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（二）高科技企业的企业规模
一般而言，规模越大的企业往往伴随着较低的人员流动率。规模越大的企业拥有相对较完善的人力资源管理制度，员工内部流动的机会较多，内部工资和福利较高，企业文化比较鲜明，经营的风险较小，这些都会对员工形成很强的吸引力。美国的一项调查表明少于250名雇员的企业平均每月员工的流失率最高为2。2％，而同一时期拥有员工超过2500名的企业，雇员的流失率最低，约为1。3％47＇30＇。高科技企业往往经营规模较小，因而在一定程度上导致了员工的流失率较高。
（三）高科技企业的人员特性
年龄与流动率存在明显的反比关系。年轻人由于有较强的进取心、较少的社会流动障碍，因而流动率较高。员工流动率与人员素质成反比。人员的素质越高，由于有较多的工作选择机会因而流动率较大。1997年全国52个高新区共有大专以上专业技术人员41。66万人，占从业人员的28。24％，其中硕士22002名，博士2758名，国外留学人员2981名。北京高新区1997年10。34万在册人员中，硕士及以上学历者占5。2％，本科学历者占总数的30。6％，大专学历者占14。5％48＇31＇。高科技企业员工一般比较年轻，而且受过良好的教育，也是导致员工流失率较高的一个原因。
（四）高科技人才的短缺
高科技的竞争越来越依靠高素质的人才。无论国内还是国外，所有的企业都在大力吸引高素质的人才。据美国信息技术协会的调查，旧金山湾区硅谷一带人才短缺比率高达10％，估计有34。6万个职位处于空缺的窘境。未来10年美国至少需要100万名高科技人才。为了解决高科技人才短缺的问题，硅谷高科技业者要求国会降低技术移民的门槛，或是放宽H…1签证（一种临时工作签证）的限额，由现行6。5名提升到9。5名49＇32＇。高科技人才的严重短缺导致高科技企业竞相运用丰厚的条件吸引员工，形成了高科技企业员工流动的巨大“拉力”。
二 落后的人力资源制度是造成人才高流失率的主要原因
高科技企业的产业特性、企业规模、人员特性等因素不可避免的造成高科技企业相对于其他类型企业的员工高流失率，但我们应当注意到，这种统计数据上的高流动率并不是高科技企业对自己人力资源管理制度不完善的借口。事实表明，在相同的行业和地区，不同的高科技企业的员工流动率存在着很大的差距。从单个的经营单位来看，人力资源制度的巨大差异是形成企业间员工流动率巨大差异的根源。高科技企业能够通过有效的员工流动制度弥补宏观的不足，有效降低员工的流动率。
（一）传统的人事管理观念是造成高科技企业高流动率的根本原因
虽然说高科技企业都能够认识到人才在企业经营中的重要地位，但许多高科技企业并没有真正树立现代人力资源管理的思想，有些甚至还没有建立正式的人力资源部。与之相比，国外企业的人力资源部门职能非常广泛，权力很大，已经在企业的经营决策中占据非常重要的地位。许多人力资源部门主管是由企业的高级副总裁兼任，这对于企业将把人力资源开发与企业发展战略联系起来是很有帮助的。转变管理观念，充分发挥人力资源管理部门的战略地位，是高科技企业有效降低员工流动率、吸引人才的基础。
（二）人力资源职能的不完善、流程的不科学
很多高科技企业由于规模小、仍然处于创业期，公司还没有建立非常正规的人力资源管理制度。很多人力资源管理者由于没有受到过正规的专业训练，还没有掌握例如岗位分析、人员招聘、业绩考评、人员培训等人力资源管理技巧。公司的招聘和选拔人才没有一个完整的标准和工作流程，还是停留在传统的人事档案管理水平上。对如何充分利用人才和留住人才，也只是停留在传统的物质激励的方法上。对员工的流失也没有建立人才流动档案，对人才流动的原因进行有效的分析。很多高科技企业创业者抱有“技术第一”的经营观念，严重影响了高科技企业人力资源部门正常职能的完善。公司领导者的个人意愿往往很容易打乱整个公司的人力资源管理流程。
（三）人才结构的不合理
我国高科技企业的人员专业构成比例为理工科占78。93％，经济管理及文学、政治等文科占21。07％50＇33＇。高科技企业技术人员和理工科人员比例偏大，一方面造成公司的管理水平低下，另一方面人员能力水平的重叠，不利于个人能力的发挥，容易产生高的流动率。同时很多高科技公司对人才高学历的过于追求也是造成人员流失的一个重要原因。公司没有高学历人才肯定影响公司的战略，但如果高学历人才过多也不利于每个员工发挥自己的专长。对台湾新竹工业圆的统计显示1996年其博士、硕士、学士、专科、高中、其他分别占人员总数的1。28％，12。22％，19。84％，25。25％，33。28％，8。12％。，其66。66％的员工还是专科以下51＇34＇。现在许多公司招聘人才时一味追求人才的高学历，要求应聘者必须是本科或大专以上。这样公司即使引进了人才，但由于人才在企业不能有效发挥原有的作用，最终还是不能留住人才。
（四）缺乏合理的激励机制
调查表明，我国有56。7％的高科技公司将奖金作为首选的激励方式，有42。68％的公司把给予员工更大的信任和自主权做为主要的激励方式52＇35＇。对北京高科技企业的调查发现，1999年员工年工资在1。5—3万元的占调查对象的49％，在1。5万元以下的占28％。而高科技外资企业雇员的平均年薪在63987元，并且越来越多的外企对员工的购买住房采取了贷款、补助、企业自建、租借等政策53＇36＇。面对外资企业的高收入政策，实际上现在高科技企业员工绝大部分流失到外资企业去了。我国高科技企业大多数处于创业阶段，由于财力的限制，采取物质激励为主的激励机制与外资企业进行对抗是不可行的。
（五）员工发展与企业发展的分离
针对北京新技术开发区的问卷调查表明，认为所在高科技企业未来会有很大发展和会有一定发展的员工占调查员工总数的80。11％，认为公司前途不大的仅占5。65％。这说明目前高科技企业的员工对本行业和所在单位还是抱有一定的信心的。但当被调查到如果公司有一天面临破产或倒闭，你该怎么办时，选择与企业共渡难关的仅占37。90％54＇37＇。这说明目前大部分高科技员工也还是抱着打工的态度，并没有很好的将企业的发展与员工的发展联系起来。
三 重新确定高科技企业降低人才流失率的政策基准
虽然由于高科技企业经营环境的一些不可控因素造成高科技企业人才的高流动率，但很多优秀的高科技企业如深圳华为通过有效的人力资源管理制度调动了员工的积极性，降低了人员的流动率。再比如很多外资高科技企业也是面临同样的经营环境，为什么他们能够做到很低的人员流动率？所以说，通过人力资源管理能够降低人才的流动率。本文认为高科技企业特别是小型高科技企业制定降低人才流失率的政策时，需要坚持以下的原则：
（一）人力资源中心原则
人是高科技企业最为核心的资源。很多高科技企业拥有时代前沿的尖端技术，但是在内部管理方式上往往还是十分落后的。管理水平的低下严重影响了高科技企业的快速成长。明确人力资源管理部门的战略地位，建立企业人力资源管理制度，完善人力资源管理职能、优化人力资源管理流程是高科技企业降低人才流动率的当务之急。
（二）人才流动政策一致性原则
一个正规的员工流动制度包括人才的流入、人才的发展与人才的流出。很多高科技企业只是到了员工递交辞职报告书的时候才想到留住人才。为了减少公司人才流失率，企业不仅要注意人才留出的环节，更为重要的是利用整个员工流动制度去降低人才的流失率。从员工的招聘开始，就要将降低员工的流动率作为公司招聘工作的一个指标。员工进入公司以后，应当为员工创造一个个人发展的空间，通过员工的发展留住人才。面对员工的留出，人力资源部门一方面应积极的予以挽留，另一方面应积极了解员工流动的原因，建立员工留出档案，为人力资源部门制定人才流动政策提供指导。
（三）员工发展与企业发展一致性原则
我国大多数高科技企业还处于创业阶段，在物质收入待遇上不可能与外资企业相提并论。在目前的情况下通过给员工一个个人发展的空间来留住员工是一个有效的办法。调查表明55％的高科技企业员工将充分发挥自己的个人能力作为自己求职的首要目标，加上非首选目标，总计约有80％的被调查对象将发挥才能与自我实现做为自己就业的重要目标。而实际上66％的被调查者并没有参加单位的任何管理决策，25％的人员参与了部分管理决策，只有9％的人员能够参加管理决策55＇38＇。目前高科技企业在利用员工参与决策、工作团队、员工发展计划、员工持股计划（ESOP）等创新性人力资源激励方法上做得不够。研究表明，受过特殊培训的工人的离职率与解雇率都比较低，而且在经济周期中发生的波动也小56＇39＇。加强培训特别是针对于本企业的特殊培训，让员工在企业发展的同时能够看到自身的发展。在组织结构上适当分权，多采用团队、质量圈等工作方式有利于员工增强工作成就感。在物质激励上通过期权、职工持股等非现金支付方式将员工的未来发展与企业发展紧密联系在一起。
（四）外部流动与内部流动一致性原则
一般来讲，员工的流动分为企业内部流动与企业外部流动两种。内部流动又可分为水平流动与垂直流动。水平流动一般指员工工作岗位的调动与轮换；垂直流动则是指员工工作职务的升降。传统的管理观念一味强调重视员工的外部流动，忽视了企业员工的内部流动；一味强调员工内部的垂直流动，而忽视了员工的水平流动。现代企业的管理越来越强调通过企业员工的内部职业发展来降低员工的外部流动。员工职业发展的核心就是以与公司的需要相一致的方式来指导和激励员工的个人发展，通过将员工的发展与公司的发展相一致来达到留住员工的目的。目前以员工发展为中心的内部流动。除了传统的职务提升，还包括工作的丰富化，工作轮换、工作团队、分权、员工参与决策制、质量圈、弹性工作制等一系列强调员工内部自主流动的制度。建立以员工发展为中心的内部流动机制，通过员工的内部流动降低外部流动率是行之有效的办法。
（五）成本最优原则
究竟一个员工的流失会对企业造成多大的成本，著名的人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨认为，应包括获得雇员的成本、培训和学习成本、离职成本57＇40＇。国外研究表明，一个员工离职之后，从找到替代者到顺利的上岗替换成本是离职员工薪水的1。5倍。如果离职的是管理人员代价会更高。过高的流动率肯定会造成企业巨大的成本。那么是不是员工的流动率越低越好呢？大家知道保持一个公司较低的员工流动率是要花费一定的成本。如果员工的替换成本低于留住员工的成本，那么对公司来说最优的选择应当是通过市场提供劳动力，而不必为留住这些员工花费过多的成本。成本最优原则是高科技公司确定员工合理流动率的基础。公司过低的流动率与过高的流动率从成本效益原则来说，都可能不是最优的选择。企业究竟应该保持一个多高的流动率关键在于比较员工的替换成本与留住员工的成本。
（六）权变原则
对有些高科技企业来说，某些类型员工流失率较高并不是一个严重的问题。高科技企业需要高度依赖研发人员，并不等于企业就要想方设法的留住所有的研发人员。如果企业能够招聘到合格的研发人员，企业可以尽力做好员工的招聘工作。企业最应当留住的是那些其工作绩效直接影响企业经营业绩的市场稀缺的核心员工。哪些人是企业的核心员工？根据核心员工创造价值的源泉可分为四种：具有专业诀窍的核心员工、具有广泛外部关系的核心员工、具有人格魅力的核心员工、具有创新精神的核心员工。对许多高科技企业特别是中小高科技企业来说，正确识别不同的员工类型，对不同的员工采取不同的政策是节约资源的有效办法。
第九章 国外人力资源管理的研究进展
第一节 人力资源管理理论研究与实践的发展历程
人力资源管理过去作为维持组织正常运作的一项管理职能，如今它已发展到了企业的战略管理层次，具有了与财务管理、市场营销、投资分析等工作同等重要的地位。人力资源管理对于企业绩效提高的作用已逐渐被人们认可，其在战略层次上与企业绩效的正相关关系也为国内外企业实践所证实。随着人力资源管理实践的深入，人力资源管理已经发展成为一门关于企业管理的新兴交叉学科，成为管理学的一个重要学科分支。现在国内外MBA教学都把人力资源管理作为一门核心课程，出版了大量的相关教材，国内管理类学术刊物有关人力资源管理的论文也越来越多。
目前，人力资源管理的研究与实践已经超越了员工招聘与挑选、培训与开发、工作设计、业绩考评、薪酬设计等传统内容，形成了三个新的发展方向：（1）战略人力资源管理，将人力资源管理与组织发展战略目标的实现结合在一起；（2）国际人力资源管理，强调经济全球化情况下跨文化的人力资源管理；（3）政治化的人力资源管理，探讨企业文化、非正式组织的活动对人力资源管理的影响。这些方向的研究正在改变已有人力资源管理的概念、分析框架，促进人力资源管理理论体系的形成与完善。
一 人力资源管理发展的理论基础
早期的人力资源管理文献大多出自一些著名的工业心理学家之手，如夏特尔（Shartle，1950）、布朗和杰斯利（Brown and Ghiselli，1952）、哈里（Harrell，1953）等，侧重于解决个体层次的问题，如员工测试、培训、激励等。随着相关研究的深入，一些学者的研究领域开始触及组织的宏观层次，例如，杰尔梅（Gilmer，1960）讨论了情境变量对于人事战略与组织战略之间匹配的影响作用，后来他还研究了测评员工个性与企业特性之间关系的方法。这些研究以及后来组织理论家们所提出的观点，为宏观层次的战略人力资源管理研究奠定了理论基础。
随着国际经济合作的增多，跨国经营成为企业发展的一大趋势。与之相应，人力资源管理的研究需要深入到国家层次的人力资源以及不同国家人力资源管理的比较和跨文化的管理上。费古桑（Ferguson，1960）总结了人力资源管理在美国的发展情况，费马（Farmer，1958）追溯了英国人力资源管理的实践历程，哈里（1953）分析了一个企业所在国家的政治氛围对人力资源管理理论与实践的影响。虽然这些文献的论述从本质上并不可比，然而它们反应了不同的国家和地区对人力资源管理关心的程度是不同的；所谈论的观点对后来学者研究国际人力资源管理有一定的影响。
关于组织的政治因素对人力资源管理影响的问题，早在1959年杰而曼（Gellerman）就提出了影响个体的必要步骤和用来说服他人的一些策略。有些研究者认为，组织内正式组织和非正式组织因素对人力资源管理都有重要的影响（Cicourel； 1958）。后来，明兹伯格（Mintzberg，1983）将政治因素描述为是“受非正式的、虚假的观念影响的，具有明显区别的个体或群体行为；最重要的是，在技术意义上，这些行为既没有被正式的权力所批准或被业已形成的观念所接受，也没有被专家意见所证明……”。
总之，战略人力资源管理研究、国际人力资源研究和政治化的人力资源管理研究代表了人力资源管理理论与实践在过去十几年中最为重要的三个研究方向。下面依照这三个方向，考察它们前期研究所表述的观点，指出其未来的研究方向。
二 战略人力资源管理研究
在过去的10到15年时间里，许多学者认为企业的人力资源是使得企业获得持续竞争力的潜在的核心资源。他们从基于资源的企业观点出发，认为传统的资源几乎不能使企业获得持续的竞争优势。但是，掌握人力资源的价值创造过程是极其困难的，因为它具有路径依赖性和因果关系的不确定性。也就是说，人力资源的价值创造过程由于其社会与历史根源所产生的复杂性，