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为竞争群体中的赢家。同时，软件的领导者还要讲究对环境的反应速度和观
察的敏感性。王文京在用友的发展过程中，总是竭力宣传自己的观念，致使
用友在短短的时间内不仅成为了对软件产业具有卓越成就的财务软件企业，
同时也引导了我国软件产业的发展。王文京在《文化不是屏障，发展才是硬
道理》一文中的论述使他的观念得到了升华。
谈到软件，我们已经越来越清晰地认识到：它是一种知识型产品，因为
它具有文化、意识形态的特征，直至关系着国家的安全。
文化是多方位的，涉及软件的就有语言文化、管理文化、制度文化、技
术文化、生产文化、质量文化、消费文化等等。
当前中国软件业面临着既有巨大机遇又有严峻挑战的形势。机遇就是随
着中国经济的快速发展，中国社会信息化进程的不断加快，将出现一个日益
增长的巨大市场；挑战就是中国软件产业现在还很稚弱，外国公司及其产品
纷纷抢滩中国市场，我们在家门口就遇上了强劲的国际竞争。
面对巨大机遇和严峻挑战，让很多人都想到了软件的文化特征，从业界
到政府管理部门，及至软件用户。想法之一，就是利用文化作为屏障来保护
市场，抵御竞争，以此为民族软件产业营造一个生存和发展的环境。这一想
法及其实践在某些阶段和某些特定领域也曾是奏效的，成功的。但随着时间
的推移和竞争的加剧，这一思路带来了严重的危险性。从当前一些曾经成功
的领域面临的境况就已说明了这一点，包括从中文处理软件到一些管理软
件。
文化屏障这一思路最大的误区就在于：当我们意识到软件区域文化特征
（国家的、地区的、民族的）的时候，忽略或者说没有真正意识到，软件另
一个更基本、更主要的文化特征：软件本身就代表了一种文化，发展软件本
身就表明我们已经认可和接受了软件这种产品文化和产业文化，软件的诸多
文化形态如：技术文化、生产文化、质量文化、消费文化是没有区域界限的，
这是一种国际文化。无论是什么国家和民族，讲什么语言，C 语言、数据库
技术、软件工程、面向对象技术、软件构件、软件开发管理、软件质量控制、
应用特征。。都是共用的。
国际文化是软件的主文化特征，区域文化是软件的从文化特征。如果我
们只觉察到区域文化这一从特征，而忽略更基本的主特征，不在软件技术上
跟进，特别是在软件开发管理、工业化规模的投入、软件产业基础建设等方
面下功夫，下硬功，而指望利用区域文化屏障来保护发展，这无疑于培植温
室中的幼苗，是稚弱和稚嫩的，将不能直面真正的竞争。
我们必须在技术、市场、管理、投资、产业政策等诸多方面投入、建设、
发展、提高，才能使我们的民族软件产业真正强健。保护不是不需要，但都
是阶段性局部性的。唯有发展，才是硬道理；唯有发展才能真正地既抓住机
遇，又迎接挑战，才能真正地看到软件产业是一个对国家和民族来说具有战
略意义的产业。唯如此，中国的民族软件产业才能真正成长起来。
从上文看出，只有以与众不同的观念来指导，只有能对新的组织性做出
认定，才能对未来的软件业起到主宰作用。
不过，在未来的企业管理中，想要使整个企业都能与时代同步，这是很
难做到的，作为软件企业来讲，它本身就是一种知识型的企业，它本身就具
有科技观的导航性质。因此在此种运行过程中，就要有新的作风与企业的运
行技巧，并能取得共同的价值观念，这就需要创造一个新的支撑系统和能促
进企业团队化的观念结构：
●一个有利于企业发展的核心标准是企业领导者是否认识到在未来发展
中应该不断地增强自身的自主权，不断地以世界上各行各业的顶尖企业为标
准，为自己的企业成长设计出一套新的管理模式，重新修订公司的发展目标，
做到企业范围内要解决的问题是实现跨结构发展。一套正规的企业标准有利
于建立快速反应能力的短期团队的实施方法；或是面向所有感到需要掌握团
队工作技巧的培训模式。
●在企业实行跨部门的企业运行结构上，许多的项目开发要建立起新的
企业机制，并为员工创造在企业范围内的各种项目中运用技能的机会。这就
需要在对软件产品的研究、开发的过程中，认识到每项功能处理结构步骤，
并能对各种不合效益的情况加以修正，拟定出企业所需要的需求评估效应模
式。
●企业的发展问题是对企业员工进行充分肯定的验证过程，这种过程需
要大量的流通信息。因此，软件企业就要求全体员工及部门经理要与企业外
界事物紧密地联系在一起，与顾客、与竞争对手建立起激烈的变更关系，建
立企业员工的危机意识，坚持部属要为自己的行为负责。
●认识问题的解决方式和创新意识同所有的复杂过程一样，可以把这样
的过程看作是一个早期用以发现可能妨碍到进步的难以察觉到的障碍、阻
力、挫折或失败的警示系统，但你要看到在处理的过程之中要从最难处理的
问题入手。这同样地需要一个创新意识，一个用以产生新观念和改善文化变
革进程的工具，一旦企业建立了这样的概念，一旦找到处理问题的方法，提
出自己的看法，就必须处理和解决这些问题，并接受这些想法，然后从行动
上来付诸实施。
●在经过一段时间后，企业领导者要回过头来看一下企业实施的战略方
案，对一些不适合企业发展的方案作出调整或更改。这样就会促使员工进行
新的选择，并能产生最大化的挑战，将目标不断地提高，以此产生向困难挑
战的动力。但企业领导者应该教会他们怎样去执行，这样才能达到：“我们
的目标是继续对看到的和听到的事物持怀疑态度，更好地倾听我们所拥有的
内部和外部两种客户的意见，以及在短时期内使目标不要发生改变，这样我
们所期盼着在技术和为客户服务方面发生新变革，并将为此作好准备和加以
引导。”
●一个或几个变革中所取得的成功是不可能由一个人来控制的。所以
说，我们在谈到自身产品的使用价值时，就要看到一种不失为明智的方法，
它们可以被用来发布企业试图达到的目标的信息并作为永久性的提醒手段。
由此我们可以翻开中国IT 企业的兴衰史，就可以看到许多企业在经历了
飞速膨胀后却渐渐衰亡的案例比比皆是。其中有因产品单一过时被淘汰的，
有因投资过度而后继不足者，但更多的却是因在一时成功的管理模式中没有
居安思危，没有观察市场变化，在辉煌一阵之后突然走向萧条。可怜的是，
很多公司的老板们直至到最后也没有意识到以上原因的重要性。
美国著名学者罗伯特有句很精彩的话：“成功的关键在于设计出在结构
上合理的变革方式，而惨败的致因就是忽视了企业组织的结构。”在我国的
信息企业中，也有做得比较成功的企业。联想作为一个从传统体制上脱胎出
来的高科技企业，十余年来以市场为导向，在向市场竞争求生存的发展历程
中进行企业管理体制的探索并一次次在重组中成长，可谓对此准则演绎得精
彩的中国版本。在80 年代末90 年代初市场经济大潮中饱经锤打，一次次改
造自己，在“阵痛”中前进。联想人从不忌言曾有过的失败，走过的弯路，
然后改造。从以“田忌赛马”的质量策略、“茅台酒与二锅头”的价格竞争
策略、“瞎子背瘸子”的优势互补策略为支撑，而构筑的“大船结构”管理
体制成形，到飞速膨胀期改为集权与分权相结合的舰队体制开始启程，直到
现在联想电脑公司再次大范围调整后形成的“航母战斗群”模式，均使联想
能够在激烈的市场环境中良好地生存与发展。
二、企业战略
中国的软件企业能够在短时期内显示出超速成长的比比皆是，但能够成
为引导中国软件产业发展并能持续稳定发展的企业却凤毛麟角。“这也是我
们的特色。不把这个特色消灭掉，中国最终就不能富强。”刘磊感慨地说。
用友软件集团的企划部经理王力认为“企业的成长方式将发生改变”。
王力指出：传统企业的成长方式是资源型成长，资源型成长存在陷阱，当商
业环境发生改变时，资源型企业具有的庞大惯性难以迅速反应，往往就会丧
失新的机会，而成为时代转变的牺牲者。中国目前许多大型企业面临的困境
实际上是环境快速变化的，企业无法迅速适应所造成的。
为了使企业适应变化越来越快的时代，信息企业就在企业战略上采取新
的成长方式来实现扩张。在这一方面，国外企业相对比我们前进了一步，比
如电脑业的IBM、微软、戴尔等企业，而能在理念与战略方式上能与时代相
吻合的则是日本的NTT 通信数据公司，该公司的取缔役社长藤田史郎早在
1994 年就指出：21 世纪被认为是一个急剧变化的世纪。这可能意味着，虽然
21 世纪被预测为将是一个传统思想、哲学和过程被革新的时代，但是如何实
现这些革新尚无人知晓。作为瞄准这个多事的、不可预料世纪的经营战略，
NTT 提出了“多维管理”这一概念。
NTT 的战略可概括为：“降低成本和经济规模”作为第一维管理，“质
量提高”作为第二维，“多生产线小批量生产”作为第三维。“美的战略”、
“地点战略”、“时间战略”作为第四维。
关于“美的战略”，NTT 竭力使产品和服务加入吸引人的特点和形象，
如纯洁、简单、朴素、雅致等。这种战略用于软件企业的发展过程中就是“软
件产品的艺术性越来越强，科学性越来越弱”。
关于“地点战略”，NTT 所提供的产品和服务不是单打一，与地点无关。
NTT 的产品是囊括了周围环境各种因素的集成品。这些产品是作为整个阶段
中的一个完整的步骤而提供出来的。所以，NTT 的产品和服务被认为是某地
价值整体的一部分。
关于“时间战略”，NTT 在这方面做到有利于节约时间，他们把时间作
为附加价值加在产品和服务上。同时，一位企业家还对此作出诠释说：“捕
捉到一个信息你必须做出反应，不能等，一等就过去了。一旦做出决策，不
用论证，不要犹豫，敏锐、快速、深入才是这个时代发展的因素。最实用的
比如盗版，只有又快又狠地推出产品，才能让那些盗版者来不及。”
NTT 还把“思想、智慧、创造性”作为第五维管理。这其实就是现在在
企业内部流行的创建学习型组织。一个企业只有在通过“思想、智慧、创造
性”中不断修炼增加企业的核心能力，不断地通过学习来改革组织本身的机
制，为企业增加一种内在的革命：让员工想到通过不断地学习是接受新事物、
新信息、新知识的重新学习过程。人的精神、意识有两个向度，一是向外，
正如一般的学习，而它的确需要革命。二是向内，从向外学习到向内学习，
从向外关注到向内关注，这本身就是一种学习的革命。这一场革命，比外在
学习的革命重要得多，人因此也受益更多。因为外在学习革命更多的是助成
事业的成功，而关注内在的革命则是助成人生的幸福。
从上述过程来看，我们就可以看出NTT 为了适应社会环境的变化，已经
在基于人类、社会和信息的基础上发生了转变。另外，还可以看出他们在未
来的企业上已经体现出了既不是强调群体作用，也不是强调个人作用，而必
须是强调共同管理，这种管理体现出的是“生产和创造在一起”的思想。
在造就“中国的微软”的过程中，我们自然也就会问：“面对中国的软
件企业，这些企业会不会发生管理上的变革，会不会步入工业社会的后尘？
它会不会随着物质愈丰富，就愈惟我独尊，傲视于自然秩序之上？”清华同
方的一位高层管理人士认为：“现代企业的经营管理是一种面向企业外部的，
以期实现企业预期经营目标的管理，它主要是谋求企业成长的目标，把企业
动态与外部环境的适应性结合起来。而战略管理是一种面向未来的，以强调
创新为目标的管理，它谋求的是既要适应外部环境，又要改造和创造外围经
营环境，并努力用企业的创新目标来引导社会消费，促进企业不断成长和发
展。”
用友的高层领导则认为处理企业发展的首要问题在于辨认出这些冲突，
以及它的运作模式，以此做出新的设计方案。也就是说：“我们要怎样做才
能改变我们的行为？我们要怎样做才能挖掘潜在的信息？”
作为软件企业来讲，在制定企业战略时，固然面临着许多难以理解的问
题，但只要从整个企业的发展来看，我们就要看出它在企业中所占据的重要
性和必要性。比如1982 年隆冬，王永民带着优化了的36 键方案到保定，准
备在保定华北终端厂上机试验。王永民他们花了7 万元定购了一台ZD2000
汉字终端，他们的附带要求是在这个终端上实现自己的编码方案。华北终端
厂年青的工程师王金梁用Z80 编程，花了两个星期时间把36 键方案在ZD2000
汉字终端上实现了。当王永民用键盘通过自己的编码把汉字敲进计算机的时
候，眼泪都流出来了。但36 键方案因为字根占有了数字键，输入数字时，需
要换档，很麻烦。王永民在回忆这件事时说：“我是A 型血，追求完美，上
机成功那天，我就决定否定它！但否定36 键方案不是一件容易的事，已经做
了那么多的工作，而且已经上机成功，
一切又要从头做起，有没有这种能力？我给罗干立过军令状，一年为期，
拿出成果，后面，还要编写科委的成果管理软件，还有很多事要做；再则，
即使用36 键方案，也可以敲锣打鼓到河南省科委报喜，肯定没有问题，36
键方案已经是国内第一了。”
王永民披着大衣，在房间里踱来踱去，“手下人不知我发什么神经。我
说你们先休息，整理材料，我要想一件事情。”王永民想了两天两夜，最后
毅然决定放弃36 键，搞26 键！“和我同来的人都愣了，说王老师，你疯了。”
王永民不但要做26 键方案，而且还要在保定的旅馆里现做！
王永民他们冒着风雪跑到保定印刷厂切卡片。在旅馆的地板上，重新抄，
重新编，先编一级字3755 个，做了一个礼拜，重码90 多对。“重码没有超
过100 对，对我是一个极大的鼓舞。又用了一个礼拜做二级字，整个重码240
多对。原来36 键六笔字型方案重码很少，只有40 多对，但减少10 个键，把
数字键解放了出来，多一些重码值得。”
1983 年元月，农历腊月二十四，五笔字型第一次在ZD2000 上实现了。
临行前三天，王永民又说要加上500 条词组。“我研究编码空间，哪个空间
里字有多少，我特别清楚，比如，河流两个字都有‘三’，这个词组的编码
里包含两个字根‘三’，可没有一个字有两个‘三’的，所以，河流这个词
组的编码在原来字的编码里肯定是空的，既然是空的，为什么不可以利用起
来呢？”
1983 年12 月5 日，首期五笔字型学习班在南阳举办，包括各大部委在
内的60 多个大单位参加，王永民将码本、资料和检索程序全给了这些单位，
让他们将五笔字型移植到他们自己的系统上，每个单位收1200 元。这是五笔
字型的第一笔收入，一分不少，王永民把这笔钱全数交给了南阳科委。
因此，在企业战略中，我们就要有一种目标，对于一个公司来说，技术
或有形的东西正在促使企业改变战略模式，让领导者的心理模式产生新的重
塑。在《输赢在自己》一书中，美国学者维利斯特说：“胜利者知道，除非
他也知道自己想要赢得什么，否则绝不会轻易进入争辩之中。他知道快乐就
是拥有想要的东西，而且清楚地明白自己确实想要什么，哪些他会接受，哪
些他会加以拒绝。他知道没有目标只会浪费时间和精力罢了，也知道如果没
有确定自己想要什么，其结果无论怎样辉煌，也不能使它快乐。”
为此，我国的软件企业在造就“中国的微软”的过程中就要改变大多数
国有企业所保持的呆板、冷漠、单一的权威模式，在管理中要融入人情味，
以此适应企业内部多元化全体的情感需要，使企业组织管理有声有色。也就
是说，把企业内部的权力分散化和具体化，将责任授予企业最基层，强调活
的特色管理，使任务特性与企业成员的特质有机地结合起来，激励员工�