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内部运营 质量 原辅料采购计划完成率、原料质量一次合格率、正品率、工艺达标率
成本 采购价格综合指数、原辅料损耗率、单位成品原辅料成本
效率 配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期
学习 学习 培训覆盖率、人才适配度、核心人才流失率
发展 产品创新度、技术和产品储备度
当我们把KPI体系建立起来后，会发现指标很多，且指标涵盖的范围也比较广，管理者根本不可能直接对这么多指标进行监控。因此，我们需要对KPI体系进一步分析和选择，确定出企业当前最需要重点关注的关键业绩指标。
所以说，KPI体系是用于评估和管理被评估者绩效的定量化、行为化的、以战略为导向的标准体系。它对组织目标会产生增值作用，同时是进行绩效沟通的基石，是连接个人绩效与组织目标的一道桥梁。
9 牢记要点
请您做下面的实践练习题：
_ 建立以战略为导向的企业KPI体系的优越性
_ 建立KPI体系的导向
_ 依据部门承担责任不同来建立KPI体系
_ 依据职种职类的不同工作性质来建立KPI体系
_ 依据平衡记分卡来建立KPI体系
。 实践练习
请您做下面的实践练习题：
请以介绍的建立KPI体系的方法为依据，根据企业的实际情况有选择地完成下表：
部门 侧重的指标 指标名称
市场部
生产部
技术部
采购部
人力部
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技能点4 如何正确理解绩效计划
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·理解绩效计划
适用情景 当想将绩效计划的优势发挥到最大以保证企业战略目标的实现时，查看此技能。
7 技能描述
我们可以从两方面来理解绩效计划。一种是把“计划”理解为一个名词，那么绩效计划就是一个关于工作目标和衡量标准的契约；另一种是把“计划”看成一个动词，那么绩效计划就是管理者与员工共同沟通和讨论，最后对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
1．对绩效计划存在的误解
误解一：做计划就是在浪费时间。
其实做计划不是在浪费时间、而是在节省时间，提高效率。
误解二：做计划可以消除变化。
做计划不能消除变化，无论主管如何计划，变化总是要发生的。制定计划是为了预测变化，制定有效的应变措施。
误解三：做计划会降低灵活性。
计划应当是一种持续进行的活动，有的计划是可以做得更灵活的。
2．运筹帷幄，决胜千里
马克思曾说过：“世界上最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了。”其实，把房屋在头脑中建成的过程就是一个计划的过程，它在有形无形中指导着我们的日常生活。
计划由于所处的层次不同，可分为组织计划、团队计划、员工个人计划。在不同层次上计划的表现形式也大不相同，有宗旨、目标、战略和策略、政策、程序、规则、规划和预算等。
美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·孔茨是这样阐述计划的：“计划是从我们现在所处的位置到达将来预期目标之间的一座桥梁。它把我们所处的此岸，和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。有了这座桥，本来不会发生的事，现在就可能会发生了。虽然我们很少能准确预测未来，虽然那些超出了我们控制能力的因素可能干扰最佳计划的产生，但是除非我们搞计划，否则就完全听凭自然了。”
3．绩效计划是关于工作目标和衡量标准的契约
有人认为绩效考核是绩效管理中最重要的环节。那么，大家好好想一想，如果在进行绩效考核时，不知道考核的依据是什么，不知道什么是好的绩效，什么是坏的绩效，那么绩效考核的结果会怎样？
在绩效管理循环开始时，管理者和员工要对工作目标和标准达成一致的契约。在员工的契约中应至少包括：
（1）员工在本次绩效期间内要达到的工作目标。
（2）达成目标的结果。
（3）应从哪些方面去衡量这些结果，衡量的标准是什么。
（4）关于员工工作结果的信息从何处获得。
（5）员工各项工作目标的权重。
4．绩效计划是一个双向沟通的过程
绩效计划不能只是纸上的契约，如何达成这个契约是很重要的。建立契约的过程是一个双向沟通的过程，即管理者和员工在这个过程中都负有责任。建立绩效契约不仅仅是管理者对员工工作的要求。
在这个双向沟通的过程中，管理者应向员工解释和说明：
（1）组织的整体目标是什么？
（2）为了完成组织整体目标，我们所处部门的目标是什么？
（3）为了达到目标，对被管理者有什么期望？
（4）对被管理者完成工作的时限和衡量标准应如何制定？
被管理者要向管理者表达的是：
（1）对自己的工作目标和如何完成工作的认识；
（2）自己对工作的疑惑和不解之处；
（3）对自己工作的计划和打算；
（4）完成工作所需的资源及可能遇到的问题。
5．参与和承诺是制定绩效计划的前提
在制定绩效计划时，要充分体现员工参与，并要使实施者做出正式的承诺。为什么要如此呢？
社会心理学家指出，当人们亲身参与制定了某项决策时，他们一般会倾向支持的立场，并且即便在外部力量干预下，也不会轻易改变立场。有研究表明，人们是否坚持某种态度取决于两种因素：一是他在形成这种态度时参与的程度；二是他是否公开表态。例如：如果你朋友买的一件衣服你参与了意见，当别人批评时，你会尽可能地维护。
绩效计划的主要目的就是要让组织中不同层次员工对组织目标达成一致，使大家朝着一个共同的目标努力。所以，管理者和员工能否就绩效计划问题达成一致是关键所在。
9 牢记要点
正确理解绩效计划需要注意以下各点：
_ 对绩效计划的误解
_ 运筹帷幄，决胜千里
_ 绩效计划是关于工作目标和衡量标准的契约
_ 绩效计划是一个双向沟通的过程
_ 参与和承诺是制定绩效计划的前提
。 实践练习
请您做下面的实践练习题：
请根据介绍的制定绩效计划的六大原则，检验您公司绩效计划制定的情形，是否在制定时遵守了这些原则，如果没有，应当对已有的计划如何改进？
目标管理的特征 您的实际行为 您的改进计划
参与原则
系统性原则
限制因素原则
承诺原则
灵活性原则
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技能点5 如何制定绩效计划
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·绩效计划制定
适用情景 当要制定绩效计划而不知从何处入手时，查看此技能。
7 技能描述
在制定绩效计划时，为了保证计划科学合理并具有可操作性，就应当按照既定的程序进行。
1．绩效计划的类型
分类原则 计划种类
按计划的时间界限分 长期、中期、短期计划
按计划制定者的层次分 战略性计划、作业性计划
按计划的明确性划分 具体性计划、指导性计划
2．制定绩效计划的原则
（1）参与原则。让员工参与，才能保证个人目标和组织目标的一致。管理者已经不同程度地参与了计划的制定，如果给他们更多地参与机会和自主权，他们的工作成效会截然不同；而对于普通员工，这种参与就更为重要，长期被压抑和漠视的创造力一旦被发掘，将会成为组织最宝贵的动力源泉。
（2）系统性原则。员工各层次计划的安排，不同期限的计划安排，都要贯彻系统的思想。个人计划必须服从总体计划，脱离总目标是不可取的。
（3）限制因素原则。人们越早越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限制因素，就越容易选定适合的方案以实现组织的目标。限制因素也会被称为“木桶原理”，即木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板。所以在制定绩效计划时，各个层次的员工要充分考虑自己的知识能力、精力、可支配的资源、可获得的支持等各种因素，找出自己最短的那块木板，量力而行。
（4）承诺原则。任何计划都是对完成工作所做出的承诺，承诺的越多，计划期限就越长，实现承诺的可能性就越小。计划应当反映当前决策对未来的影响，而不是对未来的决策。
（5）灵活性原则。计划的灵活性越大，由于未来意外事件而引起损失的危险性就越小。但是，计划要具有灵活性是要付出代价的，因此，要把付出的灵活性成本与它所带来的好处相权衡。
计划的灵活性通常体现在两个方面：
一是在制定计划时要留有余地。要使计划兼具先进性和科学性，将“量力”和“尽力”结合起来。同时，计划中的标准不能定得过高，要给执行者留有超额完成计划的可能性，这样能大大激发执行者的工作积极性；在进行资源配置时，要留有一定的后备，以备不时之需。
二是制定计划要有较大的弹性，并有应对紧急情况的处理方案。
（6）导向变化原则。计划是不可能面面俱到的，环境在不断的变化。有句俗语说：“计划赶不上变化”，所以要定期进行检查和调整，修正计划。
一场战役如果没有统帅运筹帷幄的战略，司令员灵活应变的战术，士兵冲锋陷阵的英勇，是不可能克敌制胜的。所以，组织计划、团队计划、员工计划是相辅相成的，都小视不得。对计划正确的理解，会推进绩效管理工作的顺利进行，为实现组织战略目标奠定基础。
3．制定绩效计划的五要素
绩效计划不同于一般管理工作的计划，它是组织计划和个人计划的协调。制定绩效计划包括五个要素：传达组织和团队计划；制定和完善员工的个人职业生涯计划；重新设计工作；制定员工绩效目标；选择实施方案。这五个要素缺一不可，其相互关系可由下图来说明：
（1）传达组织和团队的计划。绩效计划是组织计划和团队计划的分解，然后融入员工个人意识和能动性的过程。
① 组织和团队计划的制定。管理者无论在制定什么层次的计划时，都应尽量听取下属的意见，给下属充分参与的机会，为以后计划的顺利实施奠定基础。
② 组织和团队计划的传达。可以通过板报、广播、正式文件、内部计算机网络等形式来传达。也可以由各级管理者与员工直接沟通来实现信息共享。
③ 取得员工的认同。在管理层的制定计划过程中已经实现了管理者的参与，并达成了共识。关键是如何使普通员工将组织目标作为自己的行动纲领。
（2）制定和完善员工个人的职业生涯计划。职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作以及相关的价值观和工作态度的变化过程的总称。对还没有明确职业生涯计划的员工，管理者应帮助他以组织计划为依据来制定。对有深谋远虑的员工，应对原有的职业生涯计划根据组织规划的新设想和憧憬进行修改和完善。
（3）重新设计工作。工作设计师为了有效地实现组织的目标，合理地处理人与事的关系而采取与满足个人需要相关的工作内容、工作职责设计。它不仅仅是新建企业的需要，现有企业也可能由于组织目标、任务和体制的变化而需要重新设计。有的员工可能身兼数职，所以工作设计要对员工工作的内容加以具体的界定。此外，工作设计还包括原有职务说明改变而进行的重新设计。
（4）制定员工个人绩效目标。员工和上级管理者共同对自己的工作进行确认和修改后，就要着手制定绩效目标了。
（5）选择实施方案。确定了目标，解决了“到哪儿去”的问题，则“怎么去”的问题就要靠制定和选择方案了。制定和选择方案要由管理者和员工共同协商确定，员工参与可以用其所长，克其所短。同时要遵循三个规范：
① 以目标为导向，不能为展示个人所长而故作玄虚。
② 灵活性。应根据不同环境的变化制定应急措施。
③ 可操作性。应保证制定的计划在计划期内，在现有的客观条件下可以实施。
4．准备必要的信息
绩效计划通常是通过管理者与员工双向沟通的会议来得到的，为了让会议取得预期的效果，就要事先将相应的信息准备好。
这些信息一般可以分成三类：
（1）关于组织的信息。在进行绩效计划会议之前，管理者和员工都要回顾组织的目标，保证双方都已对组织计划很熟悉，好使员工的绩效计划能与组织的计划结合在一起。有人说，组织的整体信息只要高层管理者知道就行了，但其实，员工对组织的发展战略和经营计划了解得越多，就越能在自己的工作中保持正确的方向。
（2）关于团队的信息。组织的整体计划目标要层层分解成每个团队的计划和目标。不仅经营性的指标可以分解到生产、销售等部门，而且，那些支持性部门，如人力资源管理部等，其工作目标也与整体组织的经营计划紧密相联。
（3）关于员工个人的信息。一是工作描述的信息。它规定了员工主要的工作职责，这样制定出的工作计划可以保证将员工的工作目标和职位的要求相联。二是上一个绩效期的评价结果。员工在每个绩效期间的计划和目标通常是连续或相关的，因此在制定本绩效期的计划时，对上一绩效期的回顾是很必要的。同时，也可以对上一绩效期内存在的问题和有待改进的方面加以提示。
9 牢记要点
制定绩效计划必须明确：
_ 绩效计划的类型
_ 制定绩效计划的原则
_ 制定绩效计划的五要素
_ 准备必要的信息
IBM公司总裁沃森先生有一次看到一个操作工在机器旁无所事事，便问她为什么不工作。那位女工回答道：“我在等安装工调试工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做吗？”沃森先生问道。“当然可以，但那不是我该做的事情！”女工回答。沃森先生发现每个工人每周都要花好几个小时等安装工。然而，只要额外花上几天培训时间就能使工人学会安装自己的机器。此后，工人的工作增加了安装机器这一项。这样的方式扩大了工作范围产生了令人始料不及的结果，产量增加，质量改进，公司增长率持续增长，更重要的收获就是工人对他所从事的工作非常自豪。
以上就是一个工作设计的过程。工作设计的目的是为了有效地达到企业目标。
。 实践练习
请您做下面的实践练习题：
将员工分成四组进行下面的试验，看看会得到什么结论？
第一组：被试者只需要做出自己的判断，不用通过任何方式将自己的判断表达出来，称之为“无承诺组”；
第二组：要求被试者把自己的意见写在一块写字板上，这种写字板上有一层透明纸，揭下来后写在上面的字就会消失，这组叫 “弱私下承诺组”
第三组：要被试者把自己的意见写在一张纸上，并告知这张纸要被收上去，但他们不必签名，这组称之为“强私下承诺组”。
第四组：要求被试者将自己的意见写在一张纸上，并签上名字，而且让他们知道这张纸要被收上去，这组被称做“公开承诺组”。
然后让一些事先安排好的假被试者发表一致的意见，再由这些真正的被测试者发表意见。看看会出现什么结果？
参考答案：
这是社会心理学家多依奇和杰勒德做的一个非常著名的试验。他们得到的结果表明，被试者屈服于群体压力而改变自己最初看法的情况如下：
被试组 改变最初意见的百分比
无承诺组 24。7％
弱私下承诺组 16。3％
强私下承诺组 5。7％
公开承诺组 5。7％
这说明，在绩效计划阶段，让员工参与计划的制定，使其感到自己对绩效计划的内容作了很强的公开承诺，这样他们会更倾向于坚持这些承诺，�