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第一个是美国GE，大家看这个图形，黄色的线是GE的利润，但是我们细细将其分割的时候，你发现红色是长周期的业务，蓝色的是短周期的业务，这两个业务加在一起就形成了一个红色的线条。光看红色的线条很清楚，就是稳定上升。那么短期在这两年是下跌的，长期的在94、95年也是下跌的。可是由于长短期搭配良好的结果，两者互相抵销了，继而创造出一个平稳上升的曲线。而这个抵销就是我所谓的互补，这就是长周期业务和短周期业务的互补。这个互补听起来很简单，但要做好需要两把刷子，不是想做就可以做到的，没有水平的企业要这样做是缘木求鱼。
另外一个例子是中信泰富，乍看它的业务重点不断转变，似乎没有重点。我继续花了二、三个月做深入研究，这样一个业务模式是先下跌，再上升。我们发现其内部有一个调整机制，当跌到某一个水平的时候又上来了。那么这步是怎么做到的？这步是透过一个良好长短期搭配多元化经营而做到的。我提出两个简单的思维即投资有序，生生不息，稳定中不忘进取，进取中寻求稳定。它的意思就是利用回流资金整体业务搭配措施，减低过分扩张的危机。对中信泰富而言，红色线条是房地产，蓝色线条是基础建设，绿色线条是通讯业。中信泰富94年的时候先做房地产，然后利润上去了，再做基础建设，这两个都下跌又做通讯行业。如果某一个行业在一、两年内迅速投资几个大型业务，往往造成周转不灵。而这个中信泰富是投资后二、三年回笼再投一个，在这三年中投资一些短期回收的项目。只有如此长短期搭配，才能减少周转不灵的风险。因此我们拿GE和中信泰富的投资做比较，这两点有异曲同工之妙。就是一个企业在不断成长中可以进取，同时不要忘记稳定。一定要拉长投资曲线，比如三年。如果你水平更高的话，像GE，你长短期可以搭配得很好的话也可以。否则那就要像中信泰富来拉长投资曲线，如果你都做不到就会周转不良。
我们把中信泰富数据划出来，黄色是投资总额，蓝色是净利。我们注意到其展开大投资的时候，一定是在盈利稳定上升两年以后才会做，即有充足的现金流以后才开始做大投资，这就是稳健。所以经营一个企业成功的条件绝对不是抓好项目，不是找一个最好的项目赚最多的钱，稳健、保守才是企业有序生存之道。
德隆另外一个问题是只注重了横向互补。其实横向互补是非常艰难的，不透过学习你是不会的。所以我把项兵院长讲的一句话跟各位做一个解说。一个企业家做成功很多时候靠悟性和机遇，但是仅靠这些复制大企业经验是不成的，复制是做不成一个大企业的。如何能做横向互补？我以李嘉诚先生的和记黄埔来看，我们看蓝色的线条，73年的时候在香港投资，可是随着时间的推移，不断向国外扩展，所以是由香港本地的小公司由三十年间变成跨国公司。而且业务从原来仅仅从事房地产到现在什么都做。李嘉诚先生的企业现在是一个到处都有，什么都做的行业。那么我想请问在座的企业家，这是每一个企业家的梦想，那么我很不客气地反问你一句话，如果把李先生的企业交到你手上你玩得转吗？有人可能说我可以呀。那我们出一个考题。我就挑和记黄埔，这家企业有港口及相关业务、电讯、基础建设、零售、能源、财务、物业，从98年到现在每个行业我算出一个行业成长率，画了七条线，如果跌到－50％或涨到200％都是很危险，那么把这么一个乱七八糟的企业交给你，你怎么做？我们的企业家每天忙到12点，累得要死。我们李先生每天五点就下班了。当然今天不是上课，我没办法请观众起来回答问题，真正上我的课的话我花一个小时的时间一个个折磨你，没有人可以答得出来。那个时候大家会觉得自己的悟性不够了，需要学习。为了节省时间，我就直接讲答案。我这个人的智慧不怎么高，想了半天也没想出来。就在一个月黑风高的晚上，我拿出IBM笔记本计算机，我有把这七大行业每一个行业的增长率取一个平均率，我发现其取完平均数的资产组合是成长率由－5％到20％就是80％的机会和记黄埔是正成长，但再成长不会超过20％，所以不会膨胀。有20％的机会是负成长，但也不会超过－5％。我如果今天不问你问题，职业把答案讲给你听，说把一个成长率由－5％到20％的企业交给你做的话，你就太高兴了，可以睡觉了。但是从左面这步到做到右面这步就需要水平，需要学习。不是靠悟性可以学出来的。这就是内容的横向互补，中国哪个企业可以做到这步？当然我相信是有的，我也希望是有的。你只有做到这一步才能为股东创造最大的财富。和记黄埔股东利润是正上升，这才是给股东创造价值。如果你是这样一个企业，你能够如此地替股东创造价值你又何必需要做庄？你就兢兢业业、扎扎实实做事就可以替所有的股东做事，这才是我心目中的行业，这才是我心目中的产业，你做得到吗？因此对国内有太多产业我们需要鞭策它。
类金融控股公司存在的问题
由这次德隆事件以后我开始做了很多深刻的思考，我在想类似的金融跟产业的结合体对我国的经济到底是有促进的作用还是有伤害的作用？按照我前面讲的案例如果你做不到GE的水平、中信泰富的水平、和记黄埔的水平，我把金融资源放在你手里，就是浪费。因为你不配。要做一个大型企业绝不是凭几个人小小的悟性和过去的小小成功经验即可做到的。当然，我并不否认我们企业家可以出很多天才，可是要跟各位讲天才是不可依赖的，天才是需要浪费99％的资源才能创造出1％的天才。我如何防止99％的浪费呢？就是要对类金融控股公司由政府进行严格的监管，讲得更具体一点，根本就不应该允许企业集团从事金融业务，企业就好好搞生产，两者要绝对分开，这样反而有利于中国未来的经济成长。
最后我想花几分钟的时间跟各位谈一下类金融控股公司所产生的问题。这是一个非常复杂的公司，金融控股母公司控制ABC，它又控制一家金融子公司E，子公司C下面控制一个上市子公司D，大家回头看一下，中国很多企业已这样复杂了，至少可以找出十家是如此复杂，你根本不知道谁是最终控股人，这是非常危险的。
类金融控股公司第一个问题是资本充足率的问题。公司E跟C之间相互持股。因此增加了资本重复计算之嫌，增加了监管的难度。第二财务杠杆风险问题，如果母公司和子公司利用相互担保方式由金融子公司E套取贷款，而只要有一间子公司经营稍有不慎，其风险即刻传播到母公司或其它子公司。第三个问题我想用1997年泰国的一个类似案例做一个解说。这个案例是金融母公司把不值钱的荒地卖给属下上市D公司，这家公司拿这块荒地去自己的金融公司抵押借外币。比如一家外商银行做担保，要给自己的上市公司见面金，这个钱就被母公司圈去了。由于产权结构过于复杂，你根本看不出来。我当时在世界银行的时候是在发生金融危机的时候才发现的，否则你永远都不会发现。这就是我国对金融产业结合所要付出的巨大代价，我们必须事先防止，不能亡羊补牢。泰国借的是美金，这也是为什么发生亚洲金融危机的时候泰铢贬值一半根本还不起。到最后要由政府通过税收来还这笔债，税收是谁给的？在座各位和我，所以这一点我们要防止。这里所谓的金融风险也是金融风险转嫁到金融子公司的问题。由于股权结构过于复杂，资金缺乏监管。这么多的箭头都是子公司与金融公司之间相互担保借钱，但是钱最后都会回到控股股东的手上，因此这重复1997年的悲剧，银行倒闭了，上市公司倒闭了，但是最终控股人满口袋的钱。这是类金融控股公司一定会发生的现象，我们一定要未雨绸缪。
目前国内的金融控股木公司主要负责人多为金融业务门外汉，但他们往往又是下属金融公司E的实际决策人，掌握了资金的调度权和日常经营决策权，但监管部门对其缺乏任职资格的监管。因此由于金融知识的缺乏，故意违规操作，往往会产生重大的金融风险。
最后我的结论是中国企业走到今天这一步，存在着太多的未知性，即我们的企业在逐渐做大的过程中通过多元化产生的问题是层出不穷的。我们基本上很难通过长短期的配合以及内容与内容的横向互补减低企业的风险。因此今天产业资本和金融资本的结合会加速企业的败亡。所以为维持金融的稳定，我们应该禁止产业和金融结合。讲得更具体一点，我们应该对所谓的类金融控股公司由政府进行更严格的监管。
2004。1。8 郎咸平
中国企业不是不能做大做强，而是中国企业只要做大做强，成本就很可能失控，而造成企业后续经营困境。企业做大的原则是在做大的过程中必须“精益求精，控制成本”否则很难做强。
我最近在广东省各地包括广州，深圳，中山等地巡回演讲，每次几乎都有一两千位民营企业家急切地想聆听我最新的观点。我本人理解民营企业家的惶恐与紧张，想把企业做大做强的心理；但是我认为“中国企业如要做大做强，只会造成悲剧！”
为了强调我的观点，我准备向读者提出几个相关案例。这几个案例分别为北京控股，华润，上海实业控股和青岛啤酒。以青岛啤酒为例，由1993年到2001年在当时总经理彭作义做大做强的思维下展开了一连串的收购，因此带给青啤的结局是股价和盈利不断的下跌。净资产收益率由1993年的12％跌到2001年的3％，而H股的股价也由93年刚上市的8元跌到2001年的1元左右。
但是类似于青啤的做大做强思维也存在于北京控股和华润。北控由1998年开始到2002年大事扩张的结果，其总资产由120亿元提升到了180亿元左右，但总资产回报率却由4％跌到2。3％。
另外以华润而言，该公司最近三年三家上市公司的总资产由340亿元暴涨至400亿元左右， 但是总资产收益率也由7％不到跌倒了5％左右。
我认为企业做大做强的理念所带来的虽然是表面资产的增加
，但代价却是资产素质和股价的不断下跌。我不认同这种经营手法。我在北控和华润的案例中将详细地介绍这两家公司做大做强的经营理念与实际操作手法。我认为这两家公司的最大问题是在大幅扩张的同时，成本控制失控。举例而言，我把北控和华润的啤酒和零售行业的会计数据图列出来，我发现两者的营业总收入直线上升，而净利润却是非常平稳的下滑。那么，营业额的上升和净利润的下滑究竟是什么原因呢？就是成本的提高。
到底什么经营策略是我心目中所认同的策略呢？我想以青岛啤酒2001年到2003年的重组为例做说明。彭作义在2001年过世以后，由金志国接任。金志国立刻改变了青啤的经营策略而由“做大做强”改为“做强做大”。我认为它的成功在于他的“精益求精”的思维，而由最简单的减低成本开始做起。我在该案例中仔细地提出了他的重组手法包括引入ERP系统，缩减营运，仓储和运输成本等等。股市对于青啤的做法给于了高度的肯定，因此青啤H股的股价由最低的一元左右上升到了十元而首次超过了国内A股股价。当然我不排除青啤目前的股价可能过于高估。
最后我想向读者介绍上海实业控股。这家公司虽然也是国营企业，但是他的营运思维就是我所赞同的“精益求精”的思维。上实控股仔细的挑选投资项目。对于股民所不认同的项目上实控股立刻放弃例如南洋酒店的收购案。因此非常难得的是每当该公司公告投资计划时，股价立刻上扬。这种现象在香港是相当难见到的。以我所研究的案例来看，香港上市公司宣布投资计划时70％以上的机会股价会下跌，
而上实控股却是个例外。
2004。1
本文由郎咸平指导，由葛磊，林芳婷，陈秀珍，周佩珊，陈丝婷完成。
北京控股有限公司（简称“北控”）是北京市政府的窗口企业。一九九七年五月二九日，在香港正式挂牌上市，并成为当时一大热门红筹公司。北京控股的业务分成：零售业、奶制品、啤酒、基建、旅游、高科技及地产。
北控的前任主席是曾经任职北京市副市长的胡昭广。胡昭广有一套经营理念，就是要将北控“做大做强”。他更提倡北控在所涉足的业务领域达到和始终保持“领先地位”。这一理念在北控经营的各个行业中可以见到。
北控通过令人不解的进一步投资方式应付其盈利下降的压力
在1997年至1999年间，北控进行了一系列的投资活动来拓展原有的业务，使得总资产由120亿元提升至接近180亿元。但是，这些收购来的项目似乎并没能提高北控的业绩，这可以从北控1997年至1999年的资产回报率（由6％跌至4％左右）以及经营边际利润率（由32％跌至17％左右）中看出。随着北控不断的做大，但是在赢利方面却反映出资产素质不断的下滑的事实，也就是做大而不强。但在盈利下降的情况下，北控要实现“做大做强”的口号，它采取怎样的策略呢？于是，北控走了资产重组这一条路。但是这个所谓的重组却是资产规模进一步的扩充。这种单纯扩充而不针对问题的简单思维实在令人不解。
北控的策略是通过资产重组方式来实现自己“做大做强”的口号的。它的资产重组方式可以分为三种：（一）加速投资活动，这表现在从2000年开始，北控进行了大规模的投资活动。这些投资主要是啤酒等方面的投资。例如5年内北控共收购了16家啤酒厂。
收购总额高达14；7亿港元，而且大部分收购活动是从2000年开始的。（二）子公司与其它集团合作；
“强强联合”，这具体表现在北控的零售行业上，及王府井百货。以及（三）将行业分拆上市，北控的三元食品以及旗下的旅游业务正是靠这一方法进行重组的。
第一，加速投资活动：从2000年开始，北控大量的收购了非上市公司。我们将这些收购活动（重组后，即2000年至2002年）与重组前（1997年至1999年）的收购活动做了一下对比并发现：1997年至1999年北控投资项目共9项，投资金额共达20。95亿港元；2000年至2002年投资项目共36项，投资金额共达30。1亿万港元。这也就意味着，从数目上看出，重组虽然加快了北控投资的数目；但是，从投资金额上看出，后期投资的项目平均金额要小于前期。
第二，子公司与其它集团合作；
“强强联合”：北控的另一个重组方式是将旗下子公司与相同行业中实力相当的企业进行联合，并成立一家新公司。其中，北控旗下的王府井百货集团与新鸿基旗下的东安集团在2000年9月19日的结合就是一个例子。在2001年1月3日，即重组后的三个月，王府井集团和东安集团进行了资产重组。王府井或有限公司以55％南通王府井权益与东安集团50％双安商场的权益进行了交换。值得注意的是，南通王府井是王府井集团旗下一项亏损的项目；相反，东安集团旗下的双安商场却是运营不错的好资产。这次资产置换的收益者很明显是王府井集团。王府井方面虽解释这样的安排是利于优化新集团（即王府井东安集团）资源分配，但东安集团会接受这样分配的原因实在令人难以理解。然而，在了解了背后的人事调动之后，这一切可能就比较就清楚了。王府井集团的总经理郑万河在重组后升任为新集团的董事长，有权利管理王府井集团以及东安集团。自然，王府井集团在这次资产置换中占尽利益。
第三，将行业分拆上市：北控已经将三元食品有限公司分拆上市；并准备将旗下的旅游业务同样分拆上市。北控前任主席胡昭广表示在2000年三元食品正进入高速增长期，预计未来三年它的业务将以倍数增长，为了募集足够资金去扩充业务，故决定将其分拆上市。三元食品的税后经营溢利在1998年至2002年间不断上升。其实，三元食品税后经营溢利于2001年至2002年的增长完全是依靠收购卡夫食品公司带来的特殊收益取得的。如果除去这块收益，三元食品的经营利率只是持平。但�