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前后思维是一种包含时间概念，而不包含空间概念的前后顺序的思维模式。
首善不但是战略前的前置规则，还是各环节的首善。首善体现的是一种“善终有始”的全局意识，这种思维模式是囊括了前中后，主要是前中的思维模式。
“将在外，君命有所不受”，这句古语形象地道出了决策与执行矛盾的一面。的确，再好的一个决策，如果没有强有力的执行，将是一纸空文；但是，如果一个蹩脚甚至是错误的决策，执行力越强，破坏力也就越大。
周亚夫是西汉名将，少时喜读兵书，智谋过人。《史记？绛侯周勃世家》记载：
汉后元六年（公元前158年），匈奴大举侵犯，他以河内郡守任将军，驻军细柳（今陕西咸阳市西南），治军谨严，训练有素，文帝及其随从至细柳劳军，亦须服从营中规定，才可入营。文帝对周亚夫极为赞赏，称其治军有方。
“军营之中我做主，军营之外你做主”，周亚夫的做法就是一种治军的前置规则，只有治军严整，才能破敌于无形。
这种极负盛名的治军方略，使周亚夫屡战屡胜，终成一代名将。在吴楚叛乱中（史称“七国之乱”），他率军弃梁，断敌粮道，3个月就平定了叛军。
因此，首善是一种前置规则，做好没有行动之前的首善是重中之重。所谓“预则立，不预则废”，这种行动之前的首善，甚至事关全局的成败。
例如，韩信登台拜将，是为了排除掣肘因素；诸葛亮布局“三顾茅庐”，将帅印拿来，是为了稳固其地位；孙武宫中布阵，杀一儆百，先立“五条军规”，是为了严明法纪；商鞅变法，悬赏“搬弄木头”（后人称此木为法木），是为了表白改革的决心和诚意。
首善思维模式在各环节体现为一种过程掌控，这也是目标管理的核心点和最基本原则。
目标管理包括目标设定、员工指导、绩效考核三个环节，首善思维模式具体到目标管理中也可分为三个环节的首善。
目标管理实施前的首善，就是企业组织架构清晰、岗位职责明确和目标定位准确。而在目标管理过程中，务虚会的组织、目标协议的达成、绩效辅导的跟进就是绩效考核的首善。
（4）首善的内外思维模式
内外思维是一种包含空间概念，但不包含时间概念的内外关系的思维模式。
例如，“反求诸己”就是一种内外思维模式，它强调的是通过道德感召、价值提供带来影响他人的能力。请看“反求诸己”的一组对话：
“你给我过来！”（很严厉地）
“我就是不过去！”（很强硬地）
“你不过来，那我就过去。”（很柔和地）
这种“你过来，你不过来我就过去”的思维模式，体现的就是“反求诸己”。与此相对应的是“求之于外”，就是“先问自己，反过来看你”的思维模式。
“反求诸己”的思维模式有很多。例如，人们为了更快地行走，就发明了自行车，这是一种不用外力、不消耗外在能源的直接的机械方式，结果旅行速度提高了好几倍。
在许多大公司的面试中，都会抛出一个最常用的“陷阱问题”，就是问求职者都对前上司或前公司的意见。
求职者要是以为终于找到了倾听者，把在前单位受的委屈一肚子倒将出来，这工作机会多半要泡汤的。所以，工作中受了委屈，盘算着转换工作的人要多个心眼，一定待到自己心平气和之后，再参加面试，省得被人误认为是那种只知道“求诸人”，不知道反“求诸己”的偏执狂人。
俗语说“最大的敌人是自己”，如果反求诸己，不要与对手竞争，而只与某一情境竞争，从而走出自我设限的狭隘天地，则有可能取得更大的成功。
第44节：首善思维模式（13）
20世纪80年代，当古兹维塔接掌可口可乐执行董事长时，他面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场成长正被它蚕食掉。古兹维塔手下的那些管理者，把焦点全灌注在百事可乐身上，一心一意只想着一次增长百分之零点一的市场占有率。
古兹维塔决定停止与百事可乐的竞争，而改与百分之零点一的成长此一情境角逐。他问起美国人一天的平均液态食品消耗量为多少？答案是14盎斯。可口可乐在其中有多少？答案是2盎斯。古兹维塔说，可口可乐做的只是做大市场占有率，我们的竞争对象不是百事可乐，而是需要占掉市场剩余12盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。
当大家想要喝一点什么时，应该是去找可口可乐。为达此目的，可口可乐在每一街头摆上贩卖机，销售量因此节节上升，百事可乐从此再也追赶不上。
当然，内外思维模式不单是“反求诸己”，有时也会“求之于外”。
例如，人们后来发现利用自身的人力资源动力，还不能满足长途旅行的需要，于是就发明了汽车、火车，直接利用外界的能源和能量，不断提速，到今天人类都已经驾驶飞机，甚至宇宙飞船遨游太空了。
由内而外是一个过程，是遵循主宰个人成长进步的自然法则，是不断精益求精的过程。它会形成良性循环，把我们提升到自立自强与相互依存的更高境界。
3 功夫：不畏浮云遮望眼
誕 佳境：治人治心，意在笔先
在中学语文课本里，曾谈到《诗经》有《风》、《雅》、《颂》三篇，其表现手法有“赋、比、兴”三种。后来，笔者经仔细研究发现，《诗经》的表现手法也符合首善法则。《诗经》里大量运用“赋、比、兴”，加强了作品的形象性，获得了良好的艺术效果。
所谓“赋”，用朱熹《诗集传》的解释，是“敷陈其事而直言之”。“比”，是“以彼物比此物”，也就是比喻之意。
这里重点谈谈“兴”这种表现手法，它最符合首善的意境创造。
“兴”，用朱熹的解释，是“先言他物以引起所咏之辞”，也就是借助其他事物为所咏之内容作为铺垫。它往往用于一首诗的开头。
如《关雎》开头的“关关雎鸠，在河之洲”，原是诗人借眼前景物以兴起下文“窈窕淑女，君子好逑”的，但关雎和鸣，也可以比喻男女求偶，或男女间的和谐恩爱。
又如《桃夭》一诗，开头的“桃之夭夭，灼灼其华”，写出了春天桃花开放时的美丽氛围，可以说是写实之笔，也可以理解为对新娘美貌的暗喻，还烘托出结婚时的热烈气氛。
可以说，“兴”就是要先创造出一种良好的氛围和意境，然后再通过“赋、比”的手法来敷陈写实，这就是“意在笔先”。
由于“兴”是这样一种微妙的、可以自由运用的手法，后代喜欢诗歌的含蓄委婉韵致的诗人，对此也就特别有兴趣，各自逞技弄巧，翻陈出新，不一而足，构成中国古典诗歌的一种特殊味道。
如此看来，《诗经》能够流传至今，并且广为人们所传扬，与其表现手法及其行文的首善的确有很大的关系。
在《三国演义》中，有诸葛亮七摛孟获的故事。诸葛亮之所以七擒七纵，是为了让蛮兵心服，只有使其心服，才能使蛮兵永不来犯，并甘心俯首称臣。
这种“治人先治心”的做法，实际上也是“意在笔先”，堪称首善的最高境界。
在现代企业中，做ISO9000、目标管理、绩效考核等之前，都是要先转观念，这也形同是起笔之前的立意，是“意在笔先”。
夯实企业文化的基础，最关键的也在于转观念，形成企业的核心理念。只有从经营者到普通员工都有一致的理念，有共同的奋斗目标，才能齐心协力为企业的发展而努力，在困境中能和衷共济，在顺境中能携手共进。
在各种社会团体和组织中，要推行一项新的工作任务，往往会举行一系列的务虚会和吹风会，这种务虚和吹风也是一种转观念的做法，以统一观念，形成上下一致的行动。
第45节：首善思维模式（14）
所以说，先有务虚后有务实，务虚是只讲理念只讲概念和原理，而务实就是讲方法、讲具体操作。实际上，这里的务虚就是务实的首善。
缺乏首善引发的问题
案例1：工作为啥没有完成
主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？
员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。
主管：财务部为什么不提供数据？
员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。
主管：那你干嘛不向我及时汇报？
员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。
案例2：我的钱怎么少了
员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？
主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。
员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？
在成功励志学和现代营销学里，有一种调适身心，促进成功的方法，叫“转变心中影像”，以对心中不好的观念进行校正，形成一种正确的和积极向上的意念。这实际也就是转变观念，是一种意在笔先的做法。
中国足球终于冲了出去，南斯拉夫籍主教练米卢功不可没。但在总结其成功的经验时，人们不约而同想到两句话——“快乐足球”；“态度决定一切”。40多年没有冲击成功的足球竟然被两个非技术性的名词——“快乐”、“态度”所打破了。
这说起来似乎有些可笑，但细想的确蕴涵了许多首善的哲理。
誕 卓识：洞烛先机，高瞻远瞩
要取得非凡的成就，非得具备博大的胸怀和高人一筹的智识不可，那些纯粹以利润和投机为准则的企业，必定难于长久，而以远大愿景和强烈使命为感召的企业才能够一呼而百应，保持基业的常青。
在企业组织中，领导者没有智识，下属必定会盲从；领导者唯利润导向，下属必定“有奶便是娘”；领导者投机取巧，下属必定“圈钱”而走，“卷款”而逃；领导者讲究大义，下属才会被感召，以大局为重。
因此，你想要成就什么样的企业，其关键就取决于你有着什么样的智识。
不光对企业组织，对个人、家庭、政党、民族、国家，亦是如此。
对于这一点，我们可以从下面的《盗马》故事中感受更多。
盗马
古时候，伊拉克有位国王，叫阿尔马蒙。他有匹千里马。一次，一个叫奥玛的商人路过巴格达，他看到阿尔马蒙的马，羡慕不已，提出用10个金币来换，但阿尔马蒙说就是给100个金币，他也不换。奥玛恼羞成怒，决定用诡计把千里马骗到手。
奥玛打探到阿尔马蒙每天独自遛马的路线，选了一个离城门最远、人迹罕至的地方，乔装成病重的流浪汉，躺在路旁。果然，善良的阿尔马蒙看到有人病倒路边，赶紧把他扶上千里马，打算带他进城治病。奥玛装作有气无力的样子指了指地上的包袱，阿尔马蒙把他的包袱拾起来，系在马背上。奥玛又指了指远处一根木棍，阿尔马蒙以为这是流浪汉的拐棍，忙转身去捡。奥玛趁机夺过缰绳，纵马逃走。
阿尔马蒙跟在马后面追了很久，终于跑不动了。奥玛知道奸计得逞，便想奚落奚落阿尔马蒙。他勒住马，得意洋洋地对阿尔马蒙说：“你丢了千里马，连一个铜子儿也没得到，都是因为太慈悲了。你还有什么要说的？”
“马可以归你，但我有个要求，”阿尔马蒙大声说，“别告诉人们你骗走千里马的方法。”
奥玛哈哈大笑说：“原来国王也怕别人嘲笑！”
“不。”阿尔马蒙喘着粗气回答，“我是担心人们听说这个骗局后，会怀疑昏倒在路边的人都是骗子、强盗。说不定哪一天，你我也会染疾，倒卧路边，那时，谁来帮助我们呢？”
听了这话，奥玛一声不响地掉转马头，奔回阿尔马蒙身边，含泪求他宽恕自己的罪过。阿尔马蒙不计前嫌，请奥玛回王宫，像贵宾一样招待他。两人结下深厚的友谊。奥玛后来成了伊拉克历史上最受爱戴的大法官之一。
第46节：首善思维模式（15）
国家要兴盛，民族要复兴，非得具备这种首善智识不可，只有具备这种着眼大局的智识，才能保持国家的长治久安和民族的长久繁荣。历史上卓越的领袖人物，也无不具有非凡的高瞻远瞩、洞烛先机的能力。一个人没有远见卓识是不可能获取成功的。
俗语说：“人无远虑，必有近忧。”对事情看得远，见识高，成功的可能性就大。高瞻远瞩者的远见卓识，不仅能体现出见识的超人，而且能体现出气魄的不凡，学识的渊博，襟怀的宽广，志向的远大。
诸葛亮的《隆中对》纵论天下大势，就是一篇经典的高瞻远瞩之作，表现了过人的智识。诸葛亮首先就认为，自董卓之后，原来的汉王室基本上气数就已经到头了，刘备虽然是“帝室之胄”，但试图在原来的汉王室的基础上去恢复汉王室的机会基本上消失。
同时，乱世的出现，才可以再造江山，否则赶上“文景之治”的开明盛世，想法去谋个一官半职就是了，即使是“万夫不当之勇”、“经天纬地之才”也只好在大局势面前臣服。
有人说“事在人为”，“机会是自己创造的”，只能相对的来看。但机会来了，并不是谁都可以利用，说“机会是给有准备的人的”，也需要在大局观下来看。
相比于政治上的更迭，市场变化的周期要小得多，理论上说在一个三五年的战略周期里面，企业是可以做好准备“逮”机遇的，这需要对局势发展的洞察能力，有幸运的成分，但不完全是。
同时，局势的发展演化也有固有的规律，所谓“分久必合、合久必分”也是对局势变化的一个粗略概括，产业同样有产业周期说。发展规律的存在对战略制定的意义在于：你希望苟安于某一个中间状态的位置是非常不稳固的。
所以诸葛亮为刘备规划的是一个立国的大战略，而不单纯是一个三分天下。而只有以其卓越的“企业家精神”弥补蜀国内在的劣势而进入统一状态，才真正能建立其百世基业的“壁垒”。
所以分析环境，第一是发现环境中可以利用的机遇在什么地方，第二是预测局势发展的轨迹。
无论多聪明、多有见识的人，也必须胸怀大志，与时代需要和历史潮流合拍。有志，见识就有了用武之地；有识，志就好比如虎添翼。因此，有无志识，往往决定一个人成才方向的正确与否，以及前进动力的大小和持久程度。
在企业组织中，远见决定着管理者的工作能力，管理者的卓识和远见是绝对不能缺少的。只有管理者对未来的目标有个清晰、明确的看法，并能描绘出未来前景的具体样子，点燃人们的工作热情，才能驱使人们不断地向前进取。反之，如果管理者一旦失去了远见，就只能目光短浅地看待问题，最终将一事无成。
远见并非凭空产生的毫无根据的遐想，它是从我们在亲身经历过的事情和周围人们的经验中，通过总结融合而成的。远见最有价值的特色之一，就是它像一块坚固的磁石，具有吸纳和联合他人的强大作用。
“本田”未雨绸缪：变危机为商机
日本本田汽车风靡全球，世界每80辆轿车中就有一辆是“本田”牌的。但令本田公司扬名天下的起先却是本田摩托车。本田摩托车不仅在日本国内是龙头老大，在世界上也是首屈一指。这一切首先应归功于它的创业者——素有“本田之父”之称的本田宗一郎。
本田的发展并非一帆风顺，其决策也是存在风险的。在20世纪70年代初，本田摩托车在美国正畅销走红时，本田宗一郎却突然提出“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。此时，东南亚经济才刚刚起步，生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品。许多人因此对本田宗一郎的倡议迷惑不解，纷纷表示极力反对。
这时，本田拿出一份详尽的调研报告说：“美国经济将进入新一轮衰退，摩托市场的低潮即将来临。假如只盯