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的主要源泉，但许多企业人力资源会计统计核算不健全，未能反映出这个认识，整个来讲人力资源价值核算与认可在我国远未规范化及实现，所以招聘、挑选环节对企业效益的增减易被忽视。再次，通过有效招聘、挑选，找到合适人选，能够降低乃至完全节省培训费用，迅速为企业创造效益；当然，如果招聘、挑选不当，解聘、再重新招聘、挑选人员，所要付出的替代成本也是较高的，一般替代成本是所聘岗位半年至一年左右的薪酬，而对重要岗位，其对工作的实际影响所造成的效益损失要更多。
（3）招聘后的人力资源管理。工作主要有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系、企业文化建设等。各个环节在个体层面以不同的方式对企业效益和竞争力产生大小不同的影响。
新员工进入企业，或招聘（包括内部招聘）至新的岗位，通常都要进行岗前培训，这个环节所要达到的直接目的是为了让员工尽快适应岗位技能要求，但现在的趋势是，越来越重视在岗前培训阶段进行企业价值观和目标追求认同教育，甚至于作为培训的主要内容，即培养员工的归属感、忠诚感和献身精神。在这个过程中许多企业都有自己的方式方法。日本企业对团队精神培养特别重视，培养新员工“以企业为家”的意识。
培训与开发已成为企业人力资源管理中一项日常性工作。国际上大型跨国公司一般都订有非常规范化制度措施，无论是管理层还是一线工人，全员参与培训和开发。在培训活动中，对所有员工均要进行持续不断的对企业价值观与目标认同教育和人际关系、沟通技巧的训练等。在对员工的培训与开发中所要达到的目标，与提高企业效益和竞争力有着密切的关系，甚至决定企业的目标能否实现。
在生产管理中，培养员工的满意度和忠诚感的一项有效举措是实行一定程度的权力分散，即向下授权，从而使员工产生“自尊”和“自我实现”，得到一定程度的满足感。在“授权”下自主地出色完成工作，“成就感”油然而生，由此能产生忠诚与献身精神。授权，给予员工部分参与决策权，当然也意味着被授权员工拥有更大的责任和要承担更多的义务，员工潜能更有效得到发挥，工作也更富有挑战性。这样，工作本身就富有激励性。许多公司的成功经验表明，“授权”和“工作丰富化”是提高员工满意度和忠诚感的极其有效的手段，可明显调动员工的积极性和创造性，从而有利于企业效益和企业竞争力的提高。
企业激励的方式多种多样，晋升是其中非常重要的一种。当然，把晋升作用作为激励手段并能取得预期效果也是一个复杂过程，运用不当其负面效应也是很大的。与员工职业生涯发展设计结合，并帮助员工实现基于其内在心理需求的“发展”，对于培养员工对企业满意感、归属感和忠诚与献身精神，从而提高企业效益与竞争力，这是有效人力资源管理过程中的重要一环。马斯洛需求层次理论指出，每个人都有着渐次追求高层次需求满足的内在冲动。显然，帮助员工实现其心目中的希望，员工的满意度、成就感、忠诚精神乃至献身精神都会在此过程中得以提升。反之，这个环节薄弱或不当，对员工积极性的挫伤，尤其是对优秀员工的打击也是非常大的，严重的会导致优秀员工离职，给企业效益和竞争力带来负面影响。
晋升过程涉及人力资源管理工作的方方面面。首先要确定晋升标准，确定是以能力、业绩为主，还是以资历为主，或者这两者某种方式比例的综合；其次要涉及到评价标准一致性与科学性，要有公正、公平的评价程序和规划的操作过程；再次，与之相匹配的人力资源规划、人员培训规划、薪酬计划等。晋升的激励效应正负和大小，有赖于人力资源管理各个环节的匹配。重要岗位、高层管理岗位的人员聘用，操作过程通常更为复杂，对企业效益和竞争力的影响更大。
薪酬是最基本的激励手段。现在对薪酬内涵的理解与运用更为广泛，对员工来讲，报酬方案还反映企业对他们的态度和认识，比如，是否信任他们，是否重视他们，是否把他们视为伙伴关系。当然，报酬方案的合理设计，也能够达到多方面激励员工的作用，除了通常所理解的物质激励作用外，对于提高员工满意度、培养员工的归属感和忠诚感都能起到积极的激励作用，如其中的绩效工资、福利方案、股权与期权设计等，都可作为人力资源管理在个体层面的强有力作用手段，在实现个体层面直接目标追求中提高企业效益与竞争力。
有效激励的薪酬制度中，传统的有计件工资制。但大生产专业化分工下，有时很难界定利润增加到底谁的贡献大？大多少？为绩效工资水平的确定增加了困难，另外为顺应和鼓励团队工作的形成与强化，现在经常采用员工集体激励，据此而制定利润分享计划和增益分享计划。利润分享计划是用盈利状况的增加量作为对部门、班组、团队或整个企业业绩衡量的依据，超过目标利润部分在集体中全体员工间进行分配。这种绩效工资制度会增加员工对企业目标和企业的认同感，使员工更加关心企业的经营和发展，勤奋努力，节省成本，从而增加企业利润，提高生产率。增益分享计划指的是将一个部门、班组、团队或整个企业在本期各类成本的节约与前一期相比较，然后按事先确定的比例就节约的额度在他们之间进行分配。这种分配模式的初衷是将个体目标与组织目标整合，使两者协调一致，突出显示出组织绩效的改进与员工个体和团队共同努力的关系。员工集体激励方式在特别需要合作的工作中功效十分显著。当然，这种激励方式也有可能产生“平均主义”所带来的弊端，有可能优秀员工的积极性受到一定的挫伤。
为了能够通过报酬方式达到培养员工的忠诚感和献身精神，更多的企业探讨各种新的报酬计划，对不同层次、不同岗位的人员，采取不同的方式，紧扣员工内在心理需求，着眼于企业的长久竞争力和获利能力，越来越倾向于以未来预期收益激励员工努力工作，并使高层管理者和骨干技术人员愿长期在本企业工作。
绩效评估既是人力资源管理中一项基础性工作，也是直接作用于员工个体从而达到提高组织效率的重要手段。在实践中，绩效评估也被认为是一项极其复杂、难度颇大的工作，其正负效应的两面性极强，严格来讲运用绩效评估而达到对员工的激励目的是一门艺术，运用得当不仅要考虑到“事”，即有利于组织绩效的提高。企业效益的增加，它还取决于评估标准以及与之相匹配的奖惩方法，充分考虑到员工的需求。事实上员工的需求所决定的效用观是因人而异的，因而力图满足个人效用最大化总是件非常令人头痛的事。
在作用于企业效益与竞争力的人力资源管理中，还有许多环节发挥着各种功能作用，如领导、沟通、劳动关系、企业文化建设等。
三 组织层面上人力资源管理与企业效益的实现
在组织层面上的人力资源管理作用于企业效益和企业竞争力最为关键的两个环节是：一是人力资源管理在制定和实现组织战略中的地位与作用；二是组织变革、组织绩效与人力资源管理的相互作用关系。
美国一家权威机构对全美半数以上的人力资源经理作了民意调查，结果表明①：人力资源发生变化的重要原因是由于人力资源进行了重新的组合从而具有了战略性的功能，人力资源开发与管理工作不再被看作与企业的战略计划没有任何联系的、而仅有一些狭窄目标的领域，而是被看作能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因遵循企业组织的全面重组与变革而发生深刻的、全方位的变化。
过去，人们并没有将人力资源管理作为影响组织战略目标制定的一个重要因素，这是因为人力资源很少被看作是竞争战略选择所依据的能力，仅被当作产生或选择战略目标手段而不是一个组成部分；当由人力资源决定战略目标方向时，单方面地从人力资源问题推出战略方案，而不是考虑两者相互的作用影响。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对组织获得与提升竞争力贡献。这种思路基于一个假定，人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人力资源。这种模式也集中反映了在过去人力资源不被认为是一种重要的组织要素的观点。另外，很多传统的模式过于依赖于组织产品的生命周期，把它看成是促成变化的唯一而不可缺少的因素，这意味着公司仅受制于外部的因素，导致组织过分低估了他们做出选择和影响的潜力。因为，尽管产品生命周期是组织环境的一部分，组织所处的阶段还是由战略选择决定的，而不是相反。
进一步的研究可发现，旧的观点是建立在三个共同的假设前提：1）战略方向已经决定；2）战略的实施只与达到战略目标的手段有关，对战略的形成并无影响；3）员工的技能、规划、职业生涯计划、员工维持、培训等问题的选定是不变的。现代人力资源管理及战略理论的发展已显示，这三个假定存有严重缺憾。
任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到组织现有的人力资源存量以及从外部可获得性，其数量、质量、知识技能结构分布和外部人力资源状况，从根本上决定与制约了组织发展的目标方向和水平。
战略人力资源的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理问世基于这个观点：组织的竞争优势可通过高质量的劳动力获取，这是组织最为宝贵的资源。这种观点已被人们所普遍接受和认同，并在多方面影响现代管理理论与实践的发展。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与组织的战略性目标联系起来以改进组织的绩效，发展组织文化。将人力资源的职能接纳为战略伙伴，在组织的战略形成、战略执行之中起着重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用；参见图4…3①。
图4…3 经营战略和人力资源战略相互依存关系
在现代企业管理中，企业发展战略与人力资源战略之间的关系日趋紧密，它们都是多种因素的综合产物，这两者中的一种或多种功能、事件和关系都对组织产生影响。组织战略的形成与实施有赖于组织中成员的信念与行为。尤其在知识型的高科技产业领域和服务领域，人力资源对企业的生死存亡关系重大，因而企业经营战略的制定，首先要考虑企业及环境的人力资源现状，有什么人，做什么事，人的因素第一，企业经营战略目标与人力资源战略目标两者必须高度协调一致。所以，在组织层面上的人力资源管理对企业效益有着直接的影响作用，是企业竞争力和效益的源泉。
按照美国哈佛大学教授波特（Porter，1990）竞争战略理论，企业的竞争优势反映在产品与服务必须具有独特性（Uniqueness）和顾客感到有价值（valued by customers）两个特点。为此，企业竞争战略目标取向选择主要在两点：低成本竞争战略和差别化竞争战略。而经营发展战略的制定实施，必须受人力资源及管理的约束。与低成本战略制定与实施相适应的生产模式一般是大规模和稳定生产技术，制造低价产品，着眼点在成本的节省和生产效率，因此，员工的行为必须稳定可靠，必须能做重复的有效率的工作。所以，人力资源管理中的工作分析与工作岗位设计必须是工作任务的简单重复性、个人工作的独立性和数量重要性的要求，减少不必要的工作风险。能否实现这种人力资源管理目标，是决定是否采用低成本竞争战略的关键。采取这种竞争战略的组织结构多数权力集中，即中央集权制，而生产技术结构较为稳定，产品趋于成熟期或已在成熟期，技术路径的变动可预测，组织要培养员工的可靠性，尽量保持员工队伍的稳定性，工作通常是高度专业化分工，工作过程靠严密的监督控制。对员工的激励主要依靠奖酬制度的运作，如各种计件工资制、利润分享等。高度分化的工作，内容简单，对员工技能要求低，因此易从劳动力市场上招聘到员工。
差别化竞争战略目标取向在两点，一是生产出品质高于竞争者的产品或服务，二是生产竞争者生产不了的产品或服务。相对应的工作内容主要在设计与制造的产品具有独特性，推行创新性产品，与之相适应的员工思想与行为是强调员工的创新意识和品质意识，员工行为经常是非重复性、非效率性及风险性，富有创新的冲动和高度的责任心。组织层面上的人力资源管理，主要任务在于创造一个鼓励倡导创新的环境氛围。为此，这些组织通常都聘用高素质员工，提高弹性和储备多样专门技能，重视人员的开发和训练。由于高素质员工招聘较为困难，因此组织通常希望与员工建立长期工作关系，员工保障高，视员工为主要投资对象。创造性工作本身要求有相当的自主权，因此差别化战略实施过程中要对员工下放更多的决策权，自我管理，充分体现对员工的尊重，满足他们的成就感和自尊需要，以激励员工的主动性和创造性。培训开发中除了技术知识，还应包括人际沟通和交往。现代技术创新越来越需要员工齐心协力共同努力，因此，企业组织结构、组织制度建构均要作相应的调整。
组织是一个由人组合而成的合作系统。根据系统论的观点，组织作为一个系统，其外在显现出的获利功能和竞争力，内在地取决于组织结构。人力资源战略管理决策与组织结构应该相互匹配。不同的组织结构要求有不同的人力资源管理模式；反之，不同的组织结构的形成也是不同战略人力资源战略管理的结果；人力资源管理模式的形成有其历史的惯性，它影响着下一步组织结构调整决策的选择。组织结构和人力资源管理之间的关系如表4…1所示。
结合美国学者兰尼克—霍尔提出的分类法①和我们在战略人力资源管理方面的研究成果，组织层面上的人力资源管理对企业效益增加和竞争力改善的作用过程；可以用如图4…4所示的模型来说明。
图4…4中公司的增长期望代表组织目标，组织的准备情况是指企业战略实施中需要人力资源的技能、数量、知识和经验等的已有情况，代表着战略实施的可行性，显示出资源在何种程度上满足了环境需要。四个象限代表着四种情况的条件下形成的组织战略以及人力资源战略。
竞争环境的变化必然地促使组织战略改变。外在压力中行业和产品的成熟化是最为基本的力量，使得战略形势随着技术和战略的改变从左向右演变（从高准备状态到低准备状况——放弃）。随市场的日趋饱和和新竞争者的进入，公司的增长期完从最高变至最低（从高增长期望到低的增长目标）。这两种变化的综合反映在从一个象限向另一个象限转移，象限变换的缘故则是环境和组织决策相互作用的结果。而过去的研究认为，这种变换仅仅是外在环境力量作用的结果，管理者的责任只是决定当前处于组织生命周期中哪个发展阶段，一旦这个确定了，那么适当的对策也就相对确定了。
表4…1 组织结构与人力资源管理
组织结构
管理哲学与价值观念
人力资源决策的含义
金字塔式
命令与控制
1． 1． 层级化的清晰的晋升路线
2． 2． 清楚的详细的工作说明
3． 3． 报酬支持、功绩晋升与投入
4． 4． 根据工作需要进行培训
5． 5． 最高管理层掌握信息
扁平金字塔式
1． 1．减少层级
2． 2．工作丰富化
3． 3．强调工作小组
4． 4．员工授权
1． 1．有限的晋升路径、水平晋升
2． 2．与员工分担事业前程责任
3． 3．概括性的工作描述
4． 4．报酬强调员工个人工作小组的业绩
5． 5．培训强调通用性和灵活性
6． 6．与工作小组共享信息
网络化联合
1． 1．重建与供给者和需求者的边界
2． 2．不强调职能专家
3． 3．强调顾客
4． 4．以工人小组为基本工作单位
1． 1．事业前程基本由员工自己负责
2． 2．概括性的工作描述
3． 3．根据员工自己的意愿进行培训
4． 4．报酬强调个人的知识和工作小组的业绩
5． 5．信息共享
资料来源：张一弛：《人力资源管理教程》，22页，北京：北京大学出版社，1999。
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图4…4 增长/准备矩阵图
1．第一象限发展，高增长