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可见经商、从政、军事、治学，都应该把“道”放在首位，不如此不足以成为行业的翘楚。人生的境界在于“闻道、悟道、行道、尽道”。
誕 在企业中实现“道”：共识决策
从经营管理来看，建立正确的经营理念与共识，建立共同的愿景，就是“道”。就是管理者与被管理者的目标要一致。以人为本，取得员工的支持，满足顾客需要，取得顾客的支持。
公司的现状很重要的一点，就是上下是否一心一意。如果企业的高层管理者，下达命令，但是中层或者下层拒不执行，这就是无道。无道不是任何人的错，不过是上下不合意罢了，何况后来还能校之以计、还可以通过沟通调适修正呢？
联想：布“道”决定成败
1999年的时候，联想的ERP项目遇到了僵局，各个业务部门没能充分理解这个当时还算新潮的项目的真正实质。各部门以为项目还就是个普通的IT项目，仅仅把自己放置到了被动用户的地位上，大多数部门本着“学习”的目的，派出了各自的弱兵弱将参与项目组，气得项目的一个外来的负责人挂冠封印，扬长而去。这样的结局，大抵就是上下不合意了吧，也就是前文所谓的不合道。
结果当时“联想天子”柳传志召集诸侯开会，联想的庙堂上升腾起杀气一片。在全年奖金的生存，和乌纱帽的保全危机面前，大大小小诸侯们，立刻合意。久拖未决的系统，神奇地飞速发展，未几得成。
立足首善，从上述案例说开去，这里有一个“一言堂”现象值得反思。
何以在企业组织出现异常状态时，某个领导人一出马，就不仅仅“一个顶俩”，而是力挽狂澜了呢？这样的现象在中国的社会经济生活中还少吗？
这可能存在“一言堂”效应！
仔细研究分析工作生活中大大小小各种各样的决策，我们发现“一言堂”包括：
① 领导一言堂。有领导在场，决策被领导左右。可能是惧上、奴性、从众等心理作祟，只要领导一开口，底下立马赞同；即使做领导的是后发言，前面的人也是“瞻前顾后”的，而且，等领导发言后，就赶紧表态拥护。这样一来，表面是对领导的尊敬，实际是领导担负全部的最终责任，而其他人则难免尸位素餐之嫌啦！这是一种“拍板共识”的决策模式。其实领导不一定要永远高明的，你如果把自己定位为决策程序的引导者、主持人，则企业幸甚、组织幸甚，中国社会有福了。
② 领先一言堂。没有领导在场或大家相互基本平等的情况下，决策容易被领先发言的人所左右。谁先开口了，大家不由自主地依从。是怕驳别人的面子？是藏拙？是自己没有主张？不一而足。这是一种“首言共识”的决策模式。
从首善的角度来说，“一言堂”是一种怪现象，是决策失误、失当、失水准的本源。要突破“一言堂”，我们倡导“共识决策”模式，也就是决策是基于共识、基于大家共同意愿的，是符合民意、符合大多数人的利益、符合长远利益和根本利益的。
中国企业经营管理的学习，应当重点学习经营管理之“道”，而非学习经营管理之“术”；应当体悟和把握经营管理的“神韵”，而非意地模仿经营管理的“形貌”。
那么，企业经营管理的所谓“道”与“神韵”是什么呢？
第63节：首善行为模式（6）
是企业的价值理念、思维方式、方法论、心态，也是企业经营管理的哲学、科学、艺术统一的集中体现。
这种“道”体现在企业，更类似于企业文化，对企业来说，做好企业文化之“道”，是极为重要的。平安保险公司马明哲董事长说：“现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争”。
可见企业文化是多么的重要。从企业形象到企业战略和经营理念，从企业信念、价值观和凝聚力的塑造到创新力、团队精神的形成，都离不开企业文化。
企业文化是“根本”
Dell在他的《戴尔战略》一书中说道：当我们以史无前例的速度成长时，如何还能保持创业者的精神？到目前为止，我个人认为在管理上遭遇到的最神秘的事，是文化。
Dell公司在成立15年后成为全球500强之一，全球共有三万员工，如何让这些员工有同样的奋战和服务客户的精神？这就是文化的作用。
Dell在书中说，你对一个新人像对待接班人一样教导、培训，给他机会，那么这个人形成和你一样价值观的机会比较大。如果你将赚来的钱花在自己的乐趣上，员工怎能与你一样有奋斗精神和创业精神，你的想法也会与他无关，他只关心能从你这儿赚多少钱。欧美的一些大公司都认为，员工满意度是公司营运非常重要的指标，现金流量代表现在，员工满意度代表未来。
Dell成功最重要的不是电子商务直销系统，而是在公司很小的时候就想到服务客户，找到忠诚客户群。他最早卖机器给医生、律师，这些人有钱没闲，但又喜欢高科技。他发现服务客户原来是一件那么愉快的事，又可以赚钱，又可以玩自己的高科技。结果全美500强企业的大多数都向Dell买东西。
Dell就是有同情心、同理心才能看到这个商机，而不是看到商机才生出同理心。谁为先，谁为后？自然就清楚了。
对企业文化根本性创新，延伸为对顾客需求的先知，使戴尔腾飞。
吴士宏在《逆风飞扬》中说，企业文化是为企业发展战略服务的，这不是先有战略后有文化？
在这一点上，联想的杨元庆就不一样。杨元庆说，我不希望中国只有一个联想，大陆需要很多联想，大家一起来把这个产业做起来。杨元庆的价值观、同理心可以扩散到整个中国，是联想电脑成功最重要的关键。
那么如何建立良好的企业的文化呢？我们可以从如下方面着手：
① 描绘使命与愿景：建立使命感经营、忧患经营、共存共荣、至诚大公、积极主动、成果导向等企业理念。
② 全员参与共建组织文化：全员参与、全面经营、目标管理、方针管理、分层负责、成本理念及创新与革新。
③ 落实理念与共识：明订企业精神与经营理念；透过各种集会及文化宣传；干部以身作则；透过制度与日常作业运作。
明基公司的企业文化是：平实务本，追求卓越，关怀社会。所谓关怀社会，其实就是一个人的同情心、同理心，你以这样的心对待你的亲人、朋友、同事，再扩散到客户，最后扩散到社会。
具有同情心、同理心对一个企业很重要。像葛洛夫自己早早起床去占停车位，Dell把公司的新人当做接班人对待等都是同样的道理。有这样心的人，比较容易出大企业家。你要卖东西给别人，你不让他快乐他怎么能成为忠诚客户，而你没有同情心又怎么能让他快乐？
企业文化，当然重要！所以每个管理者都在谈论，某种程度上它是成就一个世界级企业的关键因素之一。文化是一群人的生活方式，或者共同的人生观和价值观。
宏基电脑“王中生王”的企业文化
宏基电脑是国人自创的高科技公司，产品以ACER的品牌行销于世界，是世界闻名的自创品牌之一。宏基创建于1976年9月，负责人是施振荣先生。自创立以来宏基即实施专业经理人制度，采用参与式管理。运用目标管理和分层负责制度，让各级员工充分参与公司的经营管理。
施振荣先生虽然担任董事长，他及创业股东却不断将股份分散给员工。公司股票上市后，许多员工由于入股获利不少，也更加强了上下一心、精诚团结的精神。
第64节：首善行为模式（7）
当很多企业家将权力牢牢抓在手里的时候，施振荣从一开始便采用分散架构，进行充分授权，为强者提供更大的舞台，最后的结果是宏基、明基、纬创天下三分，宏基系则更是“小基丛生”，王中生王，龙行天下。
对于当年有“功高镇主”之嫌、且桀骜不驯的李锟耀，施振荣并没有因为要维护自己的权威而压制，相反，他给了李锟耀足够的舞台，甚至放其在明基单飞，成全英雄人物的鸿鹄之志。这种容强的胸襟，使其将强人化为内部的王者，而不是外部的敌人，泛宏基系也成长为华人世界最大的IT企业集群。
宏基能够王中生王，很大程度就在于施振荣对于人性之恶的克制。以自我的适度抑制，换来整个企业的兴旺；以人生舞台的分享，把内部的强人化为新的王者。
可惜，很多企业家更多的是对于这种贪权之恶的驯服，乃至极力纵容和维护，只想独霸天下，不愿与人分享舞台。没想到聪明反被聪明误，最后把能人逼成敌手，戕害自身。
本着这种共存共荣的精神，宏基也对供应厂商严格要求品质与成本，并且注重对厂商的辅导；对于客户则以客户需求与满意为着眼点，并且注重售后服务。宏基公司与员工，厂商和客户荣辱与共的做法，正是其成功经营之道。
公司文化基础在于社会文化，组成公司的人会带有社会文化的特点，比如说苏州人，“上有天堂，下有苏杭”，所以苏州人对生活有特别的依恋，自古苏州出文人，不出武将；苏州人更喜欢在家过小日子，不愿意出去闯荡和漂泊。相反，广州人则认为一个人必须离乡背井去开疆辟土。
既然一个地区有着共同的文化，为什么青岛只出了一个海尔，并且只有海尔这一个世界级的企业？这是因为企业家张瑞敏有着非常强烈的价值观：对品质和服务的坚持（当然还要有能力）。
企业文化是以公司领导者为同心圆的圆心，向外一圈圈地扩散，笼罩到每一个员工，让这些人都或多或少拥有和他同样的价值观：海尔产品出了瑕疵要把它砸掉，要提供最好的服务。其他公司为什么不行？因为它们的圆心不够稳固，也就无法影响周边。
中国已经加入了WTO，融入世界已经成为不可逆转的趋势。那么中国怎么样才能涌现更多的世界级企业呢？
要回答这一问题，也许我们首先要问的是“中国有没有世界级的企业家？”
评价企业家的标准有很多，但我认为，企业家是否有强烈的、富有生命力的价值观，这是一个关键的因素。企业家的价值观实际上源于企业家自身，不可外来或强加。具有同情心、同理心，或者说人性关怀，是很多成功企业家的共性。这就是要想成为世界级企业家的首善，卓越的企业家就是优秀的首善家！
中国有没有世界级的企业，其实要问中国有没有世界级的企业家和首善家。
看得到的东西可以复制，如市场操作、资金运作都是如此；看不到的东西没法学，如企业家内在的价值观和企业文化等灵魂性的东西是很难学到的。
企业文化的实质应是从过去重视物的调配转到重视人的存在以及人的聪明才智的发挥，这种共识把个人的抱负、企业的目标、社会的共同理想牵到了一条线上。它可以让你的员工和你有相同的奋战精神、创业精神和踏实的态度，相伴成长，共创辉煌。
3 天：与时俱进，适时而动
《孙子兵法》中说“天者，阴阳、寒暑、时制也”。意即用兵者要知天。
《鬼谷子》中说：“变化无穷，各有所归，或阴或阳，或柔或刚，或开或闭，或弛或张”。企业家也要与世而移，及时地调整战略。
天时不如地利，地利不如人和
一次，孟子和他的弟子们在一起讨论如何在战争中获胜。
其中一个弟子说：“依我看，要想打胜仗，必须得顺应天时，即抓住有利的季节和天气，否则很难取胜。”
另一个弟子马上反驳说：“我看你说的天时并不重要，最重要的是有利的地形。有了高墙深池，并凭借山川险阻，这样才会攻必克守必固。”
第65节：首善行为模式（8）
说完，他洋洋得意地看了看孟子，心想夫子肯定认为我的说法高明。
孟子听了他们的话，用手敲着大腿，慢慢说道：“你们俩看到了打胜仗的一个次要因素，而没有抓住关键问题。“从战争全局，抓住天时不如占据有利地形：地形有利不如全军将士上下同心。这个道理很简单。打个比方，有一座地形有利的城池，在围攻过程中，一定会出现许多合适的战机，但终于没能攻克，这就是天时不如地利：还有一座城池，地理形势险要，城墙高且坚固，粮草充足，但军心涣散，一听到敌人来进攻，都弃城不战而逃，这就是地利不如人和。”
“历史上这样的战例是很多的。这个道理同样可以用来治国，为什么这样说呢？保卫国家不必靠山川险阻，威行天下不必靠强兵利器。实行仁政的人，老百姓就会支持他：不实行仁政的人，就不会有百姓支持他，最后连亲戚朋友都要背叛他，那他的江山也就完了。所以说，天时不如地利，地利不如人和。”
听了孟子的话，学生们都佩服不已，连连点头。
“人”是内因，“天”“地”是外因，内因是事物前进的主动力，是征战治国之本。得“人”，方能治国平天下。
从经营管理来看，所谓天时，一是指自然界气候变化，会影响企业经营；二是经济气候，特别是在全球经济一体化的过程中，战争爆发、股势涨跌、政局变动等，都会影响到企业。
所以，企业在经济大环境中绝对不是孤立的。企业不仅要适应和利用自然环境的变化，还要适应和利用经济景气周期、企业生命周期、产品生命周期等经济规律，适应和影响政府的政策，创造环境，顺天应人，意在笔先，与时俱进。
企业要抓住市场机遇，一定要顺应国内外客观情势，顺应市场的变化，随时代而变化。特别是对消费者偏好的变化要敏感，随人们的审美情趣、价值观而与时俱进；战略上也要与世而移，产品要及时地更新换代。
对个人来说，古人讲天时，现代人讲时尚、时髦，更讲时过境迁、机不可失、时不再来等，看来，“时”与人、与事颇有缘分。而谋求个人发展更要时刻把握好机遇，要养成关注时事、国情、政治的习惯。哪怕是交友、求婚、办事，都要在恰当的时机进行，才有更高的成功率。
石油大亨善抓“天时”
西方石油大王哈默就是善于随机应变、因地制宜的典型：
他是最早会见列宁、邓小平的西方商人。在读大学时，他就因制药业的成功，成为当时唯一的大学生百万富翁；
在俄国十月革命后，因战时共产主义的失败，列宁改而采纳改革开放的“新经济政策”，哈默就成为最早到俄国淘金的西方商人，他把俄国的矿藏资源运到美国，换来俄国人果腹急需的粮食；
斯大林抛弃列宁的改革开放政策后，哈默将在苏俄收集的当时被俄国人鄙弃的艺术品带到美国，又发了一笔财；
罗斯福新政后，哈默敏锐地觉察到禁酒令即将废除，于是他在制酒界大展拳脚；
二战后，民生急需改善，哈默又转向牧业，成为牧业领袖；
六七十年代，他插手石油，成为石油大王；
后来，哈默致力于化工，又成为化工领域的旗帜；
中国改革开放后，他成为最早来到中国的西方商人之一，受到邓小平的赞扬。
哈默不愧为天时的敏锐把握者。
自古以来的兵法都强调只有“天时地利人和”三者俱备，才能打胜仗。天时占据第一位。曹操“挟天子以令诸侯”，虽失人和，“名为汉相，实为汉贼”，但掌握天时，旁人亦无可奈何。曹操因此势力逐渐壮大。
秦末皇帝暴政，宰相赵高指鹿为马，生灵涂炭，陈胜吴广揭竿而起，振臂一呼，王侯将相，宁有种乎？天下莫不响应，农民起义风起云涌，秦王朝瞬间土崩瓦解，此也是顺应天时之举。要是换作个太平盛世，没有天时，即使有人造反，顶多就是一群草寇，成不了气候。
刘克庄的《沁园春》曾叹道：“使李将军遇高皇帝，万户侯何足道哉！”但是可惜李广毕竟没有遇上汉高祖，而�