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而人生在经历风雨后，就会逐渐进入“遇事宠辱不惊，胜似闲庭信步”的境界。
具备豁达大度的胸怀，及不为世事所累的洒脱，反而更能做到“以我为主，主动出击”。
我们这里讲的“呆若木鸡”，如前所述，并非真呆，而是指心志的沉着与冷静，这种沉着与冷静，是一种自信与实力的体现。
正所谓“静如处子，动如脱兔”，首善就是这样一种“内力”修为。
这种修为达到一定境界，就能成为“琴道高人”，弹指一挥间，三丈开外击人于无形！
誕 “有为”“无为”
“顺应天时，事到功成，无为而有为”，被很多人作为人生信条。一次偶然的机会，笔者的一位朋友在乘车时，跟一位年轻“的哥”闲聊，大谈特谈“顺应天时”之道，颇为自得。
不料，“的哥”调侃道：“我现在还处在‘有为’阶段，不要跟我谈‘无为’。”
笔者在场听到这不经意间的一句话，猛然警醒：跟一位年轻“的哥”谈“无为”，是不是过于消极，或过早了些？
通过对中国古文化的研究，笔者发现，“无为”也是有条件的；在我们日常的生活工作中，不能忽略此一信条所蕴涵的首善法则。
人们在年轻的时候，往往是一无所有，需要白手起家，如果不知“有为”，在现实中就有可能是一叶浮萍，“随波逐流”，这可不是“无为”了。
而当一个人或一个组织处于优势地位时，只要“顺天应人”，就完全可以“事到功成”，而且这种“无为”还有助于发挥出系统的最佳效率，因而是极为重要的。
在这个阶段，就如同《基业常青》所说，已经造好了“种”，或者是营建好了“孵化器”，“自运行机制”已经完全建立。
所以说，人生的成长或者是组织的壮大，虽然在过程中会要“有为”，但最终的目标是要追求一种“无为”。
常听一些成功人士谈起，要在40岁以前“退休”，在50岁交“接力棒”，与其说这是一种“隐退江湖”，不如说成是追求一种“无为”的境界；是在事业有成之后，对首善法则的不自觉的认知。
下面，我们就对古代的“无为”做一番探究。
老子在《道德经》中谈到“无为”。这里的“无为”不是不为，而是不强作妄为，要顺应客观态势、尊重自然规律。
“道法自然”做到了，不强作，不妄为，就能够达到“无为而无所不为”的境界。
任何事物在变化过程中都是从无到有，再从有到无，有与无相继替代与变动。
王安石强调“有无之变，更出迭入，而未离乎道”。也就是说，归根结底，有无的对立统一关系是道自身的表现，所谓有与无都只是关于道之存在形式的描述而已。
老子以车轮为喻，30根辐条共同连接到中间的车毂，在毂中有可穿车轴的空洞，这样才能使车子发挥作用。毂中的空洞就是无，老子据此而言车之用在于无。
王安石认为，老子的说法是片面的。毂辐虽然以其“无”而为车之用，但是毂辐本身则是“有”，只要工匠把毂辐造出来，自然就形成了中间的空洞，也就有了“无”的作用。因此，“无”之用是不能脱离“有”而单独存在的。
如果只看到了“无”的作用，而不造毂辐，那么哪来车之用呢？王安石由车之有无进而谈到社会政治层面的有无。相对于礼乐刑政来说，自然无为就是“无”。但是，如果没有礼乐刑政这些社会规范，而只是一味强调自然无为，那是不可能治理好天下的。
第82节：人人成为“首善家”（6）
王安石还说：“有为无所谓，无为无不为。”从效果上来说，那种违背事物发展规律的“有为”，是不会有什么好结果的，而顺应事物发展规律、毫不费力的“无为而为”，则无事而不成。
对于“无为”的理解，儒家和道家也有所不同。
儒家并不反对无为而治。无为能治更佳；无为不能治则当有为而治。
道家为政并非主张一切无为，而是主张该为而为，不该为则不为。先有无为思想，然后可以有为。无为有为均以民为本，以人为道。
何为无为？“处权而不用，清静而不动，宽大以兼容，慈厚以怀众，以民为功，以众为势，由此无为而治。”当政者无为，国民方能有为；当政者有为，国民则被迫无为。国权政权膨胀，人权民权则受压；国权政权俭约，人权民权方易行。
可以看到，古代的这些“无为”智慧，“无”不是什么都没有的意思。而我们做首善，如果能做到“无为”，实际就可以“顺天应人”，达到一种极高的境界。
3 先是首善家，后是企业家
从首善的观点和角度来说，我们更倾向于将那些企业老板称之为“悟道家”，而不是“企业家”。对于“悟道家”的称谓，最为关键的就在于显露真心、要悟真道、探求本源、反思常识。
在现代企业管理中，首善需要处处体现，作为企业家、战略家、领导者和经理人，只有先成为一名首善家，完成对企业的悟道，才能站在企业的高度去思考和解决问题，其行为表现才能与企业的核心价值观相吻合。
例如，目前世界上正在推行“全面员工满意管理”的活动，大多数企业也逐步意识到只有员工的满意，才有客户的满意、组织的满意。所以说，“员工满意”就是“客户满意”、“组织满意”的首善，增加员工对企业的归属、认同、忠诚和投入，是企业的一笔宝贵财富。
另外，针对知识型员工的“人本管理”、“知识管理”的提出，也是一种符合时代特征的，潜在的首善法则在起作用。
在企业组织中，许多的首善工作若环环相扣，会产生出一种协同效应。
例如，实行流程再造是组织扁平化的首善，而组织扁平化是提高组织运行效率，提高组织效率的首善。
领导管理的首善法则是“管得适度，才能管得最好”。
根据科学测量，领导管理最适宜的幅度一般在7人以内，保持适宜的管理幅度（也就是“管得适度”），也就是领导管理效率（也即“管得最好”）的首善。
实施准时生产、零库存制度，处理好与协作厂之间的关系，这些都是降低成本、节流开源的首善。
再比如，优秀的企业内部培训师对培训的首善运用包括：培训前要做好需求分析；要预先定好培训课程的框架体系；培训开始时要启动学员的注意力；培训过程中要促进与学员之间的良性互动，等等。
在企业组织中，缺乏首善的事情很多，其表现是临阵磨枪，治标不治本。
这要求我们在企业的各项工作中，追本溯源，以首善思维、企业的首善就是要注重这个“首”字，就是要所有的事情虑在议先，议在定先，定在做先，做在说先，尤重防患于未然。
以企业员工做工作计划为例，我们看到有许多的员工做计划，就是一个单纯的方案，而未做好附属的配套体系和跟进措施。这样的计划是难以实施到位的。
企业员工无论是做计划还是做别的事情，最需要遵从的就是5W1H，这是最基本的做计划的首善法则。
5W1H是指：what（什么事）；why（为什么）；where（什么地点）；who（对象是谁）；when（什么时候）；how（如何进行）。企业员工计划行为的首善就是5W1H，是分析Know…what/why/where/who/when/how的必然结果。
遵照做计划5W1H的首善法则，单纯设计一个方案，还只是完成了计划的20％。一个完整的计划应当包括方案、工具、流程、推进的时间、过程控制等五个关键要素，只有全面把握，才能算得上完整。
第83节：人人成为“首善家”（7）
在还没搞清什么是5W1H之前，就开始去做计划并递交给老总，最终的结果是导致老总的“两难”：你说不批吧，会打击员工的积极性，你说批吧，又怕这种不到位的计划，会造成执行不能，损害企业整体利益的后果。
在企业中，要处理好上下级的关系，也需要做好首善。
对于下级来说，要先明确自己的岗位职责，不能逾越自己的身份，去干扰上级的工作。因此，要服从公司的规章制度，要在企业的流程和制度中去实现自己的人生目标。
对于上级来说，要明确自己的任务是制定公司的战略、规程，对员工进行绩效辅导，培育和选拔优秀员工等，而不要随意插手下级的工作，给下属充分发挥才干的空间。
上下级间进行沟通时，要做的首善工作：就沟通的重点做好记录，准备问话提纲，以节省沟通的时间。
所谓“好记性不如烂笔头”，还要准备好合适的记录工具等。这就是沟通前的首善。至于沟通过程中的首善，则是要互相尊重，要仔细倾听，不要随意打断对方的话或随意插话，要全面理解对方的语意，以不致出现偏差。
就企业运营的整个流程来说，企业运营的六大要素可概括为“产、供、销、发、人、财”，而无论是整个企业运营系统的首善，还是这六大要素的首善，对做好企业的运营和管理都是至关重要的。
我们要加工生产零部件，先要配置或引进先进而优良的生产线，在具体加工零部件时，先要定好零部件生产的设计图，否则就有可能生产不出合格的零部件来。所以，性能优良的生产线及设计良好的加工图纸，就是加工生产零部件的首善。如果产品的模具粗糙，设计图不精准，工艺设计存在问题，加工生产出来的零部件必然也会存在缺陷。
配置或引进性能优良的生产线的首善是要做好设备管理。设备管理又可分为行为前及过程中的首善两个部分：
设备管理之前的首善是要做好市场调研，不买错设备，并以最好的性价比购买。
有些设备是可以及时到市场去购买的，有的在市场上难以买到，甚至还要通过进口，所以需要做好库存储备，以备生产即时之需；而要做到这一点，关键是要先做好设备购买的规划。所以，这里还要涉及到设备管理过程中的另一个首善——库存管理。
海尔在生产环节的首善就做得很好，它们在每个人负责的产品线上，都立有牌子，标明了其应负责的责任范围，建立“日事日毕，日清日高”制度，以及一系列的绩效考核评价指标体系。
产品供应的首善是要建立供应商的评价指标体系。
例如，要建立一整套的供应商评价指标体系，建立良好的产品供应系统，处理好各产品供应商之间的关系，使产品的供应和配套服务及时到位。
产品销售的首善是先要做好关键客户销售、做好终端渠道管理，并且要通过销售环节了解顾客的需求，以市场为导向提供更适合客户需求的产品。
例如，格兰仕对产品销售的首善是：将产品定位在低价位的微波炉产品上，要打造微波炉品牌的第一。因此它们的研发重点，包括产品的设计，都是以低价位为出发点的。
在企业中，要做好人力资源管理，同样离不开首善。
在企业内部选拔人才，要先做好未来的人力资源规划，做好人才储备，建立内部的人才任用标准；在招聘外部人才时，也要根据企业的人才规划，做好岗位职责描述，定好选聘标准。这是先挖坑后栽萝卜的正确做法，而不是“一个萝卜一个坑”，不能因人设事；企业中要辞退员工也需要先做好首善，就是要确立辞退员工的合理标准。
例如，如果设定好了绩效考核标准，并且实行末位淘汰制，大家都一视同仁，那么员工在被辞退时就会心服口服。辞退员工是企业面临的一个棘手问题，而做好这些首善工作，难题也就迎刃而解了。
在企业中做好财务管理的首善，是要先明确财务管理的目标，要反思企业生存的目标。如果企业生存的目标是利润最大化，那么财务管理就不能管得太死，而是为了用活增效。
第84节：人人成为“首善家”（8）
在此过程中，还要贯彻现金流就是人体血液这样的观念，不使资金链中断，这就需要建立良好的财务管理反馈机制，进而制定出符合实情的财务预测和规划，为整个企业的经营管理提供决策依据。
我们看到，未做好首善的管理是不到位的管理，是一种“缺陷管理”。
真正的企业管理高手，不应该是“事务专员”，而应该是“首善家”。首善做到位了，问题也就迎刃而解了。
因此，无论是企业家、战略家、领导者还是经理人，如果要融合到企业中，最先要做的就是要转变观念，成为“首善家”。
4 “回头是岸”：首善定兴亡
首善是战略前面的战略，是视野背后的视野。如果不做好首善，所谓的战略、执行、细节等都无从谈起。而那些正在大谈特谈战略和执行的组织或个人，其实都要受到潜在的首善法则的支配。
无论是战略也好，细节也罢，都是人们依据企业所处的客观环境条件来制定的。
我们说，纵有诸葛亮的《隆中对》，如果没有对时局的分析，他的这篇影响深远的战略之作就没有意义了，《隆中对》提出的战略之所以出名并且实用，是源自于他对当时独特时局敏锐的智识和把握。
在《三国演义》中，诸葛亮多次借助“天时”而赢得战争的胜利。例如，在赤壁之战中，周瑜战略研究得很妥当，细节执行也逐次部署到位，然而“万事俱备，只欠东风”，周郎只能望江兴叹！与周瑜不同，诸葛亮就是个“活神仙”，他能算准“天时”，巧借东风火烧连营，结果以弱胜强，一举击败了曹军。
诸葛亮擅用火攻，如火烧新野、七擒孟获，火攻都屡屡得手。
还有一次是火烧上方谷，差点就要了司马懿的老命。不过，诸葛亮战略用得再好，火攻用得再妙，终归斗不过天。
当时，诸葛亮已将司马懿困住在上方谷，并身居高坡，活像个顽童，正指挥若定，令部下大肆放火纵烧，当时火势熊熊，司马懿命悬一线。然而天公偏不作美，突然天降瓢泼大雨，最终让司马懿死里逃生。连诸葛亮也只能慨叹：是上天不让吾成事！
或许可以说，诸葛亮未能完成蜀汉一统天下的夙愿，很大程度就是因为蜀汉政权不得“天时”。
如果不谈“天时”，不谈“地利”，不谈“人和”，也不谈“道、天、地、将、法”，就单纯来谈“战略决定成败”，这是否也有失偏颇呢？
我们再来看看拿破仑的“滑铁卢之败”，拿破仑当时的战略谈不上错，他的指挥也并未失灵，部下也是一致听命的。
但军事战略的胜败有时就在微妙之间，有时就是如此地让人不可琢磨！
拿破仑的“滑铁卢之败”，如果没有当时天气的原因军马调动不能按时到达，最后输的未必是他，而历史也可能会改写。
这么看来，世间的“成败”，又岂止是“战略”与“细节”决定得了的！
当然，笔者也很理解上述两书的作者谈论“细节”或“战略”决定成败，必定有其确定的前提条件。他们在谈到“战略”或“细节”时，必定是关注到了这些潜在的首善法则的。
笔者还知道，我们每谈论一个话题时，其实都是有其隐藏的前提背景，也许只是我们没有表述出来罢了。
而我们只有将这些话语放到特定的语境、前提、背景等中去理解，才能真正悟透其“真义”。离开这些潜在的首善法则，去谈局论势，或者妄加评说，就有可能会陷入一种吹毛求疵的“诡辩论”怪圈。
“苦海无边，回头是岸”。当我们回头凝望的那一刻，就会发现原来在“细节”和“战略”之外，还有那么若干潜在的首善法则存在。这才是真正最要命的！
“细节”与“战略”之争，把人搞得很“郁闷”，也累得“够呛”，笔者就居间做个“和事佬”，基于首善的“苦海回头法则”，提个建议：
中国式的“战略”与“细节”的摆擂，如果分不出胜负（事实上也不会有结果），该结束就尽快结束吧！
第85节：人人成为“首善家”（9）
5 成为首善家的训练方法
人们常说要具备系统思考能力，而要具备这种能