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可以明确指出的是，对改进和创新人力资源管理政策与实践方面的投资可以增强经营意识，因此所有的组织都应该在这方面给予更多投资。然而，这方面存在的困难是，对人力资源管理投资存在的压力是来自企业财务部门和股市分析家。阿佩鲍姆和巴特（Appelbaum and Batt； 1994）指出，对于上市公司，高的股价和为股东创造财富是公司的主要目标，而象人力资源管理这样的“难于评价的活动”方面的资源投资常常会受到阻碍。因此，人力资源管理学者和实践者面临的挑战就是要证实人力资源管理系统和企业业绩之间很强的相关关系，通过建立类似于《幸福》杂志的企业声誉排位的方法来鼓励改进人力资源管理工作，比如建立“人力资源管理指数”来反映组织对整个人力资源管理系统的创新与支持程度。这方面的工作不仅依赖于强有力的理论深化，而且依赖于理论与实践之间的有效结合。
五 人力资源管理理论与实践的结合
尽管人力资源管理的理论和实践都已取得了重要进展，但理论与实践之间仍然存在缺口。巴克雷等人（Buckley and et al。； 1998）将这个问题称为一种“不连续”，这是因为理论家与实践工作者之间的分离而产生的。最近的人力资源管理研究提倡采用问题导向的方法，这有助于人力资源管理理论的发展和弥合理论家与实践工作者之间的“不连续”。巴克雷等人指出，管理者比较熟悉人力资源管理研究，但他们不能看到已有研究的实际影响。
尽管问题导向型的人力资源管理研究是取得基本理论进展的最好方法，但现在的研究方法仍大多属于是方法论型的。许多研究者的工作是为本学科创造知识，而不是解决企业中存在的问题。因此，理论家与实践工作者之间的分离也是很自然的事。劳勒（Lawler，1985）指出，需要进行“有用”的研究来弥补这一缺口。他认为，如果研究是有用的，它必须满足两个基本的标准：第一，结论必须有助于提高实践者对组织的认识并改进实践工作；第二，结论必须支持人力资源管理理论以及由此理论所创造的知识体系。人力资源管理领域看起来正在向雷勒指出的方向前进。
塔帕斯特拉和他的同事最近研究了人力资源管理理论与实践之间的缺口以及人力资源管理从业人员所利用的信息资源的类型（Terpstra and et al。； 1996）。结果表明，学术性的研究资源比实践者所占有的资源更少受到管理者应用；而且，组织收益增加的程度与企业更多地应用学术性研究资源有关。实践者的资源利用与收益之间并没有什么重要关系。这个领域的进一步研究应致力于弄清楚信息获取的途径、信息输出的类型以及学术研究与实践应用之间的有效联接。
菲里斯等（1995）提出一种缩小理论与实践之间缺口的方法。他们认为，需要紧跟工业/组织心理学领域的研究进展，因为工业/组织心理学领域的理论与实践得到了很好的结合。另外，菲里斯等提出进行人力资源管理领域研究的最好方法是建立企业——大学之间的合作，这些合作包括双方在确定企业需要研究的课题上的合作。合作研究有助于帮助我们创造性地发展人力资源管理方法，并发展人力资源管理的理论基础。
为了提高在全球的竞争力，西方发达国家的企业组织在规模、结构和设计上都经历了一场重大变革。特别是在今天组织环境动荡不安的时代，传统的官僚结构因为其多层次、金字塔式的设计而开始被扁平化的组织结构所取代。可是，现有组织运作的理论隐含着以官僚结构模型作为基础的。因此我们迫切需要理论来支持新的组织形式。此外，为了更全面地理解人力资源管理理论和实践的演化和变革，我们还需要理解法律的、经济的、政治的因素对人力资源管理规模、结构、作用、运作的影响。
对于人力资源管理学者来说，有大量值得研究的问题。从来没有哪个时代能比当代更注重激励这个领域的研究，这个时代鼓励创造性、革新性、开放性以及非线性的思维，如果我们要对新的知识作出重要贡献，就要对人力资源管理进行更广泛的研究。
对于人力资源管理从业人员来说，生涯职业为他们提供了重要的机遇。然而他们仍然面临的挑战是组织越来越迫切需要人力资源管理对组织担负起责任并加以实际论证。人力资源管理生涯职业将是一个需求日益增加的有价值的生涯职业，但它明显不是一个羞怯的懦夫所从事的生涯职业。过去的组织默认了人力资源管理生涯这一职业，并将其看成是对员工所信任的人的同情，从事这一“甜美”生涯职业的人要经常看望病人、残疾人和懒散的人。为了使人力资源管理达到战略层次，从业人员必须预见并详细说明人力资源管理所面临的关键机遇和挑战，并逐步成为对其环境采取行动（而不是反应）的内部专家，领导变革并证实人力资源管理是如何成为持续竞争力的源泉。
在未来真正进步的组织中，人力资源管理将不仅被看成一套政策或工作，也不会被看作组织的一个职能部门，相反，在高绩效的组织中，人力资源管理将成为一种精神或思维方式，并将其编织成组织结构，使其与组织的其它目标或行动结合成一体。实际上，这也是组织所作出的一种选择，需要进行相当大的人力资源投资。
第十章 二十一世纪全球企业人力资源管理
第一节 二十一世纪全球企业对人力资源管理的要求
技术革命和经济的全球化是造成企业经营环境迅速变化的重要原因。许多全球企业不得不采用全球战略、柔性战略、联盟战略和合作战略等新战略来建立和维持企业的动态核心能力以适应环境。为了克服环境中的不确定因素并保持企业竞争优势，全球企业已开始对人力资源管理的职能进行再造，并且采用全球观念和新的政策来解决全球企业所特有的人力资源管理问题。
二十一世纪全球企业面临着新的竞争环境，一些研究人员（Hitt； Keats & DeMarie； 1998；Prahalad & Oosterveld； 1999）倾向于将非连贯性视为新竞争环境的主要特征。而这种竞争环境的非连贯性主要是由下列因素造成的：迅速变化的和差异化的顾客需要，技术创新以及经济全球化的发展。消费者的需求推动着企业不断改善产品与服务的质量，使得市场上产品与服务的品种日益丰富多样，而且质优价廉。越来越多的人口，如东欧的成年人、中国的年轻人已成为世界全球公司的重要顾客群，全球市场地理构成的变化要求企业必须满足各地消费者的不同需要。电视和互联网对信息的快速传递，使消费者有更多的机会参与企业产品与服务的设计与开发，并影响着制造商的生产过程。企业必须追随顾客，因为他们掌握更多的市场信息，他们不断进行新的需求选择（Prahalad & Oosterveld，1999）。因此，越是能够满足全球不同消费者需求的企业，就越能够在竞争中获得更多的利润。
希特、基茨和戴马里（Hitt，Keats & DeMarie，1998）指出，技术革命包括技术变化与技术扩散速度不断加快、信息时代到来、知识密集度提高以及正反馈产业（positive feedback industries）的迅速兴起。技术进步与创新速度的加快，以至有些学者提出了“零生命周期”的概念。普拉哈拉德和奥斯特维尔德（Prahalad & Oosterveld，1999）指出，产品和服务的生命周期变得越来越短，甚至趋向于以月或周来计算，如计算机软件产品的生命周期是六个月，半导体产品的生命周期不到一两年。造成产品“零生命周期”现象的原因，是企业外部环境非连续的快速变化。面对竞争激烈的外部环境，企业必须在产品开发、技术创新和质量改进上进行持续不断的投资，因此，动态的核心能力是企业保证竞争优势的重要因素。因为，在这种高度动荡与混沌的环境中，企业面临如此多的挑战，以至于企业的任何优势都可能只是一时的和短暂的（Charles，1998）。在这一背景下，越来越多的企业将知识视为企业战略性资产，高度重视知识的创造与整合。基于知识的企业，是一个知识整合的系统（Grant，1996）或者是创造、传递和运用知识的组织（Spender，1989）。知识的高生产率是企业竞争优势的源泉。正是企业组织知识的发展，正反馈产业的利润才能持续增长。也正是知识的有效生产与传递才使得知识产业的收益不断提高。如果全球企业能够有效地实现全球范围内的知识管理，拥有世界性的庞大知识库，他们就能够迅速在全球范围内获得竞争优势。
全球化是近十年来世界变革最重要的趋势之一。全球化主要是由于全球经济的发展和国内市场对外国企业的开放。原有的高度计划经济体制向市场经济体制的转轨也对全球化进程产生深刻的影响。全球性市场为企业特别是全球企业的发展提供了多种机会，但同时也提出了各种挑战。钱德勒（Chandler，1990）认为，企业如要在全球市场上长期成功，就必须进行以下三方面的投资：世界范围的生产设施、国际市场网络以及有效协同这三者的管理体制。为了实现全球范围的规模经济，企业必须克服全球范围内的不确定性，并实现分布在世界各国的经营单位之间的协作。因此，全球企业必须建立复杂的治理结构和有效的激励制度来降低全球业务单位之间的沟通与协调成本。此外，全球企业必须有能力整合来自不同单位的知识，并不断发展组织知识资源以供各业务单位使用与彼此分享。但这是非常困难的，因为需要建立一种激励制度来鼓励来自不同文化、各自拥有不同专门知识的工程师和科学家们创造与分享知识。组织知识要在世界范围内被传递与运用，并实现其价值，需要跨越地理的、政治的、文化的、宗教的等等界限。
在动荡不安的经营环境下，企业需要用新的观念和新的技能来解决新的问题，而一些新的资源，如积极响应企业需要的供应商基地、遍布全球的后勤保障体系、世界范围内的人才及其知识以及关系资源（Dyer & Singer； 1998），则是企业竞争优势的主要源泉。其中，动态核心能力是企业竞争优势的最重要的源泉。动态核心能力可以包括为：全球范围内业务单位之间的协作能力、在全球范围实现有效合作的能力、有效创新的能力、在各业务单位之间整合知识和传递创新的能力、在全球范围提升企业内部与企业之间组织学习的能力等。在连续的环境中，企业可以凭借经验和企业惯例来处理全球范围内的业务，但是，非连续的环境变化就需要新的知识。而企业如果希望能够获取机会，它就必须离开熟悉的领域，进入机会的领域（Prahalad & Oosterveld； 1999），这样新知识的学习就是企业进入机会领域的基本条件。
置身于当今复杂多变的经营环境，全球企业的人力资源管理面临着巨大的挑战，全球企业的战略也对人力资源管理产生影响，而有效的人力资源管理的流程再造则为全球企业的成功奠定基础。
第二节 全球企业人力资源管理的研究与实践概况
关于全球企业和全球战略，很少有明晰而又准确的定义。坎特和德雷特勒（Kanter & Dretler，1998）认为，在当今的企业经营中，“全球化”是一个使用得最多，但是被理解得最少的词。人们对全球企业存在着一些误解，也对如何处理全球企业的新业务知之甚少。爱德勒和巴斯罗姆（Adler & Bartholomew，1992）指出，组织在战略层面上的国际化要比具体实施的快，而且也要比企业的管理人员的认识发展的快。有些企业和他们的管理人员认为，全球化类似于国际化的，只需在国外有个机构就是全球化了，或者认为全球战略就意味着在任何一个地方以同样的方式做所有事情，企业成为一个不与任何国家或地区发生联系的无国籍组织（Kanter & Dretler； 1998）。
有些理论研究者从地理的视角将全球企业定义为总部在某一个国家，而其他的业务单位在一个或几个国家的公司（Hordes，Clancy & Baddaley，1995； Boudreau，Loch，Bobey & Straud，1998）。有些中国学者，也从这一角度来讨论全球企业的问题（李晓春，1999；赵曙明，1999）。
最近，越来越多的文献强调全球企业的全球观念和全球企业的世界一体化。实际上，真正的全球企业总是从全球、当地与区域的角度来思考和处理问题。全球性地思考问题是使一个企业真正成为全球企业的重要因素。仅仅在他国投资或将管理人员派到国外是不可能使企业成为全球企业的，问题的关键是全球观念的培养。经理人员和高层管理人员必须能将各国管理人员所提出的影响决策的所有问题集合起来，包括他们的经营诀窍以及他们解决问题和判断机会的方法，这时他们才具有了全球观念（Dutton； 1999）。如果企业具有了全球观念，它就会有效地整合其所有当地机构的资源、充分利用全球范围内的所有人力资源，无论这些资源是在总部还是在分部。正如坎特和德雷特勒所说，全球战略包括以统一的方式考虑企业所有方面的问题，如供应商的选择、生产地点的安排、市场和竞争等。
全球化地思考问题意味着全球企业不仅采用国际的视角同时也重视各国的国内市场。在全球企业中，有价值的知识并不总是来自母国，任何地方的业务单位都可能成为创新和重要信息的来源。创新既可来自公司总部也可以来自其子公司，在东道国的某些创新可以在全球范围得到利用（Prahalad & Oosterveld； 1999）。在全球企业，全球化地思考问题会促使企业和公司的全球子公司更加本土化。越是全球化公司，就愈重视当地化。企业经营范围越是全球性的，就越需要与当地建立密切的联系，以获得当地的那些关心公司在东道国发展的消费者、员工和政治家们的好感（Kanter，1997）。
实际上有许多企业已经实现了国际化，他们的经营在本质上是跨国界的，或者说它们实行的是一种无国界的经营与管理。这实际上也意味着，全球企业是能够在世界范围内有效地分配其资源以获得全球性竞争能力的。像雀巢公司这样无中心公司的出现，正是全球化战略的结果。雀巢公司意识到，公司所谓的总部并不是其全球性经营的中心；分散化是雀巢公司的基本原则，这一原则能够保证其适应区域性环境和经营模式。在全球企业中，产品或服务是为了满足全球消费者而设计的，也是为此而拓展市场的。在这方面，吉利公司提供了一个很好的例子。吉利公司过去跨国经营的策略是公司最新的以及技术最先进的产品只在发达国家与地区拓展市场与销售；但到了本世纪80年代末，吉利公司发现它的政策过时了；到1990年公司在世界范围上市传感器产品的时候，它才真正成为较早的全球企业之一。现在，吉利公司的最新技术和最先进产品已经遍布世界任何角落（Kanter； 1995）。全球企业在世界范围寻求最好的技术与创新性思想，并运用它们来满足世界市场。产品与服务是在成本最低、质量最好、离消费者最近的地方生产，并销售到任何有充分需求的地方。全球企业在任何可以获得相对最优资源的地方获得企业所需的任何资源，如资本、原材料、零部件、保险服务和人力资源。这样的企业即为全球企业。
虽然，人们对全球企业的定义还有待于进一步明晰，但从近年来研究人员对全球企业的有关讨论，我们可以得到关于全球企业的以下基本特征：全球企业真正采用全球观念，将分布在全球各地的各个业务单位作为一个有机整体；全球企业面向全球市场来开发、生产、销售产品与服务，也在全球范围内筹措与配置资源；全球企业满足各地市场的不同需求，重视本土化，但同时又是将各地市场与各个业务单位作为其拓展全球市场不可分割的、相互联系的、彼此平等的组成部分。
全球企业的管理问题吸引了来自国际企业管理领域、企业战略管理领域、人力资源管理领域以