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所遇到的相应问题。
企业的交易成本理论是由科斯（Coase； 1937）提出，后来威廉姆森（Williamson； 1975）给予了发展，该理论认为组织交易方式的不同会导致成本结构根本上的不同，企业和市场都是组织生产的有效方式，企业通过行政方式来组织生产，市场通过价格机制来组织生产，企业之所有能够产生和存在，是因为合同是不完全的，而不完全的合同是有成本的。一项交易是通过市场机制完成还是通过企业内部组织完成，取决于哪种方式所需的成本低。所以，企业是合同的联结体。在交易成本理论看来，企业的目标是谋求利润最大化。
企业的委托…代理理论主要关注企业内部的优化激励和企业之间的优化合同程度，考虑在委托者和代理者双方信息不对称的情况下，如何设计优化激励方案，即用最少的代理付给诱导代理者实现委托者的追求的目标。这一理论也没有顾及企业内部的组织问题和企业与市场之间的边界问题。
企业的联合体或一般均衡观点理论认为，企业是由异质的代理者（agents，或称智能体）所构成，他们具有自己的偏好和能力。一个企业就是这些异质体的稳定联合体（Kihlstrom and Lafont； 1979），这样的一组契约关系包括：劳动者、物质资料投入者和资本投入者、产品消费者相互之间的契约关系，如图3…2所示。这一理论指出了企业是利益各方合作的结果，因此，企业也应该代表各方的利益；也涉及了企业与市场之间的关系。
产品/劳务消费者 体力劳动者 工程技术人员
原材料供应者 企业 管理者
设备供应者 土地供应者 资本供应者
图3…2 作为契约关系联合体的企业
企业的演化经济学理论，既不把企业看成是生产函数，也不看成是契约的联结体，而是将企业看成是遵照操作规则或假定运作的事物。与将企业看成是结构或者优化的函数不同，演化理论认为企业的未来发展是由创立者和经历过的路径所决定的；企业的行为是渐进主义的和利润搜索的，而不是利润最优化。
企业的系统理论认为，企业是由两个以上生产要素构成的，为了实现一定目的的，相互联系、相互作用、相互依赖的有机整体。在这一理论中，企业被看成是一个系统，通过讨论系统的结构和组成要素之间的关系与系统功能的关系，探讨企业发展的途径和条件；强调了企业内部单位（包括个人）与单位以及企业内部与外部环境之间的相互关系对企业发展的影响作用。企业的演化经济学理论也是一种系统理论。
二 企业的目标与投入
从上述各种企业理论不难看出，企业是人为建立起来的产物，是为了实现企业创立者的目标服务的。企业最原始而直接的目标是追求利润，换言之，就是追求“买的廉，卖的贵，中间消耗不浪费。”然而，从动态发展的观点看，至少有三个方面的原因使得企业的目标是多维的：
（1）目标与途径、手段、条件之间是相互关联和作用的，一定目标的实现需要遵循一定的途径、采用一定的手段、具备一定的条件，反过来，一定的途径、手段和条件决定企业的最终目标能否实现。所以，企业在实际运作过程中，创造有利于企业发展的途径、手段和条件也就成了企业管理的目标，比如提高企业的核心能力和竞争优势。
（2）企业是由人参与的，最终是为人类的生存与发展服务的，企业已经成为现代人类生活的重要场所，在企业工作已经成为人们生活的一种方式。所以，企业应该成为有利于人们生活的场所。
（3）企业是在一定的社会经济环境背景下运作的，企业的行为一方面受到社会经济环境的约束，另一方面，也正是企业的外部环境对企业的各种资源的供给，所提供的产品或劳务为社会所接受并得到回报，才使其得以生存下来和不断发展。根据上述讨论，我们对企业的目标分类讨论如下。
（1）企业的经济目标。赢得利润是企业生存和发展的基本目的和要求，即使用最少的投入消耗获得最大的产出和利润。影响企业经济目标实现的因素主要在于企业所采用技术经济手段、组织结构形式、企业管理思想和方法以及所生产或提供的产品或劳务。市场需求决定企业的投入，中间生产环节决定“效率”和“效益”。
（2）企业的发展目标。企业是经济社会活动中的一个分子，其经济目标的实现依赖于其所处于的外部环境条件和内在的生存能力。所以，企业要在日益复杂、动荡不安的环境下生存与发展，需要从两个方面努力：第一，提高自身的生存能力或适应能力。比如培养自己的核心业务能力就是为了提高企业的生存能力，企业文化建设是为了提高企业的活力，而组织结构的扁平化、企业内部市场化和建立企业间的动态联盟则是为了提高企业适应市场不断变化的外部环境。第二，选择、培育、改变企业生存的环境条件。比如开拓新的市场、开展跨国经营、提高顾客对企业的满意度和忠诚度、建立良好的社会公共关系等，都是为企业寻求生存和发展所需的各种适宜的资源。
（3）企业的自身目标。组织存在的目的是为了实现组织成员共同拥有的目标。企业作为一种组织，自然有着其自身的目标。按照企业的联合体理论，企业组织的成员包括投资者、管理者、员工和供应商、消费者等共同组成。其中，供应商、消费者很可能又是其它企业组织的其他类型的成员。企业组织的各方成员既有相同的目标，也由不同的目标，包括经济目标和发展目标，比如个人财富目标、价值实现目标、人际关系目标、政治抱负等。
（4）企业的社会目标。企业的活动受到所在社会政治、经济制度的规范和约束，企业在追求自身目标的前提，就是为社会服务。因此，企业要建立起与外部环境协调的、共生进化的关系。比如遵守国家法律、法规，生产或提供人民生活需要的产品或劳务，降低资源消耗、保护环境，倡导高尚的企业文化推动社会文明进步等。
为了实现企业的目标，企业必须给予相应的投入。企业投入的资源通常包括人力资源、财务资源、物质资源、市场资源、信息资源，也有认为还包括时间资源、知识资源。人力资源就是企业正常活动所需的具有一定智力、技能的人，包括管理人员、业务技术人员、办公人员和一般工人；财务资源就是企业正常活动所需资产，包括固定资产和流动资产；物质资源是指企业的生产设备、实施、工具和自然资源；市场资源是指企业拥有的供货商、销售商和属于企业自己的顾客群；信息资源是指企业正常生产经营活动所需的各种信息，包括国家方针、政策，法律法规，世界政治、经济、科技的发展现状与变化趋势，市场供给与需求现状与趋势等。企业拥有知识的多少，往往决定了企业竞争优势的高低，是企业在不确定的复杂环境条件下生存与发展的最重要资源。此外，距离订货剩余的时间，对于企业完成任务来讲也是一类短缺的资源。
三 企业效益
企业效益主要反映在三方面：（1）效率（efficiency）。是指企业活动中所消耗的社会资源与所获得的劳动成果的比率，通常用相对数来表示，比如劳动生产率、设备利用率、资金利用率，反映了企业活动的速度。这里的劳动成果是指实现了的企业目标，（2）效果（effectiveness）。是指企业活动所产生的有效结果或成果，通常用绝对数表示，比如产量、质量、利润，反映了企业活动的成果多少。（3）经济（economic）。是指资源的利用程度，反映某一劳动成果取得过程中所减少或节约的劳动消耗量，既可用相对数表示，又可用绝对数表示，比如成本降低率、资金节约额等（董舜琪，1993）。
企业效益按照企业目标和投入资源的性质，可以分为有形效益、无形效益，可计算效益、不可计算效益，企业内部效益、企业外部效益等。企业的有形效益和无形效益主要是从企业所获得效果是有形和无形的角度来看的，比如企业生产经营活动过程中取得的知识产权、技术和经营秘密、商誉等，就是企业的无形资产，与之相关的效益就是无形效益；反之，对应于企业所取得的有形成果的效益就是企业的有形效益，比如产品的成本利润率。如果企业的成果或者取得这些成果的投入是不可计算的，或者是难以计算的，那么，相应的企业效益就称之为不可计算的效益；反之，称之为可计算得效益。企业的内部效益和外部效益思想对于企业取得的成果是相应于企业的内部目标和外部目标而言的，外部效益又称社会效益，比如，企业创造新的就业岗位就是企业的外部效益。企业效益的指标体系如图3…3所示，其中无形成果中包括企业财务资本和人力资本的增加，企业学习能力的增强和知识的增加。
第三节 人力资源管理与企业效益的关系
一 员工个人绩效与企业效益的关系
（一）员工个人绩效
企业绩效决定于个人绩效。然而，一个人对于一个企业的贡献有多大？国内外还没有很好的答案。其实，如何回答这个问题的是一个方法论问题。如果由人构成的企业作为一个有机系统来看待，个人只是这个系统的一个要素，从系统论看，要衡量出个人对于企业的贡献是很困难的。一个人作用的发挥，只有在他与工作、工作的条件以及组织方式联系起来，才能从企业的整体上反映出大家共同作用的效果，并受到三者关系的影响。所以，尽管衡量个人的业绩是困难的，但是企业绩效一定是依赖于个体员工的绩效。
有许多方式可以用来衡量有利于组织成功的个人绩效，常用的评价因素是生产效率、质量和服务。
1 生产率
生产率是产出与投入的比率。一个组织越具有生产率，那么它生产单位产品的成本越低，因而就越具有成本竞争优势。较高的生产率意味着同样的人员（或资金、时间）可以生产更多，或者生产同样数量的产品所需人员等较少。员工的产出主要从其生产的数量和提供服务的质量上衡量。一种衡量员工生产率的方法是计算单位产出的人员成本或者员工的平均成本。如前面所说，人员成本的构成涉及人力资源管理活动的整个过程，招聘前的招聘与挑选成本，招聘后的培训、组织、开发成本，以及员工退出企业的处置成本等。
生产率在很大程度上影响盈利性组织的利润、竞争力和非盈利性组织的总成本。人力资源管理的许多活动涉及个人或组织的生产效率。工资制度、奖励体系、培训、选聘、工作设计和业绩评估等人力资源活动都与生产效率有着直接的关系，人力资源管理活动可以使得生产单位产品的员工成本较低，或者一定的员工支出成本水平情况下生产产品较高，即如果企业具有高的生产率水平，那么，即使付高工资企业也仍然具有较强的经济竞争力。也就是说，人力资源管理导致了以人为中心的结果，而以人为中心的结果导致组织的整体结果。
图3…3 企业效益指标结构
个人生产率受到三个方面因素的影响：个人工作能力、努力水平和所受到的支持。图3…4描绘了这三个因素与个人生产率之间的关系：绩效（P）等于能力（A）乘以努力（E）乘以支持（S），即P=A×E×S。三个因素中的任一个因素减少或缺乏，绩效都将减弱。
图3…4 影响个人生产率的要素
资料来源：R。 S。 Schuler：Managing Human resources； 76页，5th edn； St Paul； MN： West Publishing Co。，1995
个人能力因素（A）与招聘直接有关，它决定了企业所选择员工的先天能力，包括才能、对所分配工作的兴趣、性格类型和生理因素（如体魄、健康状况等）。个体努力程度因素（E）受多方面人力资源因素的影响，例如个人动机的诱导、工作所受到的激励、工作设计是否合理等。第三个因素，组织支持因素（P），包括培训、提供工作设施、生活条件、团队工作和已知的预期回报等，此外，绩效评价、薪酬计划、生涯管理和组织变革活动等，都可以看成是组织支持的因素。
近十几年来，西方国家提高组织生产率的大多数相关努力集中在员工身上。早期阶段主要是规模削减、流程再造、增加计算机的使用和促使工人更加刻苦工作，这些方法在一些企业实行的比较好，因此二十世纪九十年代世界范围内形成了一股企业再造变革的浪潮。目前以及未来一段时期提高员工生产率的措施包括：
（1）外包（outsourcing）。就是与其它单位或个人签立合同，让他们来承担原来由组织内部员工做的工作，例如一个企业将信息系统的管理运作和维护工作委托给外部在此方面具有专长的公司，企业自己致力于自己擅长的业务领域，从而提高员工的生产效率。外包活动对企业的人力资源管理活动产生了较大的影响。举个比较极端的例子，如果一个企业仅仅选定自己的所谓“核心业务”作为自己的工作重点，将其他业务活动都“包”出去，那么，企业内部职工的生涯发展、工作多样化、丰富化就会受到影响，企业员工人力资源规划、招聘、选拔和培养、开发、转移等也将受到影响。
（2）改进工作条件，提高工人工作效率。一个涉及四个国家生产率的研究表明①，每个工人的设备费用越少，每个工人的产出就越少。这说明，工人主观能动性的作用发挥离不开对客观条件的依赖，企业组织为工人提供的生产、服务手段和设备条件，影响他们生产率的高低。有些工作由人来做是做不了的，比如体力的不足或人力不便的地方，就得借助先进的工具，像挖土机挖土就比人工用铲子挖土的效率要高的多。
（3）利用“人才评价中心”方法，协助工人更好地工作。通过更换过时的工作方法和工作规定，寻求更好的培训来提高工人的生产率。“人才评价中心”并不是一个单位或者机构，它是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序，由企业人力资源管理部门或咨询机构用来诱导研究对象表现出行为并进行评价的方法，这些活动除了心理测试和常规的笔式、面试形式外，典型的方法有“公文处理模拟”、“无领导小组讨论”、“情景模拟”等。
（4）重新设计工作。企业员工在一定的岗位从事某种工作长久了以后，其工作的效率便会随着时间递减，从学习过程来讲就是到达了学习曲线的顶点，从工业心理学来讲就是产生了厌倦、疲劳感，员工需要给予新的富有挑战性的任务。通过工作的重新设计，实现工人工作的轮换制、工作扩大化、工作丰富化和接受新的任务，改善工人的生产率。
2 生产质量
生产质量是工人工作产出的重要内容，因而也是衡量其生产率的重要内容。如果产品质量低，会给企业市场收益带来负面影响。然而，产品质量可以通过精细的工艺、娴熟的训练和对于延迟、错误的防御来提高。企业还可以通过推行全面质量管理（TQM），不断改善组织活动来增强所提供产品和劳务的质量。全面质量管理的核心概念是顾客为中心，也就是说，企业的每一项活动都应该按照是否满足顾客的需要和期望为评价和决定的准则。一个能够提供高质量产品和服务的企业，通常都建立起了相应的企业文化。
衡量生产质量除了使用传统的质量管理指标体系和保证体系外，顾客满意度概念现在已经为越来越多的企业所采纳。顾客对于企业提供产品以及相关服务的满意，并不仅局限于企业提供产品或服务本身，还受到来自它们之外的企业的人和事的影响。一般认为，越是接近顾客的人和事，越是对顾客的满意度影响大。这里顾客的概念可以应用到企业内部，将每个单位、个人活动所服务的其他单位或个人看成是顾客，它们之间的关系是顾主与顾客的关系，也都是顾客与顾客之间的关系。
3 服务
为顾客提供高质量的服务是影响企业竞争绩效的另一个重要产出。顾客服务的高质量和高效率，就企业绩效来说都是重要的。服务开始于产品的设计，包括与顾客的交流，最大限度地满足顾客的需要。有些企业并不生产产品，而是提供服务。据估计，美国经济中75％以上是服务性行业，包括租赁、银行、旅游、政府部门等，服务是他们竞争的基础①。
一流的服务难以定义，但是人们看不到它的时候却可以感受到它。在许多企业，服务质量明显地受到与顾客打交道的员工个人的影�