了一个备忘录给各部门经理，令其作出计划并给予高度赞扬。我事后才知道他并未送出那个备忘录，而送出的却是另外一个。他把这个想法归功于自己，也包括了我。我不仅觉得自己被欺骗了，还觉得我也参与了欺骗最初有这个想法的人。这不仅破坏了我和老板的关系，也几乎毁掉了我和下属的关系。”
“我们与一个老客户卷入了一起诉讼案。审判持续了四年，最后，最高法庭判我们败诉。当我把结果告诉老板时，我很害怕，怕他把这件事看做我个人的失败。但他却知道失败是因为我们完全不可控制的因素导致的，他没有批评我们，反而表扬了我们的辛苦工作和奉献精神。”
长期缺乏公平会使人们不再相互信任，不再坦诚相待，但每一个公正和公平的举动却会使事情朝好的方向发展。
◆管理层的互相信任
当组织中缺乏信任时，最主要的根源就在于管理者自身。互相倾轧，相互怀疑，这给了员工一个危险的信息。那么管理层如何做到互相信任呢？最为重要的是要有共同的目标和概念，职责和权力要分清楚，对伙伴要充分信任。我可以介绍五点经验：
有共同目标。比如说，你们想开一家现代化的快歺店，具体概念是要有现代化的管理、现代化的机械、创新的经营方式等。所有管理者都会按着这条路去走，不会偏离。两个领导者的职责和权力要分清楚，不应越权。一方的合理决定，另一方自会乐于接受。例如要添置新机器——这是公司机械化的大前提，是对的，至于具体买哪一种机器，则由具体的执行董事去决定，当然也可向对方征求意见。
任何情况下要尊重对方、信任对方。对方负责范畴内的小问题，不要妄加意见。当然，公司的大事，则由董事局会议详细讨论，从而达到公司的最佳利益。
任何情况下，公司决定了的计划，双方都要全力执行，全力支持。万一有阻滞或失败，都不要有怨言，这是非常重要的。自己职责范围内有失误，必须承担责任，不可推卸，然后再另谋解决。
第二部分第2节 学会授权
假如有人可以比你做得更快、更好，请他们来做。如果你的收入超出了最低的薪水，那就别做最低薪水的工作，除非你喜欢做那些工作。如果你觉得扫落叶有趣，就去做吧；但一旦它变成了琐事，就停下来，雇用其他人来做。即使不是最低薪水的工作，自己做也可能相当浪费时间，例如修理汽车、修理电器。假如你擅长修补东西或学得很快，就可以亲自动手去修理水龙头。假如你是笨手笨脚的人，而且要花很多时间学习的话，那就花钱请人来做吧，除非你没有钱或是你非常喜欢修修补补，并且感觉很好。
最近的一项研究发现，美国的经理人与专业人士在工作上都陷入了这种陷阱之中。这项针对95个办公室中1 700多位员工所作的研究发现，经理人与专业人士的工作时间中，只有一小部分是用在他们受雇的工作上。该项研究的指导人——经济学家彼得·萨森发现，几乎在每一个办公室里，完成一份工作所使用的经理人和专业人士都比取得经济效益所需要的多得多，而后勤人员则太少。萨森的建议是：雇用后勤人员去做事务性的工作。如果一个机构的高薪专业人员花了很多时间在做复印、装信封的琐事，这绝不是在省钱。
◆真正的授权
如果你想获得所需的反应速度，那么就应该简政放权——简言之，就是更多的信赖。我们有必要把信任深深地植根于组织中。——约翰·威尔齐
一个管理者，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲。他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。千万不要企图自己来单独完成某一件事情。你必须精于与你领导的团队里的每一个聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正做到这一点，那么恭喜你，你已经把整个世界都抛到了屁股后面。
真正做到授权后，你会发现：当你清清楚楚地告诉员工该怎么做时，他们照单全收，不多也不少；而让他们发挥自主性自我管理后，他们做了很多事。你需要用心想一想：我授权的时机对吗？我是否授权过度了？我真的授权了吗？
授权时机：
恰当的授权的时机是：
1当下属中有人比你还了解这件事情时 ；
2 当下属中有人处理这件事情比你还老到时；
3当下属中有人比你更适合处理这件事情时；
4当下属中有人处理这件事情比你有经验时 ；
5当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时。
最不恰当的授权时机是：在公司刚开始进行大裁员，发生恐慌时，或发生大变革还未稳定下来时。因为那时你的员工的情绪还很不稳定。负责任的授权
不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。有的管理者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属们感到“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗”。高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙其道。
我真的授权了吗？
你也许一天到晚想的是授权，甚至一周开两次会议来讨论授权问题；你也许还上过关于授权的培训课。但是，我想问的是：当你一直在谈论授权时，你是否真的去实行了？
真正有授权的组织不会谈论这个问题，而那些大谈特谈的往往缺乏授权：它们过去花了很多时间去剥夺每个人的权力，所以才会猛然发现授权是个天外福音。
事实上，真正的授权最自然不过：人们知道必须做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的组织既会向其下属授权，而且领导要倾听正在发生的看上去不错的事情。
◆为什么不能充分授权
沉静的管理者不向下级授权——“授权”是理所当然的。
——亨利·明茨伯格
我们生活的时代是授权的时代。关于授权的书，随便都可以在书店里找到一大箱。我们受到的“授权”的熏陶比我们孩童时代受到的谆谆教导还要多。但问题的关键之处在于，我们总是在做着这样的事：
信任员工，却在公司里挂打卡钟。
不能充分授权，怎么办？
你需要冲破以下几团授权迷雾：
迷雾一：授权会使我失去对任务的控制
很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。
你内心真正害怕的不是任务失去控制，而是你的有些事突然不在你的掌控范围之内，这使你感到恐慌吧？
如果你真的是害怕任务由于失去控制而无法完成，你也依然有办法。但你不能把它作为你不授权的借口。
只要你能够保持沟通与协调的顺畅，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，你应该尽可能地把问题、目标、资源等向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。
另外，管理者和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于你相信自己的经验，你甚至会强迫部属执行你的意见，致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体的处理细节，你完全可以授权给自己的部属来全权处理；也许，在此过程中，你的下属能够创造出比你的经验更科学、更出色的解决办法呢！
迷雾二：以为自己可以做得比别人好
有些管理者宁可自己辛苦，也不愿意把工作安排给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；而自己做的话，不到半小时就做好了——有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。
问题是，就这样一直把所有的事情都拿来自己做吗？尽管现在你自己亲自动手可以做得比别人好，但是你如果能够教会你的员工，你会发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十、几百个小时，让你有空作更多的更深入的思考，以促成你在事业上的更大发展。
迷雾三：授权会削弱自己在组织中的地位
这是许多管理者非常害怕的事。如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？
答案显然是否定的。如果你能够让你的部下更加积极、主动地处理问题，你就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。你将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得你全心投入的事情上。
事实上，授权往往会带来成功的机会。克林·鲍威尔将军告诉我们，作为一名领导者，他的成功有很大一部分得益于有效的分工。“我对很多方面都放任不管。”他喜欢这样说。这给了部下很大的余地去自己作决策。
迷雾四：授权会降低灵活性
对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对于日理万机的总经理而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为其难了。
然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统辖全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。
迷雾五：授权会影响员工的正常工作
也许你会认为，员工们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍一听起来，你似乎是位体恤下情的好领导，但不会有人感激你。俗话说：“强将手下无弱兵。”如果你的员工在工作能力上乏善可陈，问题很可能就出在你的身上。在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。你也应该问问自己，是不是由于您的这种“体恤”，让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰？优秀员工的流失不是因为你的“体恤”，而是因为没有足够的施展才能的机会，他们不希望变成对工作满不在乎的懒人。他们和你一样渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战、获得成功。但是，如果你不授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？
迷雾六：过高强调自己在组织中的重要性
由于你很能干，在很多时候你会产生“什么事情离了我都不行”的错觉。是的，也许你能够圆满地完成许多任务，但你得分身有术才行。其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你和经销商讨价还价，帮你与消费者沟通……在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验。这么好的资源，你为什么不去好好利用呢？即使看在利润的分儿上，你也该让他们的能力得到更充分的发挥啊。
第二部分第3节 容许犯错
◆老虎的孤独……
作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。他终于承认，原来自己也有软弱的一面。他多么渴望能像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐，能在犯错误时得到朋友的提醒和忠告。
他问猴子：“你是我的朋友吗？”
猴子满脸堆笑地回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”
“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”