按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
堑耐禄蛘呦率舻摹�
也许，对他们来说，表扬别人是一道心理障碍。他们认为，表扬别人是一笔损己利人的买卖。世界上就那么多好话，如果把这些话用来表扬别人，就会使别人成为公众注意的焦点，这在某种程度上会削弱他们自己的地位。实际上，如果他们善于表扬别人的话，其真正结果往往与他们所料想的相反。在你表扬了一个人的同时，你在他心目中的地位往往也得到了提高。想想看，如果有个人特意告诉你说：“你正在从事着一项非常棒的工作。”你会怎样评价这个人呢？我想，你给他的评价一定也会很高的。
要克服这种心理障碍需要一定的心理训练。其中一项训练就是找出你批评和表扬别人的比例。你可以统计一下，看看你一天（一个星期）里一共批评了别人多少次，表扬了别人多少次。如果你批评人的次数多于你表扬人的次数，这说明你有什么事情做错了，或者是你真的需要把某个人解雇掉，然后再雇个新的人来。
如果可能的话，你应该尽量把批评人和表扬人的比例保持在一比一上。如果你发现你训斥人次数超过了你表扬人的次数，就要尽最大努力把它平衡过来。
2．对下属的表扬要取得最佳效果
有些工作是需要经常表扬工作人员的，而有些工作则不需要这样。
瑞·卡夫，前《时代》周刊总编辑曾经告诉过他的朋友，他总是记得他是怎么表扬、表扬过几次、表扬的是谁这些细节的。因为这是他的工作，他别无选择。对他来说，每星期编辑一期杂志就是一场马拉松比赛，在这场比赛里，他需要作出无数次的价值判断，没有耐心和热情是坚持不下来的。他总是需要不断地对他的下属交上来的意见书、文章、图片、图解以及版面设计作出判断，以决定这些东西是否符合杂志的要求。结果是，他需要不断地作出是否要赞扬或者批评他的撰稿人、摄影师以及艺术家的决定。在这种意义上，杂志出版业是一个需要经常表扬人的行业。对瑞·卡夫来说，记住表扬人是不成问题的，这是他主要职责的一部分。
注意一下你们公司。如果你从事的是那种需要经常表扬下属的工作，那么，你对下属表扬取得最佳效果了吗？如果你从事的是那种不能够经常表扬下属的工作，你是不是根本就不表扬任何人呢？
3．让表扬起到奖金的作用
表扬是一种很让人陶醉的东西。人们总是期望别人对他们能够有一个高度的评价，你对他们评价越高，他们对你的评价也就越高。而且，当你要收回对他们的高度评价时，为了争取让你重新给予他们高度的评价，他们会作出更大的努力。对经理人员来说，赞扬是一种非常高超的控制人的手段。如果你经常发自内心地赞扬别人，你就为你能够对他们施加影响打下了基础，在这种基础形成后，你对他们的批评意见会对他们产生十分强烈而有效的影响。如果别人接受了你对他们的夸奖，即使你的意见听起来不是那么让人愉快，他们也会比较乐于接受你的意见。
一个非常精明的经理人员曾经说，他非常喜欢思考怎样才能使赞扬人的话起到跟发钱给下属一样的作用。他说：“我不可能按照我希望的那样付给他们很多的钱，所以，我要把赞扬当钱使。无论任何时候，无论遇到谁，我都告诉他说：‘你干得很不错。加油啊！’立刻，这话就像100元奖金似的令他感到兴奋。是的，他们不可能用赞扬去买到什么好东西。但是，他们会把它藏在脑子里的。而且，他们对我和我们公司的感觉会更好。”
这种对赞扬的评价是十分有说服力的：当你的钱已经不足以笼络住手下那些人才时，赞扬可以帮助你把他们笼络住。
30．控制自己方能控制别人
平庸和软弱是失败者的通病，成功者正视弱点，克服弱点，及时总结经验，从头再来。
一位美国著名企业家谈到他创业初期因为自身弱点得到的教训：
那时我还年轻，和大楼管理员发生了误会，导致我俩彼此仇恨。管理员为表示不满，当他知道只有我一人在大楼里时，就几次关掉电闸，我决定反击。一个星期天，我在办公室准备第二天晚上发表的演讲稿，而当我刚刚在书桌前坐好，电灯熄灭了。
我火冒三丈，立刻跳起来，奔向大楼地下室，我知道在那里能找到那位管理员。当我到那儿时，发现他正忙得很，也得意得很，一边把煤一铲铲送进锅炉内，一边吹着口哨，仿佛什么事情都未发生似的。我立刻对他破口大骂，在五分钟内，我以比他正照顾的那个锅炉内的火更热辣辣的词句对他痛骂。最后，我实在想不出骂人的词句了，只好放慢了速度。这时候，他站直身体，转过头来，脸上带着微笑，并以一种充满镇静与自制的柔和声调说：“呀，你今天有点激动吧！”他的态度和他的话就像是一把锐利的短剑，一下子刺进我的身体。
想想看，我那时候是什么感觉：站在我面前的是一位文盲，他既不会读也不会写，但虽然有这些缺点，他却在这场战斗中打败了我，我在这场战斗中与他相比显得如此没有教养。而这场战斗的场合，以及武器都是我自己挑选的。我的良心把谴责的手指对准了我自己。我知道，我不仅被打败了，而且更糟糕地是，我是主动的，而且是错误的一方，这一切只会更增加我的羞辱。
第二天，进入办公大楼时，我发现那个管理员正在同一些人谈起昨天发生的事，其中也有我的员工。我做贼般地逃进办公室，总觉得员工脸上有一种异样的神情。最终，我花了很大气力下定决心，决定忍受羞辱，当着我的全部员工向那个管理员公开道歉，我的道歉，使那个管理员红了脸也向我承认了自己的错误，并且我在赢得了员工掌声的同时，也重新赢得了他们的尊敬。
在这个事件后，我下定决心，以后绝不再失去自制。因为一旦失去了自制的人，不管是一名目不识丁的管理员还是有教养的绅士，都能很轻易地被打败。
这个事件成为我一生中最主要的一个转折点，它教导我，一个人除非先控制了自己，否则他将无法控制别人。
一个单身汉，住在用茅草搭起的房子里。他勤劳耕种，自食其力。渐渐地，油盐酱醋之类的生活必需品越来越齐备了。但是令他恼火的是，草房里老鼠成灾，白天乱窜，晚上乱叫，还磨牙，终日闹个不休，这汉子满腹怨气，又无计可施。
一天，这汉子酒喝多了，躺在床上睡觉，这时老鼠闹得更凶了，似乎是故意惹他生气。汉子怒火万丈，一把火把房子烧了精光。老鼠是全没了，可他的家业也没了。
因个人某方面致命的弱点或缺陷而归于失败的人，在失败者中也不在少数。对这样的人，我们提倡壮士断臂、痛改前非的态度。要经常想到自己的弱点、自己的不足，既要自我崇尚，要有信心，也要自我检查，随时修正，不断地自我完善自我提高。人最难的是超越自我，在超越自我的同时追求事业的成功。
31．为自己打造威信的光环
威信几乎是每一个管理者刻意追求的东西。没有威信的管理者，比一个普通老百姓还要糟糕。因为，普通老百姓只要干好自己的事就行了，不用借助威信去带领别的什么人去做什么。而管理者不然，管理者不立威，就不可能有任何作为。
有人用“主管=实力＋威信”来概括企业主管的特征，突出了实力与威信是构成主管能力的要素。许多人总是强调，主管的能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个优秀的主管，除了拥有超群的实力，还需拥有非凡的领袖气质。这种领袖气质，我们通常称之为威信。
威信，可以说是管理者头上的光环。失去了它，再有能力的主管在下属眼中也显得一无所有！
因此，要成为一个优秀的管理者，获得高超的驾驭下属的能力，就必须静下心来仔细想想以下的经历，并从中找到真正的答案：
（1）为什么，有许多人在没有加班费的情况之下，仍然愿意辛勤加班？
（2）为什么总有一批人为你所设定的目标全力冲刺？
（3）为什么总有一批人为你毫不保留地奉献他所有的才智？
（4）为什么有人心甘情愿，不顾性命，赴汤蹈火？
多年来，许多人一直不断思索这些问题，终于取得这样一个答案：
成功的管理者，是因为他具有99％的个人威信和1％的权力行使。
管理者，其实就是把威信发挥到极致，影响他人合作，作为实现目标的一种身份，正如印度圣雄甘地说：“主管就是以身作则来影响他人。”
一个人之所以为他的上司或组织卖力工作，绝大多数的原因，是上司拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家勇往直前。曾经听到一位下属推崇他的主管说：
“你和他在一起呆上一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热，我之所以卖命努力，乃是因为他本身一股强大的威信，深深吸引我所使然。”
可见，威信远胜过权力。与其做一位实权在手的主管，不如做一位浑身散发无比“威信”的管理者。
做一位成功的管理者，除非我们具备了相当程度的威信与影响力，否则，很难赢得下属的信赖和忠心。
有一位颇有见地的企业主管在研讨会里，曾单刀直入地告诉职员：
“在现实世界里，众所皆知的一流管理者，无一例外的每一位都具有一处罕见的人格特质，他们处处展现出威信领袖的风范。他们不但能激发下属的工作意愿，又具有高超的沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出热情引人的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的主管威信，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之一谁能做到这点，谁就能成为一位成功的主管，而且也可能完成许多不可完成的任务。”
优秀的管理才能，特别是个人的威信或影响力，这比他的职位高低和提供优越的薪资、福利来得重要许多。它才是真正促使人们发挥最大潜力，实现任何计划、目标的魔杖。
管理者需要更多的是令人慑服的威信，而不是令人生畏的权力。是否拥有这种威信，正是一个管理者能否成功的关键！
32．危机管理凝聚下属的心
作为主管，应当学会处理危急的情况，在关键时刻能起到力挽狂澜的作用。大多数企业集团在不景气的时候，都喜欢以裁员的方式渡过难关，但这种忽视员工需求的做法，很容易打击员工的工作热情，从而使管理者的能力及威信大打折扣。
1929年，在美国经济大萧条的冲击下，各公司纷纷减员减薪，希望借此渡过难关。减薪的标准都遵从最大的公司美国钢铁公司的模式。因为长期以来，大家都已经习惯了跟在这家大公司的后面，亦步亦趋，谁也不敢越雷池一步，生怕弄不好引起怒潮而垮台。惟有美国国际钢铁公司的老板威耶没有理会这一套，他进行了分析和预计，果断地决定把本公司职工的工资进行大幅度削减。这一消息传到公司的高级职员耳中，立刻引起一片哗然。许多高级职员纷纷向威耶进言，劝他谨慎从事。因为当时的劳资关系已经十分紧张，这种减薪的做法无异于火上浇油，搞不好就会出大问题。但威耶丝毫不为所动，他谢过了这些高级职员的好心，并回答他们说：“现在是关键时刻，问题并不在于减薪的多少，而是要看每个公司能维持多久。”他进一步解释说：“有些公司虽然减薪少，却支持不了多久，其最终结果无非是倒闭，全体人员都要失业，大家更加倒霉。与其如此，还不如下决心多减薪来支持公司渡过难关。”
接着，威耶召开公司大会，亲自向员工讲话。开始时会场的秩序很混乱，会场里议论纷纷，有些人的情绪非常激动，几乎要哄威耶下台。威耶冷静地向工人们分析了利弊，他说：“我们公司之所以多减薪是从长远的角度来考虑的。”他停顿了一下，继续解释说：“如果照别的公司那样减薪，那么，用不了半年，本公司就会倒闭，每个人以后的生活就会更加的困难。我这样决定是为了大家的长远利益，我向你们保证，公司一定可以平安地度过这一非常时期。”最后，他又号召大家同舟共济，全力赴难。
情况的发展果然如威耶所预料的那样，时隔不久，有三家公司因为经受不了经济萧条的冲击，先后倒闭了，而威耶领导的国际钢铁公司却坚强地挺了下来，甚至还有了一些新的发展。
1933年，当经济情况开始好转的时候，威耶为了实现当初的诺言，把职工的工资一下上调了15％。而在1941年，他又再次为公司员工加薪，把每小时的工资增加了10％。
松下幸之助不仅被誉为“经营之神”，而且也被誉为“危机管理的经营之神”。因为他以他独立的创业精神，对公司的危机有着一种洞察力，能够预先感觉到危机的来临，并根据这种对危机的预感迅速决策，从而把握公司管理方向，调整公司管理的方式，安排公司重要的人事变动。在松下幸之助看来，预测危机并消灭危机，化险为夷，才是现代公司精神的精髓。
有一个事例，可以看出松下幸之助的精明和对危机的预感，也可以看出他作为企业家的管理能力、领导能力。一天，他在报纸上读到一条消息，说有一个缝纫机销售公司在全日本拥有600家销售分店。松下幸之助立即给这位公司总经理写了封赞扬信。在信中说，依他对销售经营的经验，专营某一种商品比搞多种经营更能成功，不应该把手伸得过长，他说他极愿意与贵公司分享这种经验，并热诚邀请这位总经理来他招待贵宾的家里作客。这个总经理收到松下幸之助的信以后，一方面感到极为高兴和荣幸，另一方面又感到莫名其妙。他并不认识松下幸之助，过去从未交往，也没有任何业务上的往来。当他受到松下幸之助的热情接待之后，他才弄明白，松下之所以邀请他，并在信中巧妙地暗示关于经营方式的话，都是针对他本人和他的公司的。松下对他拥有600个分销店感到担心，惟恐他的销售公司转营电器，那对松下公司的销售网将是一个极为严重的威胁。当时缝纫机行业已经全面萎缩，已经有许多过去专营缝纫机的公司转移到兼营电器了。松下正是看到了这一潜在的危机，才给这家公司的经理写信，同时邀请他来作客。在作客时，松下幸之助又以他的经验和资历来说服这家公司的老板还是应该坚守自己的老本行。此事对这位缝纫机公司的老板是一次巨大的震动。当然他很荣幸地收藏了松下幸之助给他的亲笔信，同时也接受了松下的劝告，但他也同时体会到了这块老姜到底是怎样的一种辣法。
这里面就渗透着松下幸之助“危机管理”的精妙之处。在这种“危机管理”中既有商人的天才，也有商人的精明。
第二次世界大战结束后，日本作为战败国，国内的公司发展受到了美国的限制，这种限制主要目的在于限制家族财团的势力而发展自由经济。鉴于这样的情况，1949年，松下幸之助在关于公司经营方针的大会上，发表了紧急状态经营基本方针。他说：“战后，自由主义的呼声将再次高涨。如果自由主义加强了，产品生产的自由度也会加大，可以随心所欲地进行发明创造。但是，绝对不能忘记适者生存的原则将支配我们的事业。人们将能在适合于自己的行业中站住脚，充分地进行活动，不适者将不可避免地被淘汰。总之是人尽其才，物尽其用。就像日本的相扑运动一样，根据选手的成绩，将选手排在不同的等级和位置上，而我们必须培养自己的适应能力。适者生存的原则无时无刻不起作用，因此不允许我们对自己的工作有丝毫的怠慢。”
1961年，为了培养下一代的接班人，松下幸之助退居二线，让其女婿松下正治担任了集团总经理。到1964年松下公司年营业额突破两千亿日元大关。这是一个惊人的战绩。松下自己对此很满意。公司上下更是充满了乐观自信的气氛。但已经退居二线的松下幸之助却预感到了某种危机。同年7月15日，松下电器召开了全日本企业所长会议。会前没有人知道会议的议题，但大家都知道松下幸之助将亲自参加这次会议。
这次会议充分显示了松下幸之助在管理上的精明。他在会上开门见山地说：“公司正处在危机之中。这次会议就是要充分摆出问题，并出谋划策，一定要开拓出一条新路来，没�