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从战略高度来看，日益加强的对组织人力资源的重视是因为在组织中有效地利用人能够提高组织的国内和国际的竞争优势。人力资源管理在战略管理上的作用主要是强调在一个组织中人是比有形的组织资源更有价值的资源。对于人力资源来说，发挥它在战略管理上的作用就必须把目标确定在人力资源问题的长期影响上。如何改变劳动力分布和劳动力短缺对组织产生的影响，这些都是人力资源管理在战略管理上作用的表现。近来这一作用的重要性已经成为一个广泛讨论的主题。这些讨论一直在强调对人力资源管理的一个需要，即使得人力资源管理成为组织成功的更大战略贡献者。
三 战略人力资源管理和国际人力资源管理
（一）人力资源管理——组织的战略贡献者
在过去几年中，人力资源管理中一个最重要的变化是把人力资源作为一个企业的战略贡献者来看待，它是人力资源管理在企业管理中战略作用的具体表现。作为企业战略贡献者的人力资源管理，主要是通过以下的三个方面来体现其作用的。
1 提高企业的绩效
企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的，所以，企业中的人力资源可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。而人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。
当企业制定战略计划时，人力资源管理作为战略伙伴的一个整体组成部分应有它自己的位置。从战略上来讲，对人力资源必须象管理资金、技术和其他资源那样来进行管理。例如，在一个零售企业中，制定把零售店的数目扩大25％并向新的地区进行扩张战略时，人力资源管理人员可以通过提供有关每一个地区的劳动力状况和标准工资状况，来对人力资源计划加以调整。与过去相比，在今天的企业里，人力资源管理人员参与战略计划制定的案例比比皆是。
在今天的许多产业里，常常发生企业兼并或重组活动。在所有的这些兼并和重组活动中，存在许多人力资源方面的问题，这些问题是与兼并或重组后的企业文化和运作紧密联系的。如果人力资源管理人员作为企业的战略贡献者，那么在最高管理层作出最后决策前，他们就将参与决策。例如，在一个有1000人的企业，人力资源总监可能要用一段时间来决定在计划兼并其他公司或进行企业重组时，被兼并或重组的企业间的企业文化是否相容，优秀员工是否会因文化冲突而离开其所在的企业。所以，在某些情况下，从资金上看可行的兼并与重组在实际中并不可行。
人力资源管理对企业绩效的贡献还表现在企业的财政状况上。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发所产生的获利。在过去，人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在。现在，作为企业的战略贡献者，人力资源管理人员必须把他们活动所产生的东西作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报。高绩效工作实践的人力资源管理是和良好的企业财政状况相联系的。人力资源管理的其他一些活动如培训等也给企业的绩效提高带来了帮助。因为，培训必然提高员工的能力，员工能力的提高必然给企业的成果带来了更大的价值。
2 扩展人力资本
人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。
扩展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才。作为企业的战略贡献者，人力资源管理工作必须保证企业各工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能。对于人力资本而言，如果企业出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危及到企业的竞争力。企业通过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多成长的机会，为他们进行职业生涯的设计。
作为企业战略作用的一部分，人力资源管理工作要积极扩大企业中人力资源的能力，尤其是要扩大对企业将来发展所需要的能力；通过人力资源的培训和开发来缩短直至消除企业所需技能和员工现有技能之间的差距，其主要活动是在企业内部给员工提供指导并为员工设计向上发展的职业生涯；通过培训和开发能使员工获得在企业内部进一步发展的能力和知识。此外，还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本的目的。
3 保证有效成本系统
作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法的和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。然而根据对一些企业人力资源管理的调查表明，人力资源管理投入的分配与它们实际对企业的价值贡献之间不相适应性，如图1…4所示，人力资源管理的大量时间和成本集中在行政管理上，然而，人力资源管理的最大价值却是在战略管理上，行政管理活动只对企业产生有限的价值。
在过去的几十年里，许多国家制定了与人力资源管理有关的大量法律和规定。其结果是，企业的人力资源管理人员必须花费相当多的时间和精力来保证其工作遵从这些法律和规定。人力资源管理的任务就是保证企业、企业内的经理和员工了解这些法律和规定，以减少不必要的法律责任和投诉。所以，从某种程度上说，人力资源管理的主要工作是减少企业所面临的法律问题，从而减少法律问题而导致的成本开支。
图1…4 人力资源成本投入和人力资源附价值产出
资料来源：Lyle M。Spencer：Reeningeering Human Resources； 16页，John Wiley & Sons； 1995。
另一方面，在保证合法性的基础上，人力资源管理必须是用有效成本的、适时的方法来提供人力资源服务和活动。许多人力资源管理人员已经认识到过多的“行政化”正在影响人力资源管理。对高层次人力资源管理人员的一项调查发现，他们59％的时间花在了行政管理事务上，只有6％的时间用用在企业的战略管理问题上。但是，人力资源管理人员都表示他们宁愿花92％的时间在战略上，而仅愿花6％的时间在行政上15＇15＇。所以，人力资源管理人员必须在保证服从有效成本的基础上来证明他们的存在，并在行政管理上实现有效的和负责的人力资源活动。否则，人力资源管理就会被看成是一个不能为企业做出成效的成本中心。
（二）战略人力资源管理
人力资源管理正在逐步向战略人力资源管理过渡，从某种程度上讲，人力资源管理已经变成为战略人力资源管理。人力资源管理的变化反映了国家、地区和全球竞争的日益激烈程度，以及由此产生的劳动力特征、法律、法规以及科学技术的变化。这些环境的变化要求组织的结构、形态、特征和技术必须与此相适应，要求组织在反应速度、产品或服务质量、革新和全球化等方面适应日益加剧的国际竞争的需要，以此来维持组织的生存。所以，在这种环境的变化中，人力资源管理也就逐渐成为组织的战略人力资源管理。
战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理。它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略和战略需求完全相统一；人力资源政策在组织中的各个层面要完全一致；直线经理和员工要把人力资源政策的调整、接受和应用作为他们每天工作的一部分。
近十几年来，许多学者都认为组织的人力资源是组织保持竞争优势的潜在的唯一资源。戴尔（1993）和斯奈尔（1996）等人认为，许多传统的维持竞争优势的资源（如技术和金融资源等）中，几乎没有什么能比利用人这种稀有的、不可替代的方式更能创造价值。这种建立在公司资源基础上的价值创造过程符合了这样一种标准，即作为维持竞争优势资源的标准。因此，我们认为这些观点更多地把研究的焦点从竞争的必要性转向公司人力资源的战略管理方面。虽然，许多学者在战略人力资源管理方向进行了大量的研究，但是，到目前为止，大多数研究还局限在理论研究的范围，实证和调查研究还处于起步阶段。
对于“战略”的解释而言，一直没有一个可以为大多数人接受的概念。在许多文献中，战略的定义多种多样，一些学者认为战略是一种“关系”，即人力资源管理实践和系统与组织绩效之间的关系，这种关系就是“战略”；还有一些学者认为，战略就是“适应性”，即人力资源管理实践与组织竞争战略之间的适应性。查德微克和凯培利（Chadwick & Cappelli； 1999）把战略人力资源管理中的战略定义为“人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系”。
在对战略人力资源管理进行研究的方法中，有三种较为普遍的研究方法。第一种方法是把战略简单地和人力资源管理对组织财政绩效的贡献联系起来加以考虑，第二种方法是在管理组织的竞争环境中考虑组织的战略选择以及这些选择的方式对组织人力资源管理系统的影响，第三种方法是通过调查确定组织战略和人力资源管理实践和政策之间的“适应”程度，这种适应性包括“外部适应性”（如和战略的适应性）和“内部适应性”（实践中的一致性和相似性），主要是考虑这些适应性对组织输出的影响。
在这三种战略人力资源管理的研究方法中，第一种方法为许多学者所接受。这种方法是假定组织存在“最好”的非常成功的人力资源管理实践，它对组织在财政方面的贡献不断增加以致于无需考虑组织的战略目标。但是在对“最好”的人力资源管理实践体系中应包括哪些实践活动的问题上，几乎没有获得任何研究成果，也没有能取得较为一致的意见。许多著名学者，如德莱利（Delaney）、莱文（Lewin）、澳斯特曼（Osterman）、普费（Pfeffer）、休塞里德（Huselid）、查德微克和凯培利等人都对此问题进行了研究，并提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围。例如，德莱利等人（1989）认为，人力资源管理实践包括：甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系等。休塞里德（1995）又在此基础上增加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升标准等三个方面的内容。近年来，德莱瑞（Delery）和杜蒂（Doty）（1996）在其著作中指出有七个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有“战略”特性的。他们是：内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全、倾听机制和岗位界定。
尽管有许多杰出的学者对战略人力资源管理进行了深入的研究，但是在上述所提到的三种主要的研究方法中都存在着局限性。在查德微克和凯培利（Chadwick & Cappelli）等人的著作中，对于人力资源管理实践的准确范围没有给出一致的定义，同时在是否存在一个有效的“理想型”的人力资源管理系统以及是否依赖于企业的战略等问题上也未形成共识。
在不同的环境下某些实践可能会对个人和组织的绩效有或多或少的影响。例如，组织的结构和文化就能制约组织和个人的业绩。在一个高度等级化和具有官僚文化特性的组织结构中，是不可能出现参与式管理的。同样，如果不对这种结构进行重大改变，既使实施参与式管理，也不会取得成功的，而只能导致管理的失效。这种情况已引起了许多管理学者对影响人力资源管理的系统组成环境的研究。
战略人力资源管理理论研究上的另一个难点是如何衡量战略。近年来，对战略定义的研究一直是研究人员的主要研究内容。大多数研究都倾向于采用波特、迈尔斯和斯奈尔等人关于战略的经典理论。但是，他们关于战略的分类与组织所面临的现代竞争环境几乎毫无相似之处，这种分类是一种外部的分类，是假定组织已经明确了一个既定的战略目标，而可以不考虑其他战略问题。另一方面，他们所指的竞争环境和组织战略是静态的而不是动态的。
近来，大多数人力资源管理学者已经意识到战略人力资源管理研究中的这些问题。他们现在的研究更注重于把战略人力资源管理的研究建立在让组织中所有的人员都能知悉和理解组织的战略基础上。通过这种方式，人力资源管理人员就能够实施对实现组织战略目标具有最大效果的政策和实践。此外还有一个鲜为人知的问题，比如人力资源管理系统中不同的实践对组织绩效的影响问题，这里所讲的组织绩效不仅包括财务绩效，也包括组织战略的成功实施以及战略目标的实现。这些研究包括：组织绩效评估方式的研究，人力资源管理绩效的评估，政策和实践实施效果和产出效果的评估，什么才是“有效的”（effective）人力资源管理，它在企业财政绩效、股东满意度等方面包括哪些内容，以及人力资源管理对企业绩效是否存在影响，如果存在那么影响有多大。
（三）舒勒的战略人力资源管理理论
根据舒勒（1992年）的观点，战略人力资源管理可以分成几个不同的组成部分，它们包括人力资源管理的哲学、政策、项目、实践和过程。在每个部分中都包含着战略人力资源管理所要实施的内容，它们之间通过组织的层级而相互联系，并成为一个整体。总之，它们的目的是更有效地利用人力资源以适应组织的战略需要。图1…5显示了战略人力资源管理的主要组成部分的内容与相互关系。
传统上，组织决定了其变化期间的企业战略需求，这种需求反映了管理在各个方面的整体计划，它包括生存、增长、适应和盈利等方面的计划。同时，以组织文化和组织特性为代表的内部特征和以国家的经济状况和产业因素为代表的外部特征都在不同程度上影响着上述需求的确定。然而，影响战略人力资源管理的最大因素不是上述的普遍特征，而是制定计划模式的改变。在早期，组织在制定战略发展计划的过程中，并没有考虑到人力资源管理方面的需求，战略人力资源管理的发展则导致了组织在制定计划模式上的改变，人力资源管理人员参与组织战略发展计划的制定。企业为了实施一项特殊的行动，通常将企业的需求转换为更具可行动的“企业的战略目标”，对于有些组织来讲，就是“企业的使命”。舒勒认为这种“企业的战略目标”能表达出一种更特殊的行动信号，从而开始影响企业中人力资源的哲学。舒勒从五个方面阐述了战略人力资源管理的活动。
图1…5 战略单位的需求和战略人力资源管理的联系
资料来源：R。 S。 Schuler：Strategic human resource management： linking the people with the strategic needs of the business； 18…31页，Organizational Dynamics； summer；1992。
1 1 人力资源管理哲学
人力资源管理哲学是指组织如何看待它的人力资源、人力资源在组织成功中的作用以及如何对待和管理人力资源。通常，这种哲学都是原则性的，企业必须把这些原则转为具体行动并加以落实。同时，在解决企业与人有关的问题和实施以战略需求为基础的人力资源开发与实践中也是以这些原则作为指导的。
2 2 人力资源政策
我们这里强调的人力资源政策不是指所谓的“人力资源手册”，即指导员工日常工作行为的指南，而是指以开发具体的人力资源计划和实践为目标的总体指导原则，这些计划和实践包括人力资源活动的每一个方面，如：薪酬、培训等。通过这些政策的实施，每一个业务单位都可以实施和组织人力资源管理政策相一致的具体的人力资源实践。
3 3 人力资源计划
人力资源计划是由人力资源政策所决定的，它对于人力资源的活动来讲起着协调作用，并保证人力资源的活动从开始到结束都能朝着企业战略需求所要求的方向发展，这些活动一般是从组织的高层开始，逐步向下扩展或者从其他地方展开。人力资源计划可以通过组织战略变化活动的多种形式来加以实施、扩展和维持。这些组织战略变化的活动通常包括两个方面：一是它们从组织的战略计划和目标中获得推动力；二是它们把人力资源管理问题包含在人力资源计划内，而这些人力资源管理问题则是指主要和人有关的企业问题，这些问题需要通过组织的变