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2 产品差别化
当一个企业生产一种受买主偏爱的产品或服务时，产品差别化便产生了。一个企业可以用以下方法达到这个目标：创造一种比竞争者的质量更好的产品和服务；提供竞争者不提供的创新性产品或服务；选择一个最佳地点——顾客更容易接近的地点；促销和包装其产品以制造质量更高的印象。如果该企业的顾客愿意付出更多的钱以冲抵任何额外的生产成本，那么产品差别化将会创造一种竞争优势。例如，餐馆A设计一种方法，通过在食谱中添加某种配料而做出一种味道更佳的汉堡包。如果这个餐馆的销售额因为这样做的结果有所增加，而且所产生的额外收益超过了生产味道更佳的汉堡包的额外成本，则该餐馆便获取了一种竞争优势。
（二）竞争优势与企业效益
竞争优势的含义所包括的成本领先与产品差别化两种方式，对提高企业效益起着重要的关键作用。
所谓成本领先，实际上就是要增加单位产出的净产值，或更确切地说使产品单位成本下降，这样企业的利润必然增加，企业将获得更大的经济效益。产品差别化，其实质就是企业通过从原材料、组织管理、技术、产品生产到市场销售等全方位的创新，来满足消费者更新、更高层次的消费偏好。如果企业创新出一种独有的知识产权产品或技术，且深受用户的欢迎，同时企业又适时地进行了规模化生产，则完全有可能使企业获得垄断收益。企业对技术、产品进行不断的创新，则就会形成一种长期持续的经济效益。由此可见，竞争结果所形成的优势就是使企业获利，提高企业的经济效益，是一种因果关系。所以下面一节将着重探讨企业人力资源管理的实践是如何影响企业的竞争优势的，从而进一步影响企业经济效益的。
三 竞争优势与人力资源管理实践
人力资源管理实践可以是企业竞争优势的一个重要源泉。正如图4…2所示的那样，有效的人力资源管理实践导致以员工中心的结果，员工个人的绩效再导致以组织为中心的结果，从而可以通过创造成本领先和产品差别化来提高一个公司的竞争优势。在这一节里，我们将考察人力资源规划、招聘、挑选、培训、开发、绩效评估、报酬、激励机制等人力资源管理职能对竞争优势的影响。
（一）人力资源规划与竞争优势
人力资源规划的目标是要让组织预见其未来人力资源管理的需要，识别帮助它们满足这些需要的实践。有效的人力资源规划能提高竞争优势，这一事实已经受到一系列研究成果的支持。进行人力资源规划的企业一般比没有这么做的企业表现得更好。人力资源规划活动提高竞争优势的途径是：
1 把人力资源管理实践与组织的目标联系起来
苏珊·杰克逊和兰道尔·舒勒（Susan Jackson and Randall Schuler，1995）指出，人力资源规划是“把其它所有的人力资源活动连接在一起并且把这些活动与组织的其余部分整合起来的线”。例如福特汽车公司（Ford Motor pany）在二十世纪七十年代末期，通过开发一种新的战略以及调整其人力资源管理的焦点以便与这一策略相匹配而扭转了公司的命运。
2 为未来的人力资源管理实践起某种建筑砌块作用
人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后通过招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。詹姆斯·哈维（L。James Harvey）指出：“有一件事可以肯定：除非公司制定有效的战略规划并且其人力资源开发规划与之相连…否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。”
3 与人力资源规划失败相联系的结果
人力资源规划的使用让公司能通过对可能发生的事件进行准备，来获得对其未来的控制。那就是说，它们可以预见到变化并设计适当的行动程序。当公司学会如何在未来的事件上获取资本时，它们自己的未来就改善了。
人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。正如一位研究者指出的那样，虽然目前的趋势是把人力资源规划与战略规划整合起来，但是许多组织仍只是对这种思想做一种“口头应酬”。就像典型的给予经济资源的获取和使用那样，极少有对人力资源的获取和利用进行很详细、彻底分析。总经理们似乎确信，他们所需要的任何人员总可以从市场上招聘到。有许多证据表明了这种想法的愚蠢和潜在的后果。当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应；那就是说，他们是反应性的（reactive）而不是被动性的（proactive）。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘，也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。如果一个公司把人员不足问题拖延长一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有员工面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订货单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和效益的减少。
（二）招聘、挑选与竞争优势
招聘为一个组织寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。有效的招聘方法能帮助企业利用有限的人力资源成功地开展竞争，为使竞争优势最大化，企业必须选择能快速和经济地挑选出最佳候选人的招聘方法。因此招聘方案有五个目标：达到成本效率、吸引高度合格的候选人、帮助确保那些被聘用的个人留在公司、帮助公司努力遵守非歧视法律、帮助公司创造一支文化上更加多样化的劳动力队伍。下面具体论述这些目标。
1 达到成本效率
作为人力资源部门一项重要的职能，招聘代表了一项主要的花费，每聘用一个人的招聘成本通常等于一个新员工年薪的三分之一。招聘期间发生的费用包括广告成本、招聘者和候选人的旅途费用、可能的举荐或签约受聘用的提成、代理或搜寻公司的费用、招聘者的工资和津贴以及经理的时间，全部招聘成本会相当地高。一般来说，人们可以通过降低成本来获得竞争优势，同时保持生产率水平不变。如果一个公司能找到一种限制招聘成本的方法而未降低生产率，那么竞争优势就增强了。例如，美国肯塔基大学医院激励员工“按照公司的命令做事”，从而实现了这个目标。该医院每聘用一个人的成本从2400美元降到837美元，同时在竞争性的市场中满足了它的人员配备需求。
2 吸引高度合格的候选人
吸引合格候选人来填补空缺职位的努力，近些年来变得更加困难了，因为劳动力需求已经开始超过供给。聘用经理已经看到，每聘用一人的成本在上升，工作申请由较为不合格的人填补，有充足的、高质量的候选人的日子正在逝去。合格候选人的缺乏部分源于需要补充入门水平岗位的年轻求职者供给的减少，比如在美国，2000年年龄在16到24岁的美国人要比1979年时减少了300万人。为了获取（或保持）竞争优势，企业必须增强它们的招聘努力，争取达到入门水平的候选人。具体说来，人力资源部门必须确保它们的招聘努力达到足够的合格求职者数量，且它们还须采取行动以提高那些最佳求职者接受他们提供的工作的可能性。
（1）工作空缺通告
如果合格的个人不知道工作空缺存在，那么他们就不能加入一个组织。因此，一个确保足够多合格候选人的方法是寻找这些个人且把可能的机会告诉他们。告示应吸引候选人的注意，刺激他们对申请职位的兴趣。有时这个目标的实现需要企业在这一方面创新。
（2）影响工作接受决策
吸引合格求职者也要求组织采取步骤来增加最佳候选人接受工作的可能性。接受一项工作的决策受到许多因素的影响，并不和招聘直接相关。诸如公司和工作的吸引力等因素。
虽然其它因素确实影响候选人决策，但是企业招聘求职者的方式仍是十分重要的。当工作的性质对于所有应聘者同等重要的情况下，企业的招聘方法尤其重要。候选人对工作吸引力的知觉受到企业所供信息的性质、提供方式、求职者被对待方式的强烈影响。
3 通过使用现实的工作预测改进留人比率
在大部分组织中，流动经常发生在新聘用的人员之间，即那些仅工作六个月的人中间。这种跳槽者中有许多是由过分热心的招聘者引起，他们通过不真实地夸大对工作的期望去“过分推销”工作，当过高的期望不能实现时，那些感到“被过分出卖”的求职者对工作不再抱有热情，且会离开组织。
通过给求职者更多实际的关于工作和组织的信息（不好的以及好的），向求职者提供现实工作预览（RJP）能降低流动率。当求职者被告知令人不快的工作侧面时，他们能够做出更多的是否接受工作的知情选择。一旦向求职者提供了现实的工作预览，其中某些人将退出挑选过程，因为他们的需要和工作需求不相容。例如，当申请“包裹搬运工”职位的求职者被告知装船的工作有多么辛苦时，一些人会收回他们的申请，因为他们不想要如此艰难的工作。然而，那些对该工作仍存有兴趣的求职者如果被聘用，就有可能留在公司，因为他们从一开始便知道它有多么艰苦。一些人也许会建立更好地处理这些问题的防卫能力。例如，求职者接受包裹搬运工作时，会想“工作虽然艰辛但能帮我练练身体”，而且工资也可以。
4 做到依法办事
招聘实践在遵守法律方面也会影响企业的成功。把招聘的努力集中在一些未被充分使用的群体上，有助于防止歧视指控。
5 创造一支文化上更加多样化的劳动力队伍
招聘实践还能创造出一支文化上更加多样化的劳动力队伍，从而为企业获取竞争优势。例如，在全美范围内有将近200家公司正把它们的招聘努力瞄准年纪较长的工人，如“旅游者”、“银行家的生活和休闲”、“摩托罗拉”和一些快餐公司如“肯德基”和“麦当劳”。正如一位经理所评论的：“快餐业已经找到了能生产和成本低的年纪较大的工人，年纪较大的工人产生一种稳定的效果，并带来了良好的职业道德。”
企业挑选实践的有效性在许多方面能影响组织的竞争优势。
1 提高生产率
当一个企业能够识别并且雇佣最合适的候选人，生产率就会得到提高，因为这些候选人通常会变成生产力非常高的员工。例如，有一个汽车销售商，需要聘用一名销售人员来销售新汽车。在它目前的劳动力队伍中，最好的销售人员月销售总额为200，000美元，最差的为120，000美元，即一个优秀销售人员与一个较差销售人员的月销售额之差为80，000美元。如果这个销售商能够聘用到一名候选人，这名候选人能被培养成一名优秀的销售人员，与聘用到一名逐步变为较差的销售人员相比，他的月销售额将高出80，000美元，这样一年总计为960，000美元。如果这名销售商能聘用到10名优秀销售人员的话，那么一年的销售总额的增长应归功于有效的挑选实践，其结果将是10乘960，000美元，将近1，000万美元。这个例子说明，健全的挑选实践能够极大地影响利润基准水平。
2 做到依法办事
在实施挑选实践中企业常常冒着一种被起诉的风险：被拒收的个体经常有种被欺骗的感觉，并且非常痛苦——甚至于当挑选过程很公平时也如此。当求职者们相信在选择过程中他们没有受到公平的评价时，他们的负面感情将更加强烈。当申请人确信他们在选择过程中没有被公平的评价时（例如：企业问无关的个人问题或指定一个与工作毫无关系的测验），他们的这种消极感受将是最强烈的。这种情况将导致某种潜在的代价昂贵的和耗时的诉讼。
另一方面，当求职者被拒收的根据被他们知觉为全面的和准确的评估时，痛苦将较少可能表现出来，并且诉讼的可能性也减小了。此外，如果诉讼被提出，作为一种辩护，公司应能够拿出有效的或者与工作有关的挑选实践。也就是说，公司必须提供证据说明，挑选程序是与工作有关的或是“合法的和非歧视性的”，以驳回关于歧视的“表面上证据确凿”的案件。
3 减少培训成本
当公司将挑选以无效的程序为基础时，新的被聘用的求职者将经常缺乏工作所需要的某些知识或技能。为矫正这些缺陷，这些人将需要接受某种培训。因而，如果挑选程序能帮助识别出那些具备进入该岗位所要求的所有资格的求职者，那么这种准确的挑选程序就能够帮助组织最低程度地减少或者甚至消除对某些培训的需要（并因此减少了培训成本）。例如，挑选第一线主管时仅仅按照技术专长的做法并不少见，如在提升工程师为主管时，最具生产力的工程师往往被选上。然而，这些人可能缺乏某些作为一个优秀主管所需的非技术属性，如人际关系技能、领导和沟通技能等。企业于是必须对这些人员进行培训。这种本可以避免的培训需要使公司在挑选过程中评估这些非技术技能。
（三）培训、开发与竞争优势
即使一个组织招聘到了非常合格的人，也不能保证所有的工作都将被分配给完全胜任的人。实际上，这种结果是相当不可能的。几乎所有的员工，即使是那些在受聘用时高度合格的人，都需要一些额外的培训来最令人满意地完成他们的工作。一个组织的培训与开发实践保证了员工们得到必要的指导。培训集中于现在的工作，而开发则是员工们对未来工作的准备。一个企业的培训和开发实践能够通过提高工人的能力和减少不希望的人员流动的可能性来对竞争优势作贡献，但是培训和开发方案也应该讲成本效率。
1 提高工人的能力
培训和开发试图使工人们成为更好的雇员，这将通过使他们的知识基础、态度或技能产生持久的变化来实现。那些缺乏必要能力的工人能引起逐渐损害有效运作的问题。例如，这样的员工可能犯错误，这些错误需要代价高昂的返工，引起整个系统的停顿或引发严重的事故。但是，新聘用的工人与老员工需要不同的指导。
（1）提高新员工的能力
为满足新工人的需要，人力资源管理部门要提供技术培训、取向培训和文化培训三种类型的培训。技术培训是使得新员工掌握入门水平工作所必需的技术知识和技能的；取向培训是使得新员工熟悉他们的工作、企业及其政策和程序；文化培训是使新员工掌握从事入门水平工作的所需要的基本技能，如写作、基础算术、听懂/遵循口头指令、说话以及理解手册、图表和日程表。
（2）提高在职工人的能力
在职工人可能也需要某种培训或再培训，包括纠正性培训、与变革有关的培训和开发性培训。纠正性培训就是通过培训，改正工作上某些技能上存在的欠缺；变革培训是为了使得员工能够跟上各种形式的涉及到技术进步、新的法律或程序的最新变化，或是一个组织战略计划的变革；开发培训向员工们提供他们可能最终被提拔到更高层次的职位所需要的适当的技能。
2 减少流动的可能性
企业的培训和开发实践能帮助缓解员工流动问题，它通过指导方案来改变不良的管理实践，从而试图改变那些实行无效管理方式者的行为。低劣的工作绩效也会引起流动：工人们可能因为缺乏必要的工作技能而被解聘。虽然在一些情况下这样的个人应该被解聘，但培训能够防止那些不必要的解聘。为此培训工作主要包括：提高员工的工作技能，从而提高工作绩效；提高主管人管理“低效”工人的能力；对技能已过时的人进行再教育，允许组织分配给他们新的工作职责。
3 培训和开发实践的成本效率
培训和开发实践有与竞争优势之间有重要联系，使得许多企业在这方面花费了大量的时间和金钱。有资料表明，美国90％的公司有正式的培训预算，雇员每年平均接受15个小时的培训，大公司每年平均花费52。7万美元用于培训和开发，�