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克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一观念，即夺取某一
当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切，除非它有利于总体行
动。克劳塞维茨又提到：“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样，
战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商
有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则，他们愿意引进一种需求不殷的产品，
如减肥可乐来出售，而当他们的泰博的生意下降时，他们又表示惊讶！记住：
“单项优势不能和总目标相脱离。”
产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大
量扩张一样，分权式管理在短期内会产生一定的效果，但从长期看，公司注定要
遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子，它最近为长期的分权式管理付出
了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问
题是制定切实可行的战略的基本组成部分，但它仅是一个部分，仍需要有人将各
组成部分联成一个系统的整体战略。
□重点进攻
在一定时期内，一项目标会控制着一个公司的战略计划，公司的资源应当优
先满足这项目标的需要，这种观念可以称之为“重点进攻”。
分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻，这在今天的美国企业
中是常见的。有些公司成功了，有些公司失败了，但没有一家能协调一致，以保
证企业的长期发展。以埃克森（EXXON ）公司投身办公用品系统的不幸经历为例
：Qwip、Qwyx、Zilog 、Vydec 、Daystar 、Dialog和Delphi，这些都是埃克森
公司进攻办公用品市场使用的一些牌子，但它的战略表现在哪里？石油与水的组
合要比石油与办公设备的组合好得多。 IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目
行动正好相反，它的微机开发有一个重要的战略目标：防止公司的主机生意受到
侧面的攻击，且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发（同样的思想使IBM
公司36O/370 主机产品线提前出现了几十年）。
有些公司经常为其下属组织提供财力和物力，可在实际经营中却很少或根本
就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导
方针。而公司的下属组织在开始经营时，一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。
既定的目标容易捕捉，这也许是有道理的，但是，它们是否会有长远的未来呢？
就拿文字处理机来说吧，当IBM 公司的重点转向通用办公计算机时，文字处理机
市场相对开放了，所以，兰尼亚公司、CPT 公司、NBI 公司以及其它一些公司迅
速地进入这个市场，试图抓住这一目标，但明天这些公司将奔向何方？华纳通讯
公司购买了阿特罗公司时，其长期战略是否存在？过去，这些公司的行动被时髦
地称为多样化经营，实际上，他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中
兵力。MCI 公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战？并通
过开设MCI 邮政业务开辟了第二战场？从军事观点看，这样做毫无意义，当这项
业务的经营亏损上长时，这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽
车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯。波罗特手里买下了电子数据系统后，他们想
干什么？可以肯定“它毫无战略意义”。
如果公司采取这样的行动是偶然的，那实在是糟透了（他们提供了我们不能
拒绝的机会）。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。
拿索尼公司来说，据《幸福》杂志报道，它已制定了50—50的战略，即到1990年
要使生产的消费品和非消费品各占50％，以取代今天的80％和20％，这样做有意
义吗？不！这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上，况且索尼
公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。
□进攻与反攻
物理定律描述到：每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。
但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样，
没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反：你降价50％，你的竞
争对手也很可能这样做；对于每一项行动，你的竞争对手一定会做出某些反应，
即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行
的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的，许多营销战的基本原则已认识到了反
击的危险性，进攻原则之二即是：寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为，
领导企业为了阻止这样的攻击，他们不得不削弱自己的实力，这实在是他们不愿
做的事情。
预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法，有些公司大胆地预言到
他们将占有一半的市场份额，但是却没有估计到这一过程中会发生的反击，受伤
的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在，但与处于进攻地位的你相比，你的
竞争对手将花费更多的财力，作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。
□行动并非独立于战略
不论一个公司采取或准备采取什么行动，它都不能与它所体现的战略相分离，
行动就是战略的体现。
但是，许多营销人员认为战略与行动是可以分离的，例如，苹果公司曾声称，
它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问：“我们的战略是什么？”
入侵幸福500 是苹果公司的战略，入侵是否成功除了考虑IBM 公司的实力外，将
主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。
当然，苹果公司可以利用营销战的基本原则（例如，在狭窄的战线上发动进
攻）来增加它取胜的机会，但这些因素的作用是有限度的，更基本的战略问题是
：一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM 的老窝里与之较量吗？
成功的大公司常常由于错误地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入困境，
他们经常先决定公司要达到的目标，然后分派力量制定战略以实现他们的目标。
没有一个大公司有实力这样做，总有些目标是他们所无力达到的。
精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中，他们决不会因其自我意识而
妨碍了判断，也决不贪图不可能的事情，更不可能发动超出合理目标范围的进攻。
他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上，而不是集中于宏伟的规划或
空洞的幻想上。
□战略不能与战术相分离
行动体现战略，战略体现战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一
点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司行
动的实施成为可能。一旦行动被确定，下一步就是战略指导战术；战略与战术之
间的障碍会危害整个过程。
以大多数营销战的广告为例：公司通常雇佣某些代理商处理广告活动中的战
术问题，但公司一般在代理商着手工作之前就制定了营销战略；换句话来说，即
公司决定做什么，代理商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻辑，以致指出
这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的障碍使代理商在战
术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极因素。
为了使将来的营销战更有效，广告代理商必须更多地参与战略计划工作，或
者公司必须掌握更多的广告战术，两种倾向似乎是同时发生的。可是，当今没有
几家代理商知道如何将广告战术知识融进战略计划中，也没有几家公司深入掌握
了广告战术。许多代理商将会强烈地拒绝有更多的战略思考的要求，因为从深层
看，他们不愿对广告的成功负责，而宁愿把失败归罪于产品或销售能力。
六、市场营销找范例：馅饼战
在1984年，仅麦克唐纳一家在广告方面的开支就达2。5 亿美元以上，几乎相
当于一天花68。5万美元，一小时花2。9 万美元。要收回这笔钱，他必须售出大量
的汉堡包。这样的巨型企业是如何起步的呢？故事还得从咖啡店说起，这种咖啡
店在美国每一个村庄和城镇都很受欢迎。
一般而言，家庭经营的小店仅有一张柜台，六七只凳子，咖啡店只是一个名
称而已，它不仅仅局限于提供食物和饮料，你也可以吃到火腿和鸡蛋、烟熏猪肉
和莴苣三明治，冰淇淋等。自然也少不了汉堡包或乳酪面包和法式炸鸡。且每一
个城市、地区都有各自的特色。在费城，有乳酪牛排三明治：在波士顿，有蛤肉
杂烩；在南部，有粗燕麦粉。这是一场争夺市场的战争。
在这里，所有参战的都是游击者，他们警惕地防卫着各自的地盘。（游击原
则之一是：寻找一块小的自己足以防卫的市场部分）。
□并入麦克唐纳商号
雷。克罗克在伊利诺斯州的迪斯平原开始了他的第一家麦克唐纳快餐店的经
营，几年后，快餐店的生意发生了巨大变化。克罗克的成功之处是对当地的咖啡
馆发起了进攻，然后迅速把经营规模扩大到全国。在那个时代，咖啡馆经营的品
种几乎无所不包，其特点是简单、方便、省钱。但从军事角度来说，这种经营方
式使战线拉得太长，因而不堪一击。克罗克作出了明智的抉择。他择其中部发起
进攻。（在咖啡馆的菜单上，什么是最受欢迎的品种？
是汉堡包和乳酪汉堡包）。
馅饼连锁商号诞生了。在不存在竞争的情况下（只有些经营很差的咖啡店），
加上他本人的勃勃雄心，克罗克很快扩大了他的连锁商店。为实现其梦想，他甚
至不惜去借高利贷。更为重要的是，这种早期扩张确保了麦克唐纳的成功并确立
了它在正在发展中的汉堡包行业的优势。今天，麦克唐纳的销售额超过了伯格。
金、温迪以及肯塔基炸鸡店3 家的总和。
在解释麦克唐纳的成功时，市场营销专家们都热衷于描述公司严格的标准和
程序，它对清洁的狂热追求，以及对待许经营者的严格训练等（它在伊利诺斯州
埃克格威设立了麦克唐纳汉堡包大学，所有的特许经营者都要在这里接受强化训
练，并给每一毕业生授予汉堡包学位）。这些可能是实力原则赋予领导者的奢华
之处，麦克唐纳是一个领导企业，因为他最早进入汉堡包行业并通过迅速扩张而
站稳了脚跟。
在馅饼战中，你不可能靠烤制得更好的汉堡包而变成领导者，但是，即使你
烤不出更好的汉堡包，你也能保住你的领先地位。领导者的地位使你有充分的时
间去纠正可能出现的问题。在70年代后期，麦克唐纳的一份秘密文件率直地承认，
根据对公众意见的调查，“伯格。金的质量明显地高于麦克唐纳的产品”。
之所以会有许多市场营销的传说实是因为新闻界要寻求某一领导者成功的原
因。出于道德的考虑，我们似乎不能接受这样的解释：即是因为麦克唐纳是第一
家，并运用了最大的压迫手段——实力原则的初级运用。但若说这是由于汉堡包
大学的努力所致，或者是由于罗纳德。麦克唐纳，或者是电视商业节目中那些正
跳舞的拖把手们倒更为令人满意。好的领导者不反对这样的猜测，他们反而予以
鼓励。因为他们知道良好的士气有助于军队乘胜前进。
乔治（George C）在扮演马顿时曾说过：Scott “现在我们有最好的食品、
装备、最佳的士气以及世界上最好的士兵。上帝啊，我真为那些我们将要进攻的
狗杂种们感到惋惜。”——这是领导的艺术，而不是战略。“没有你，我们做不
了。”领导者这样说。“我们能够做”，而战略家则这样说。
并满怀信心地保留他或她自己的意见。市场营销主管们继续混淆二者的区别
——虽然这不会损害领导者的形象。但领导艺术和战略间的区别，却有搞乱参加
汉堡包大战的哈迪、伯格。切夫以及其他游击大军们的思维的倾向。营销的神话
会导致错误的幻想：我们只要生产出比伯格。金更好的馅饼或提供比麦克唐纳更
好的服务，我们就能……如此黄粱梦做起来连续不断。
像其它市场营销战一样，在馅饼之战中，产品只是实现战略的具体工具。
人们不应从谁比谁更好而应从产品之间的区别来思考问题。
□伯格。金的道路
运用有效战略来反对麦克唐纳的第一家连锁商号是伯格。金。当麦克唐纳成
为全美最大的快餐连锁商店后，它就不再处于进攻状态而是转入防御境地。运用
进攻战略的机遇就落在第二位连锁商店伯格。金肩上。
进攻战原则之二：找出领导者的薄弱之处并攻击之。麦克唐纳的优势是汉堡
包，它的协调一致，它的快速运输以及它的便宜。或者正如广告介绍连锁商店的
最大商店麦克唐纳时所说的“两个全牛肉小馅饼、特制酱汁、莴苣、乳酪、腌制
食品外加一芝麻籽面包上的洋葱”。这通常用一口气说不来。（在印刷过程中，
麦克唐纳商号加上一小小的TM字样以提醒人们这是已注册商标。）
但其内在的劣势是什么？很明显，它存在于麦克唐纳用来快速发运便宜汉堡
包的装配线系统上。如果你想要点特制的食品，你不得不站在另一支队伍里耐心
等候。同时一位服务员不得不到后面去特制，打乱了系统的运行。
在7O年代早期，伯格。金实施了利用此弱点的战略。“按您的需要”，广告
这样说，“可以是没有腌制食品的，也可以是没有调料的”，或是任何你想要的
东西。广告许诺，在伯格。金这里，你不会因为要点特制食品而受到流浪者那样
的待遇。
伯格。金的销售情况也做出了回答：“按您的要求”广告在顾客服务和调味
品方面，把两家商号有效地区分开来。人们也注意到，麦克唐纳商号受到了压力。
它无法为许下与伯格。金同样的诺言而损害它协调一致的体系。
这就是对良好进攻行动的评价。自问一下：防守者自己能在不损害自身地位
的情况下与之竞争吗？一种优势也可能是一种劣势。但是你必须找到二者的连接
处。
□麦克唐纳转向炸鸡业
对麦克唐纳来说，70年代是扩张的时代，当时商号寻求招徕新的顾客和取得
更多收入的途径。这种目标很吸引人，但它们也充满着风险。当你战线太长时，
你的中坚部位就变得脆弱。另外，如果人们想吃炸鸡的话，为什么他们不去肯塔
基炸鸡店？实际情况也确实如此，麦克唐纳开始的两次主要扩张行动，麦克炸鸡
和麦克猪排都失败了。
紧接着是麦克唐纳努盖特炸鸡品种的出现，这个项目取得了成功，并增加了
麦克唐纳的销售额。但新的炸鸡产品常要做出很大努力，并要花掉上百万元的广
告费用。令人吃惊的是，对于麦克。努盖特炸鸡品种的出现，肯塔基炸鸡店却没
有作出反应。炸鸡连锁商号用了将近8 年的时间才推出了相对麦克唐纳炸鸡的他
们自己的产品。名字简单地称之为努盖特炸鸡。
防守的另一原则是：强大的攻势需尽快被遏止。肯塔基炸鸡店浪费了8 年的
时光。在那些年里，他们本可以利用麦克唐纳的广告宣传，把业务发展到更深的
领域。
麦克。马飞煎鸡蛋和麦克。努盖特炸鸡二者之间在扩张战略方面有所区别。
在馅饼店中，早餐时间正是它的停工期。几乎任何早餐方面生意对汉堡包连锁商
店来说都是一个好的策略。而像麦克。努盖特炸鸡之类的午餐或晚餐食品将会减
少连锁商店的汉堡包销售额。为什么要花费上百万美元来推销一只麦克。努盖特
炸鸡而不是在大的麦克唐纳汉堡包上下功夫。
对麦克唐纳和其它商号来说，他们没有清醒地思考过所卖产品之间的区别。
每一个市场营销商应有三种产品：一种是用来作广告，一种是出售，另一种是用
于赚钱。如果你给某种产品作广告的目的是为了销售它，取得利润，那么这种广
告费用是一种浪费，即使你可以赚很多钱。一个放动画片的影剧院为它出售的爆
米花作广告吗？不，它为电影作广告宣传，而它依靠出售爆米花和饮料赚钱。汽
车经营商以不带附属物的价格为一轿车作广告，他们希望在这种方式下，一辆车
都卖不出去才好，因为他们真正可以赚钱的就是在自动传递机、闸、中波/ 调频
收音机以及其