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因为这些外企有着近乎完美的流程和制度，员工在这样的环境中工作，只需要像机械般地运转就行了，结果他们创造的天性和个人成长的路途都被堵死了。
虽然在外企及大的国际企业集团，是靠近乎完美的流程和制度管理人，其实也还是存在着“人治”的，只是“人治”的影响因素要小一些罢了，这种“人治”已经小到可以不谈授权与控制，单凭流程和制度办事，就可以将事情办得很好了。
我们要说，小的刚起步的企业主要是人治，甚至就是老板的“一人之治”，而中等的发展中的企业，主要是通过授权与控制的“人治”来进行管理，这是完全符合规律的一种首善法则。
从社会学的角度来说，单纯的“人治”会存在缺陷，单纯的“法制”也很难完美，所以离开国家或组织的具体情形来谈“人治”和“法制”，这种谈论会显得毫无意义，也无法分出优劣。
那些大的国家或组织多以“法制”治理为主，因为实施“人治”要有两个前提条件：一是君主或首领要足够的贤明，二是他的决策要一贯的正确。这往往是无法保证的，因此法制代替人治就成为必然。
而在小的部落或团体中，“人治”比“法制”更有效率，实施的成本更小，因此，人治就成了这些小的部落或团体的一种管理方式。
许多经典学院派学者都在分析“草根浙商”现象，分析的结果令他们大惑不解。
他们首先注意到了这样一种现象：这些“草根浙商”十之七八是农民出身，而且很多都没有上过大学。
他们还注意到，在初创和起步时，这些“草根浙商”既没有所谓的完美战略和流程，甚至也未定好企业发展的远大愿景和目标。
而恰恰是这些企业，却成为了中国最为优秀的民营企业，有的甚至还“活”得很健康，“活”得很潇洒，其原因到底何在？
以首善思维所表述的原理来分析，我们就可以更好地找到破解这一困惑的密钥。
从首善的角度讲，战略和流程做到近乎极致的完美，恰恰可能导致整个体制的僵化，并因此而束缚了手脚。
第36节：首善思维模式（5）
而一旦环境发生变化，当危机来临时，由于不能快速机动的做出反应，这样的企业必定会遭受灭顶之灾，并因此而步入消亡。
尤其在企业的起步阶段，这些企业的承载能力有限，抵御风险的能力不足，更加需要的是灵活机动的作战方式；如果盲目的追随世界500强这样的成熟企业去追求完美的战略和流程，最为可能的结果，会是更快地促成它们的消亡。
中国的企业大部分还处在初创和起步阶段，缺少的是规模经济的优势，现阶段迫切要建立的是“船小好调头”式的竞争优势。所以，这些中小企业如果盲目地追从完美的战略和流程，其结果往往会是学得越快死得越快。
当然，当企业一旦做强和做大以后，就必然要求建立起企业的流程和制度，“一人之治”已很难再适应大企业的运作。我们对“草根浙商”的分析，并非是要鼓励中国的企业都要“船小好调头”。事实上，已经开始做强、做大的“草根浙商”正在失去“船小好调头”式的竞争优势，而这些“草根浙商”也在实施“转轨”和进行“二次创业”，它们亟待处理的问题有：战略的缺位、错位，信用和信任危机，家族式管理，缺乏有效的管理机制和用人机制，等等。
所以，我们举“草根浙商”的例子，只是用来说明不要形成思维僵化，只有以“变”的眼光来看待世界，并在“变”中灵活掌握其中蕴藏的首善法则，才能使企业更快、更好地获得发展，保证最终结果的“迎刃而解，大获全胜”。
d 这里没有惊心动魄
首善是模式，是一种法则，是刚性思维。它区分的并非“火烧眉毛”、“鸡毛蒜皮”，而是“要事领先”。在企业与组织中，这是整个流程运作的首善。
根据事情的轻重缓急程度，可分为四个层次：重要且紧迫；重要但不紧迫；紧迫但不重要；不紧迫也不重要。
你的时间都花费在哪些方面呢？
如果是第一种情形，可以想象你每天的忙乱程度，这么做会耗费你巨大的精力，你早晚有一天会被击倒、压垮；要是第三种情形，你的工作效率就可想而知。不要以为这些是紧迫的事就认为也很重要，实际情况是，这些事情的紧迫性常常是由别人的轻重缓急决定的，你始终在被别人牵着鼻子走路；要是第四种情形，很遗憾，如果长此以往，你将一事无成。你既没有工作效率，也没有丝毫的工作效能可言。
只有第二种情况才是卓有成效的个人管理的核心。尽管这些事不紧急，但它却决定了我们的生活质量、受教育程度、品味培养、工作业绩，等等。只有及时办要事不拖拉，养成“做要事不做急事”的良好个人习惯，你工作起来才会驾轻就熟。你会提前做工作计划、按时作息，经常锻炼身体，保持良好状态，并且避免了临阵磨枪的紧张和尴尬。这也就是最值得提倡的。
张瑞敏说海尔没有惊心动魄的事件，因为一切事情都在该处理的时间里得到了处理，不会到堆积如山的地步才着手。我们中的很多人却不这样，等到事情堆到无法再推迟的时候才着手，看起来大家都很忙，实际上大家都是在弥补过去的疏忽，当时可能是举手之劳，现在却要花费几倍于当时的成本才能解决它。这也许就是优秀者与平庸者的区别所在。
著名管理大师彼得？德鲁克通过大量研究发现，那些在工作中忙碌却效率低下的人士，他们把自己90％的时间花在了第一种情形里，以应付那些看来永无穷尽的紧急事，又几乎把剩下的10％的时间用在了第四种情形。他们的行为与那些高效能人士恰恰相反，这样的人基本上过着一种不负责任的生活。
许多人在处理日常事务时，完全不考虑完成某个任务之后他们会得到什么好处。这些人以为每个任务都是一样的，只要时间被工作填得满满的，他们就会很高兴。或者，他们愿意做表面看来有趣的事情，而不理会不那么有趣的事情。他们完全不知道怎样把人生的任务和责任按重要性排队，确定主次。在确定每一天具体做什么之前，要问自己三个问题：
第37节：首善思维模式（6）
第一，我需要做什么？——明确哪些非做不可，又必须自己亲自做的事情。
第二，什么能给我最高回报？人们应该把时间和精力集中在能给自己最高回报的事情上，即所谓“扬己所长”。
第三，什么能给我们最大的满足感？在能给自己带来最高回报的事情中，优先安排能给自己带来满足感和快乐的事情。把重要事情摆在第一位。
做要事而不做急事的观念如此重要，但常常为我们所遗忘。必须让这个重要的观念成为我们的工作习惯，在每开始一项工作时，都必须首先让自己明白什么是最重要的事，什么是我们最应该花最大精力去重点做的事。
而对于企业的管理者来说，可以从如下方面着手来区分事情的轻重缓急，提高工作的效率：
（1）选择合适的人进行工作决策
在对工作决策时，应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。一些员工由于技术或经验的欠缺，在进行决策时，会对工作造成错误的指导。如果方向错了，做再多的工作也没有意义。
（2）充分发挥办公设备的作用
许多工作，可能是因为电话、传真机等办公设备出现故障而耽误下来。有的公司没有传真机，收发一份传真需要走很长时间的路，这样自然无法提高工作效率。
（3）工作成果共享
有时我们会发现，自己做的工作可能是其他员工已经做过的。有时查找一些资料，辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工以前已经查找过了，如果当初向他咨询，就不必费这么大的劲了。
将员工的工作成果共享，是一个很重要的问题。特别是对于员工较多的公司，这一点尤其显得重要。管理者可以利用部门的办公例会让大家介绍各自的工作情况；另外，对一些工作成果资料要妥善分类和保管，这些都能达到工作成果共享的目的。
（4）让员工了解工作的全部
让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。员工可以更好的将自己的工作与同事的工作协调一致。如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。
（5）鼓励工作成果而不是工作过程
管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。
所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作结果对公司才是真正有用的。
（6）给员工思考的时间
公司在做一件事情之前，如果决策层没有认真地进行思考，这种事情就不会干得非常出色。员工工作也是如此，如果管理者不给员工一些思考的时间，也很难让他们做好自己的工作。
誕 谋篇布局的不可逆性
首善不是“一言堂”，不是一个人或个别人拍脑袋就能决定的事，它是一种事先的谋划。
在大城市盖大厦的首善，就不能像以前农村盖个“小破平房”，未做规划就去盖，遇到问题临时改，恐怕是来不及，浪费的是财力、物力，还有精力、效率。例如，上海的城市规划，就把各辖区进行功能规划，如“生活闵行”。
所谓“万丈高楼拔地起”，未打好地基，未备好料，也未备好资金，未做好最重要的首善工作——没有施工图纸，一拍脑袋就盖“巨人大厦”，最有可能的结果就是中途停工，或半途倒塌。
诸葛亮的《隆中对》就是一种谋篇布局，他的前后《出师表》也是一种首善，这种谋篇布局和首善，正是西蜀政权建立的有效保证。
现在我们就以企业管理中的“零库存生产”和“零缺陷管理”为例，再来说一说谋篇布局的规划。
“零库存生产”可以追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制（JIT，Just in time）生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。
第38节：首善思维模式（7）
此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节，例如戴尔计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存。
如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如，库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险，等等。
那么，企业要实现“零库存生产”，到底需要做好哪些首善工作呢？让我们再理性和全面地审视零库存企业的典型案例：
丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存是基于“零”距离供应之上的。
同样，Dell计算机公司可以做到没有原材料库存，因为通过“供应商管理库存”的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。
戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料，并将它们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。
戴尔的产成品一定是零库存的，因为当你通过电话或网络下达订单的时候，戴尔的客户服务人员会告诉你大约需一周的交货时间。产成品的零库存除了戴尔引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的。
在现代企业中，还有一种“零缺陷管理”。
“零缺陷管理”最初源于美国，最先由质量管理大师克劳士比提出“零缺陷”，而后应用到了管理领域，“零缺陷管理”源于这样一种理念：“第一次就将正确的事做正确”，这也是所有企业追求的一种管理境界，但事实上，很多企业常常无法做到。
海尔砸冰箱——决策之前的保障机制
多年前，在青岛电冰箱厂发生的一幕至今仍被人称道：一天，几十台不合格的电冰箱摆在厂房中间，全厂职工肃立周围，厂长亲自举起大铁锤砸向不合格品！许多人不理解，好好的电冰箱只不过有一点小缺陷，砸烂多可惜啊！当时家电紧俏，资金紧张，投入市场后怎么样也能换回一笔钱。十几年过去了，事实证明，那沉重的一锤砸醒了全厂人的“品质意识”！如今，该厂已成为中国民族工业的典范，其产品已进入国际市场与洋货一争高下。
“零缺陷管理”就把企业活动的各个层面、各个要素涵盖囊括，构成了系统化的管理体系。先定组织架构、组织行为的保障体系，这就是“零缺陷管理”的首善。
“零缺陷管理”的首善，实际是一种对经营各环节的全方位管理，具体要求是：
①“叫停机制”——建立一套良好的“叫停机制”，所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；
②管理制度和规范——每个环节、每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；
③事先防范和事中修正——每个环节、每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；
④以人的管理为中心——在全部要素管理中，以人的管理为中心，完善激励与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；
⑤及时调整——整个企业管理系统有一套根据市场要求和企业发展变化及时调整的良好机制。
此外，“零缺陷管理”不是凝固的框框，它本身还是要继续演进、充实和完善的。“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。
第39节：首善思维模式（8）
2 大智：包罗万象的地球
从整体上来说，可以将首善比喻成一个“旋转的地球”。地球的“旋转”代表以“变”的动态过程为表征的首善行为模式；而“地球”球体的本身就代表以球体思维为表征的首善思维模式。这里我们着重分析首善的思维模式。
誕 顺天乘势：万变不离其宗
《孙子兵法》云：“兵无常势，水无恒形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”就是说，战争没有固定不变的规律和一成不变的打法，就像水无固定的形状一样，指挥者能因敌变化随机采取变化而取胜，谓之用兵如神。
军事上是这样，管理和领导也是这样。事实上，不论哪个时期，哪个领域，自古就是：法无定规，变则通，不变则无法！
经过仔细观察就会发现，那些具有首善意义的智慧，能够包容许多天地间最为质朴也最为玄奥的理论，真正具有“大家风范”。
所以，首善是对传统理论的继承和发展，而并非是对立与“吹毛求疵”。
从哲学唯物辩证法的观点来看，“变”是常态，“不变”才是异态。而首善智慧也与这种观点相契合。
我国有一本古老的文