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一些比较实务层面的，像是怎样跟顾客接触、怎样销售，都是靠业务员自行培训。我心想，公司办的研讨会讲的都是怎么学习保单、降低成本，不知道除此之外还能讲什么，没想到去到现场，让我大开眼界！整个大会场面温馨、气氛感人，业务员彼此打气，分享销售心得，台上台下不断地鼓掌、提携、激励自己从事的保险行业是多么有意义！
与会者大概有两三百人，请到美国、日本等地的TopSales来做经验分享，听这些国外高手怎么鼓励业务员、怎么卖寿险、碰到困难的时候怎么解决问题、低潮的时候怎么改变自己的心理，每天依然打起精神去找客户……这些东西我过去完全没有听过，这才深刻体会到原来业务员每天的工作压力有多大。过去我的工作经验就是公司给个章程，照着做就好，无论是精算或是设计保单，都是用脑、用逻辑思考去做事，不晓得这个世界上有些事情是需要有人鼓励，需要人心被打动，才可以做出来的。
进保险公司这么多年，我第一次领悟到：“原来我们做的这个行业是很有意义的，不是光为赚钱而已。”
精算师的糊涂
大会结束后，我步出会场，正值傍晚时刻，吉隆坡下了一场短暂的阵雨，大雨洗涤后的路树和街景，显得特别翠绿清晰，正如我当时的心境，在顿悟后重新聚焦，忽然把事情看透了、也想明白了──原先我一直认为自己很能干，把自己当做是英雄，通过动脑精算，改个死亡率或是准备金的计算，就可以替公司多赚好几亿元，其实真正的英雄是那些业务员。
这次的研讨大会让我有了彻底改观，重新认知这个行业的使命，开始省思公司的一些政策是否合乎情理，并且试着改善和业务员之间的关系。
但这并不是一件容易的工作，因为原先对彼此的成见都太深了。但说也奇怪，当我真诚地打开心房，很想和他们重修旧好，开始动脑筋思考该怎么做时，还真的找出了我们之间的症结所在。先前有业务员来跟我谈判的时候，存着先入为主的观念，总认为我不是好惹的，对我防卫心特别重。即使很难得碰上我肯让步，允诺他们的需求，他们也不会认为这是公司的嘉惠或是Patrick特别给的好处，反而认为是他们应得的。因为是他们费了九牛二虎之力，好不容易向Patrick这么精明的人争取来的，与我总是处在“对立”的立场，打心底认定我这个高高在上的精算师，不可能让自己或是公司吃到亏。
当我发现这种微妙的人性心理后，开始反省自己的态度，过去自己真的是太骄傲了，为了替公司把关，非常斤斤计较，表面上赢了这一回，其实到后来都是输。痛定思痛后，我收起了过去一副精明外露的嘴脸，试着尊重对方，将彼此放在同等位置上，设身处地为对方设想。有时候甚至把自己放在较低的位置，让对方觉得他比我聪明，是对方在主导局面。你相信吗？几次谈判交手下来，我发现自己偶尔装装傻，一副糊里糊涂的样子，反而更容易将事情谈成。虽然说是“难得糊涂”，但别忘了，我总是个精算师，不管怎么装糊涂，亏多亏少我当然心知肚明。我这都是“已经先计算过了的糊涂”，不会让公司吃到大亏，但是给对方的感觉就是不一样。说穿了，这就是人性，人都希望自己是被尊重的，每个人都希望自己看起来比别人聪明。
从人本出发人生——对员工忠诚
安泰在台湾开业的前五年，每年春节过后，我几乎都是在应付“挖角风波”中度过，尤其是匿名信满天飞。
当时新的寿险公司接二连三地成立，安泰已经立下了好口碑，新公司挖角安泰训练过的人，是最直接有效的做法，内外勤皆然。因此怎样稳定军心士气，是我在安泰草创期间最大的挑战。我有两个“处变不惊”的基本原则：第一，“我对员工的忠诚要大过员工对我的忠诚”。每一位进安泰的人，我都不会轻易让他们离开，即使犯错了，也再给他机会，绝不炒人鱿鱼。第二，所有的匿名信，一概置之不理，完全不调查。用心良苦，稳住军心不会因为做不好事就赶人走路”。我觉得这就是早期安泰成功的关键，因为我对员工的忠诚度，军心稳定，整个团队也对公司有极高的向心力。
用匿名信补洞，而非攻击
台湾的匿名信特别多，是初到安泰给我最深刻的印象。过去在马来西亚和香港，也有业务员写匿名信，但都是一状告到总部去，一年不过一两封。在此之前，我从来没有收过匿名信这类东西，也不知道该如何应付。没想到一来安泰，匿名信满天飞！内容不外是指责谁不好啊！环境不好啊！等等一大堆，不署名，也查不出。一开始我们都去调查，开会也拿出来讲，后来发现不对劲，这等于是在整我们的员工，大家整天忙着调查匿名信，上下鸡飞狗跳，什么事都不用做了。所以我后来对“匿名信”采取的对策，就是完全不去调查。我有三个
用意：
1。大家不必担心谁会被整肃惩戒。
2。不必鸡飞狗跳地全公司心情都受影响。
3。不让同业有机可趁。因为在我们士气低落的时候，就是同业挖角的最好时机。
所有匿名信我看过之后，就将它放在心里面。当然可能确有其事，但我并不即刻展开调查，而是过了几个月，再经由旁敲侧击，看看到底有无此事。因为匿名信点名某某主管做了哪些事，我相信一定会留下线索，没有必要马上采取行动。如果匿名信所言属实，我们更应该静下心来反省，如何“防堵”同样的事件再发生，比忙着去“调查”更重要。
所谓匿名信都是找漏洞来批评，有时也确能指出管理上的漏洞，或者我们看不到的盲点，因此我会每年进行一次“内部修改”的大动作，将这些漏洞、盲点都填补妥当。如果匿名信是攻击某个人的道德面，我会特别小心审视其真假，案情严重时我会找这个人来，私底下对他说：“我不相信这件事，也不调查，但请你注意自己的言行！”比如匿名信说此人与女同事有暧昧关系，我就会劝他说：“我不相信你会做这种事。但是，以后你与女同事相处时，一定要小心，不要孤男寡女关起门来讲事情，以免落人口实，最好有第三人在场。”我找他来的目的在于让他愿意改，而不是去调查他，因为没有必要调查已经发生的事情。一般人的做法就是“调查”，把当事者和女孩子都找来问，也把全公司每一个人找来问：“有没有这个事？”如果属实、确有其事，这个经理颜面挂不住，随即下台的话，会搞得很惨。因为一件小事情，就搞得一个人下台，其他经理看在眼里，会怎么想呢？他可能心想自己也做了些事情落人把柄，比如有时为了方便属下做事，也会因事制宜做些通融，却被有心人诬告做事不公平，公司因此严厉调查的话，不就完了？所以处理匿名信要非常小心，我不相信“杀鸡儆猴”这种做法，搞到后来大家全都不做事情，全成了“不做事的猴子”。
以德报怨是上策
有一回，有匿名信检举一位业务主管，说他台面上拿安泰的薪水，暗地里却与别的公司暗通款曲，甚至明目张胆做别家公司的业务。当别人对我反应这件事时，我说我不相信，“他要是真这么做，利用公司资源做自己的事情，一定会被揭发出来，这是他的问题，不是我们的问题，我不会去调查这事。”可是很多人不赞同我的做法，比如当时的执行副总经理石宝忠就反对，他说：“这事一定要处理，因为他伤害了公司。”等到这位主管离职的时候，大家都很清楚他的行为确实危害公司的利益，这才发现原来Patrick迟迟不动声色，并不是在当滥好人，而是让离职的人既没有借口说安泰的坏话，也无法制造流言挖走安泰的人。
我让大家明白了一个道理：“对于已经发生的事，我们无能为力，但是可以让公司的未来不致受到影响。”
那名主管主动求去的时候，大家都知道公司真是被他搞得很惨，但公司还是对他那么包容，没有大动作的调查或是惩处。业务员心里就会想说，公司对他那么好，他还好意思回来挖角，实在是太对不起公司了。整个态势非常明显，员工都会一面倒向公司这边。但如果在大家还半信半疑的时候，公司就调查处置他，反而让他有机可趁，混淆视听“抹黑”安泰。
就我对人性的了解，通常离职的人到了新公司，为了“合理化”自己的离职行为，大都会批评旧公司的不是。仅仅一个人离开，我不担心，但是我担心他散播的流言，会影响留在原公司的人，说是公司搞走他的。所以一定要想法子，让离职的人对留下来的人不具说服力。
我都怎么应付呢？很简单，就是儒家所说的“以德报怨”！无论什么人离开安泰，我从不讲他的坏话，我都说他对安泰很好，安泰对他也很好。让他另有一片天空去发挥，不会心怀恨意或是报复之心离开，甚至有朝一日他想再回到安泰的时候，我也会敞开双臂欢迎他回来。
从人本出发理念——法、儒、道家的管理哲学
就像老师教导学生应该因材施教一样，想激发员工的潜能，不同层次的人也需要不同的管理方法。我的御人之道，则糅合了法家、儒家和道家的精神，从基层人员到高阶主管，各有不同。
法家从“赏罚”来主导人的行为，招募新员工时，我们注重专业能力，会察看他的学历背景是否和寿险相关。管理这些基层人员，我采用法家精神，有赏有罚，所有规定都白纸黑字写下来，看他是不是准时上下班、懂不懂公司的做事方法，是否遵守公司的纪律和规定，否则新人就会养成坏习惯，公司迟早也会出乱子。但是这种方法并不保证公司成功，我认为这只是基本的管理，就像社会一定要有法律，但是有好的法律并不代表有好的国家。
儒家的出发点是人性本善，强调“忠”“恕”之道，主张“己所不欲、勿施于人”，将“君君、臣臣、父父、子子”的关系规范得非常清楚，个人利益绝对不会凌驾团体之上，非常适合用来带领一个团队。一个做中层主管的人，最好能够采儒家“人性化”的管理，以身作则、以德服人，相信一定能赢得员工的心，也能让基层专业人才得到最好的发挥。而世事变化无常，很多事情成功与否端看时机，所谓“天时、地利、人和，缺一不可”。
决策者只能尽力而为，制胜关键在于能否让公司的优势和环境的大趋势巧妙配合。有时要比流行领先一步，有时要和市场逆势而为，好像黑里有白、白里有黑，可能今年亏损，明年就翻身，正和道家思想的奥妙之处不谋而合。
道家思想对公司的决策领导层最为受用，了解到公司赚钱时不必太快乐，反之也不用太悲伤，有时候看开了，反而能看得更清楚。
法、儒、道融于一心
我年轻的时候走法家路线，老板交派的任务，我一定全力以赴，即使熬夜都要完成，而且为自己设下很严厉的高标准。开始带人以后，我终于知道，事情不能全部揽下来自己做，要懂得授权与分享，鼓励别人把事情做好。我发现：“部属有意愿做事情比有能力做更重要！”
这方面儒家的训练很好，用“仁义道德”自我要求，让部属觉得你是很好的老板，工作起来很有安全感，对社会大众也有贡献。再上一层成为公司的领导人后，道家那套“天时、地利、人和”对做决策很有助益。我的脑袋里经常有很多理想、目标渴望实现，但不会一想到就冲动去做，我会再三反思：“是不是非现在做不可？”“有没有与众不同的方法？”这就是道家主张的“谋定而后动”，或是顺水推舟，跟着天时去做。尤其经历这么多转折以后，我发现人生有很多际遇真的是“天时”所促成的。当然，落到管理的现实面时，很多时候三者之间不一定要分得那么清楚。因时因地而制宜，有时候法家色彩多一点，有时候儒家精神强一些，有时候则是道家的味道浓一些。但总括来说，越是基层的管理，法家方法的比例越重；层级越往上，道家的比例就越重，而我最向往的，则是道家的“无为而治”。
我很少板着脸教训人，都是鼓励干部说：“放心，有事我会负责任，大家只管好好去做，成功了，就是各位的功劳。”后来有位部属告诉我，每次我一说这句话，他们其实心知肚明“责任都是他们的”，压力非常大，但还是全力以赴，因为他们不愿意令我失望。能够管理于无形之中，真是人生一大快事！世事多变，常常不是按照计划进行，所以一定要一部全世界最好的机器来运作。而“全世界最好的机器”就是“人”！人最复杂了，绝无任何其他机器、计算机或科技足以替代人。如何将人的能力发挥到极致？如何发动这部最高明、最万能的机器？是每一个领袖必修的课题。每回有人邀请我演讲“如何激励员工”的主题时，我都会用投影机秀出“三个圆圈”的故事。这三个圆圈分别代表了：应做、能做和愿意做。
从人本出发理念——世界不是一条生产线
我一向不喜欢在企业上用“管理”（Management）这个词，总认为用“领导”与“鼓励”会更恰当些！因为Management的定义之一是“凡事必管”。这个想法蛮狭隘的，等于把人当成机器或对象，要“管理”这些机器，在有限的时间内完成有效率的运作。事实上，“管理”一词的诞生，最早也是适用在工业界，指的是工厂的输送带、生产线、装配线等，产业的设备、材料这一类的作业管理。然而人不是机器，很多企管理论发现，员工越来越不能控管，道理就在这里。ManagementModel或BusinesModel的研究愈来愈少，许多人不约而同开始研究“人”。为了达成目标，企业每天想法子给高薪、训练员工，其实当中最重要的课题就是“怎么鼓励和激励员工”。
偏偏很多专业经理人把人当成机器，平时懒得与员工交往，只在乎对方事情做得好不好年终打考绩时，不问过程、不明就里地以A、B、C、D、E分级了事，心态非常消极，并没有帮助员工好好发挥能力。比较积极的人就设计“制度”来管理员工，每天写报告、评估、订目标与期限、订奖金，还是将人当做机器来对待。
人并非机器，人心也非常微妙，绝非只靠简单的赏罚分明就可以了事。一般企业，往往以为用公平的奖金、固定的加薪方式，就可以达到激励人心的效果。事实上每个人的表现不一样，用公平的方式奖赏，反而是最不公平的。
“不公平”的公平奖赏
我过去在安泰，就打破年度一次的考绩制度，几乎每三个月就会让表现好的人升级。因为有些人特别能干，如果等一年之后才给他肯定，他可能早就离开了。及时的奖励，最能感动人心。而且人性都是喜欢取巧的，有些人算好今年升迁是何时评分，直到前三个月才刻意求表现，也失去了打考绩的意义。
除了用升迁来激励人心，我也会送礼物来肯定员工的表现。早年，台湾打高尔夫球的风气还不是很风行，有一次我特别从美国带回一支球杆，在高阶主管全员到齐的盛大场合里，拿出来送给一位我很想奖励的主管。当场，他既惊喜又感动，非常有面子！我当然不会买很多支球杆，如法炮制送给每个主管，那样就没意思了，要送给懂高尔夫球、有兴趣的人才
有用。作主管的人平常就要注意每个员工的兴趣，如果员工知道老板对自己的小事情都很注意，他一定觉得很贴心，感到自己是受重视的。就像当学生的时候，如果某一科的老师对我们另眼相待，赞美特别多，我们就会在那一门学科上特别努力。因此，有的人我送球杆，有的人我送巧克力，或者是一句鼓励的话。我常说自己是“很公平地不公平对待每个人”，因为我对每个人都有独特的方式，很公平；但是每个人的偏好不同，适用的方式不同，看起来好像又不公平。这样做，其实是希望每个人都觉得自己很特别，心想：“老板在注意我，将来一定在老板的心里面有位置。”而且这么做比光用嘴说：“好好干，以后升你当主管！”的激励效果更好。很多人用承诺升官的方式培养人才，其实这是最差劲的方法，因为照这逻辑推演，不正暗指“失败了，升迁就没指望了”吗？我喜欢先给员工奖励，让他安心了，想不努力都不行。
从人本出发理念——授权相对论
从中学开始