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太深了。冷静地想一想，企业的成功就是领导者和全体员工共同协作的成功。在小护士公
司这十几年的发展中，有些员工犯了严重的错误，我也会再给他们机会，而不是简单地放弃，甚至有些中高层管理人员给公司造成了上百万、上千万的损失，我至今也没有辞退他们，而他们能在失败中吸取教训，交了学费（虽然学费高了点儿），至今在公司发挥着中流砥柱的作用。当时有些人不理解，都说我心慈手软，没有原则，老好人，可我不这样想。我认为人犯错误不外乎两种情况，一种是无意的，一种是有意的。无意者，在错误中找出失败的原因接受教训，正所谓失败乃成功之母，他们会在未来将事情做得更好。有意者，犯错误后感受到的是处罚和辞退，他们会在宽容中受感动，而悔过自新，以良好的心态和同事协同完成目标。
我写《序》的目的是为了多一个人用不同行业的成功案例来说明《听老板的就错了》一书的观点和经验是宝贵的，是值得借鉴的，他决不是一本传统的理论教科书，也决非是没有参加过战争的人所论述的战争战略制定和战术实施的空头理论，而是一位身经百战的将军在
战火的洗礼中所感悟的战争规律。
作为一名读者，作为一名和潘燊昌先生有共鸣的读者，我感谢潘先生能把他几十年的心血结晶无私地奉献给大家，“为的是让一些在当前身处剧变时代的年轻人，在他们成为未来企业中坚或领袖的过程中，能减少一些迟疑，增添一些自信”。是啊，多少企业从小到大从弱到强；多少伟人，从默默无闻到名声显赫，无不是借鉴着前人成功的经验和失败的教训。然而，多少成功韬略都源于厚积薄发，千里之行始于足下，让我们共勉吧！
丽斯达日化有限公司董事长
李志达
序自序：再大胆一次
两年多前，我出了第一本自传《胆大包天》，没想到，书卖得不错之外，还得到当年金鼎奖的青睐。太太、孩子和我都开心极了。
“赶快出第二本吧！你这么受欢迎。”有段日子，许多朋友一见到面，就催我催个不停。刚好，出书后这两年，是我人生中工作变化最大的两年。我服务的公司被并购，过程中发生了许多“好玩”的事，让我一下子增加了许多珍贵的学习经验，也丰富了我另一段的心路成长历程。在友人不断鼓励下，我决定再大胆一次，出一本充满个人色彩的独白。出这本书的动机只有一个，就是希望透过我个人的亲身经历，给眼前身处剧烈变动时代的年轻人一些“不安分”的建议。在他们成为未来企业中坚或领袖的过程中，能减少一些迟疑，增添一些自信。必要的时候，敢去做“与众不同”的决定。
我首先要感谢为数超过十万的《胆大包天》读者，是他们给了我继续出书的最大信心。
我也要感谢施振荣、厉以宁和李志达、高希均这几位朋友，乐意为我写序。他们不仅为本书生色添辉，也为读者做了高水平品评。口述过程中，负责文字整理的刁明芳小姐经常为我的广东国语所苦，一并在此致谢。最后，未能免俗，我要特别感谢家人这些年来对我的无尽支持。一如书中所述，我将大部分时间投入工作，常常疏忽了近在身边的他们。希望本书多少可以弥补我在家，却话不多的遗憾。
危机就是转机人生——有危机才有表现机会
未来要发生的事，
不是你能掌控，
担心也没有用；
若是你能掌控，又何必担心呢？
六月天的荷兰，姹紫嫣红美不胜收，我的心情也像百花绽开。
这天来自全球ING集团两百多个国家的总裁和总经理们，在阿姆斯特丹近郊的一个度假胜地共聚一堂，票选出年度业绩表现最佳的国家、地区和经理人。台湾ING安泰是当天会场内，风头最健的地区，因为我们才完成并购不到一年半的时间，业绩表现出奇得好，在这次企业大奖中取得头筹；我的接班人石宝忠也获得全球最佳领袖奖，台湾是表现最为突出的一个地区。
ING集团最高领导人、总裁EwaldKist在大会的整场演说中，前后三次提到我的名字，大为肯定与赞赏，坐在一群蓝眼金发的同侪席间，我真是觉得无比光彩，一股荣誉感油然而起。我感觉耳根烫烫的，猜想自己可能脸都红了，只是旁人很难窥视到我内心澎湃的情绪。
职场生涯最大挫折
两年前，同样的六月天，我飞了大半个地球，赶到康乃狄克美国安泰人寿总部，当场晴天霹雳地得知，总公司最终还是决定将我们国际寿险部“卖”给ING集团。
这是我职场生涯中，感觉最错愕、也最挫折的一天。尽管从2000年初以来，ING集团并购安泰的谣传一直不断，但我始终充满信心。因为台湾安泰是个赚钱的机构，十二年来，我从零开始，将它打造为外商保险公司的第一品牌，业绩名列台湾第四，又在1998年被评为亚洲最杰出的保险公司。一片大好势头下，不但进军大陆市场，还买下一家日本公司，这么好的公司，怎会沦为作嫁他人、被“卖”掉的命运？不过就在前一年，总公司还曾评估要将金融管理部和国际寿险部合并，成立一家国际金融公司，计划日后在华尔街上市，并内定我是未来亚洲区的主管，相当于公司的二号人物，让我兴奋不已。怎么可能一夜之间，我从等着要高升、集团内最耀眼的大红人，变成并购易主、前途未卜、任人摆布的棋子？先前曾有台湾媒体报道说安泰想并购国泰，这下安泰反被人先买走了，我完全可以想象，同业间是怎样等着看我的笑话。
被选择，也选择自己的前途
从美国返回台湾的飞行途中，我看着窗外朵朵白云，哪里想到自己也会有从云端跌落万丈深渊的一天。学校毕业后，我就一直是同侪间的佼佼者。年纪轻轻就考上令人称羡的公务员；随后进入香港最大的寿险公司，成为全香港第一位精算师；外派马来西亚表现优异，是集团内最年轻的总经理；来到台湾一手打造安泰传奇……我这一生几乎都是打着顺手球拍，在“稳操胜算”中不断开拓出自己的格局。安泰被并购，使我生平第一次觉得，自己像被缴了枪械的士兵，命运不是操控在自己的手里。
长久以来，我一直奉行商业社会的竞争法则：只要努力表现，一定会被肯定。这次的并购事件，却让我深受打击：个人纵使再努力，大环境的条件不配合，也是枉然，太多变量不是你能掌控的。
说来奇妙，当我这样一想，反而重新得力，心情整个都放开了。未来要发生的事，不是你能掌控的，担心也没有用；若是你能掌控，又何必担心呢？于是我解开了先前种种疑虑：“ING是真有诚意要留用我？或是过渡人选？”“未来的老板好相处吗？”“两家公司并购后的人事大权，我还能掌控吗？”我只问自己：“想不想留下来？”毕竟这个决定权，还操控在我的手里。其实人生最难面对的是抉择，一旦想清楚了，勇气和信心都会跟上来。我大概只花了一个星期的时间，就从谷底的情绪走了出来，主要是我想清楚了自己下一步该往哪里去。我做了一个非常“感性”的抉择：继续留在安泰。其实人生最难面对的是抉择，一旦想清楚了，勇气和信心都会跟上来。
没有白吃的午餐
我知道这个决定在很多人眼里是不够“理性”的，一般专业经理人面临公司被并购时，多半选择另谋高就。因为新东家大多有自己的人事布局，会重用旧人的情况很少。即使重用，也是因应过渡期，就等新的接班人培养出来，旧人被撤换只是时间早晚的问题。在传出ING集团将并购安泰的前后时间里，曾有多家保险公司和我接触过，但我深知“天下没有白吃的午餐”，这些公司争相挖角，所花的成本日后全部要在你身上回收，一定会逼你回头去挖更多原先公司的资源，像人力、客户之类的。这种做法，我觉得跟自己的良心很过不去。我在安泰十几年，一直标榜“要做一家很不一样的寿险公司”，很多员工为了理想进来，很多客户也赞同我们的经营理念，反而我自己破坏了那么好的公司，岂不太可惜了吗？我的心里有一个声音很清楚地告诉自己：“一旦离开安泰，绝不会继续待在保险业。”长久以来，安泰就像一个大家庭，员工们喜欢我，也很依赖我。我心想：“自己一手经营的公司，我离开后应该要更好才是，而不是从此走下坡。”就个人来说，我的确是做了一个“感情用事”的抉择，但就大局来考虑，其实是一个很“理性”的决定。
越困难，越喜欢
驱使我留下来的另一个强烈动机，就是越困难的工作，我越喜欢做。众人都看好我去别家公司，认为那样我会更有发展、更受重用，而我就偏要留下来证明，不管ING集团新老板怎么待我，我领导的台湾团队就是不一样。既然ING集团是靠并购起家的，我跟其他同事一样，都是ING“买”来的，同样的背景，别的专业经理人可以做下去，为什么我不行呢？何况我的能力一点也不输给他们！两年过去了，我和我的经营团队心手相连，在新东家领导下，ING安泰的业绩再创高峰。一般企业在合并之后，人心思动、主管求去、新旧文化无法相融、员工适应不良等等“并购症候群”，并没有严重地发生在我们身上。我不仅主管大中华区的业务，也是亚洲区执行董事会的成员之一，职权比从前更大。ING集团也比从前更积极部署大陆市场，继上海之后，在大连和广州分辟新据点，朝我的梦想“复制台湾经验到大陆”，更迈进了一大步。这些成就，能在“不放弃自己的道德与信念下”一一达成，是我最感到欣慰与骄傲的。尤其是我一向主张的“3C哲学”：把Change（变动）
视为Challenge（挑战），反而有Chance（机会）开创出新局面，也在这场并购易主的“婚变”案中，得到最佳实践。把“变动”视为“挑战”，反而有“机会”开创出新局面。
危机就是转机人生——不按牌理出牌
订一个人人绞尽脑汁、全力以赴，
甚至熬夜加班都未必能达成的高目标，
谁还有时间力气去争位子、传流言，和打小报告？
许多人都知道我喜欢不按牌理出牌，即使换了新东家，我还是不改本色，公司合并后走马上任的第一天，我就向新旧同仁宣布公司“不裁员”。很多人大吃一惊，因为几乎所有的公司在并购之后，为了精简人事成本，一定会裁员，因应新的变局。尤其我的新老板ING集团是靠并购起家的，怎么可能答应新并入的公司“不裁员”？
当初并购案在进行谈判时，有三项条件是我非常坚持的：第一，保留“安泰”的原名称；第二，不裁员；第三，照顾“9·２1”孤儿的承诺不变。ING集团的谈判代表当场面露惊讶与不解的表情，他们过去从未处理过这种“不裁员”的要求，心中一定在想：“这个人简直是给自己找麻烦！”等着看我怎样收拾残局。结果ING安泰在我坚持“不裁员”的营运下，2001年业绩大幅跃升39％，获利营收超乎想象的好。
我不按牌理出的第二张牌，是在两家公司合并不到半年，正值兵荒马乱的整合阶段，独排众议，坚持报名参加全岛的“品质奖”。这个全岛性的比赛，被业界视为卓越管理的最高荣誉，过去37年都只有制造业报名参加，台积电、华硕、IBM等都曾得奖。当时一位记者朋友很不屑地问道：“保险业也敢来参加？”同仁们也认为我们参赛的时机非常不利。结果ING安泰2001年落选，但是2002年就抱回奖杯，又在保险业写下创举。大家看我三不五时，总会出些“与众不同”的招式，以为我这个人好出风头，其实我有一套自己的战略思维。
因为懒，所以想与人不同
我喜欢做“与众不同”的事情，是因为我很懒惰。因为做从来没有人做过的事，就没有与人一较高下的压力，更可以发挥自己。反而是跟着前人的脚步，走相同的路线，以为这样比较容易成功，但其实必须要做得比前人更好，才能有所超越。当你做“与众不同”的事时，还可以看到更多机会，因为在你之前，从来没人做过相同的事情，没有人发现这里面其实隐含着许多契机。因此每当我想达成高目标的绩效，以“与众不同”的方法来做，成功的机会反而比较大。大部分公司在合并以后都会裁员，理由不外乎是节省成本。而我一向不主张裁员，因为公司如果要请人走路，有办法、能干的人一定先走了，剩下来的员工不知道哪天轮到自己，肯定是人心惶惶，不可能全心全意做好工作，如何能够达到新老板更高的要求？要知道新老板都是花了不少银两进行并购，势必订下更高的业绩目标，才能赚回他收购的成本。员工要加倍努力，才能让新老板满意，压力其实相当大，此时更需要稳住军心，提升士气，所以我绝不主张裁员。
在ING集团与安泰的并购过程中，我不但不裁员，还极力挽留员工，并且在人事的布局上，颇费一番心思考虑，以稳住大局。
心思花在“正事”上
没错，安泰原先的业务员将近一万五六千人，乔治亚不过一千五六百人，两边主管的历练能耐是有些不同。但我认为合并最重要就是把人留下来，尤其要把生产单位的人心留住。安泰团队的向心力一向很高，这点我很有把握，而乔治亚因为是将被解体的公司，员工人心难免浮动，制度上也要迁就安泰作调整，这时让他们的人当主管，下面的人会比较有安全感。我记得当时乔治亚已有业务员开始松动，跟随他们原来的总经理跳槽到别家寿险公司去。人心思危之际，安泰展现的宽容气度，稳定了不少人心。常有人问我，难道你们合并后，不曾出现派系倾轧或是人事斗争的现象吗？我很坦白地回答：“彼此是要花些时间和力气去适应对方，但要花心思和时间去斗倒对方，我看很难！因为他们有太多‘正事’都忙不完了。”
我的做法很简单，就是定下一个非常高目标的营业计划，让大家全部的精力都放在这个看似不可能达到的任务目标上。当人人绞尽脑汁、全力以赴，甚至熬夜加班都未必能完成新任务，谁还有时间力气去争位子、传流言和打小报告？
越忙越开心
外勤人员忙着冲业绩，内勤人员我也不让他们闲着。尤其我坚持不裁员，在人手充裕的情况下，如何让大家都有工作忙，而且忙得很有意义，又能在短期内看到表现绩效，实在是一门大学问。这就是为什么我在合并之初，执意参加“品质奖”竞赛的原因。我心想，过去十几年来，安泰一直在冲业绩，目标能达成就很满意了，没有余暇检视工作的流程和品质。
利用这回合并变革的时机，正好进行内部大整顿，借着参赛将企业里的人、事、制度、策略做一个总体检，等于是把企业的优缺点全都揭露出来，在短期内改善我们的工作流程。没有想到，“品质奖”过去都是发给生产导向的制造业，服务业或是金融业从来没有人来申请，更别提保险业了。安泰的参赛，确实令很多人感到错愕。
一般人的刻板印象，觉得保险业时有理赔纠纷，业务员不要骗人就不错了，还高谈什么服务品质？不仅一般大众不懂，就连担任评委的各大学管理教授，也对这个行业不太了解，在评审过程中提的问题，常常牛头不对马嘴：“你们为什么要做这个？要做那个？”“背后的动机是什么？”从评委问的问题就知道，他们其实也在学习。这些在学校授课的评委，看到安泰能够将“客户导向”四个空洞的字，落实为可以量化、标准化和人性化的流程管理，和过去参观工厂的质量管理经验完全不同，眼界为之大开，当场认真做笔记，采撷实例，作为日后授课的教材。结果第一年我们不幸落选，我觉得有些惋惜，评委们可能并不很清楚怎么评估保险公司的品管。
次年卷土重来，我特别指派一位资深副总经理负责这项工作，而且请他加入董事会做报告。我对此比赛的重视，可能又开各家保险公司的先例。总之，全公司上上下下被我“整”得很惨，又是请顾问公司训练上课，又是天天开会检讨，洋洋洒洒编出了四大本工作流程。同事们虽然叫苦连天，但原先发份公文要三天的流程，现在只要两天即可完成，“客户满意度”也比并购之初提升