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企业家的形象成为了企业的符号时；即使政府是企业的控股者；它也无力左右企业的决策；从而凭借该企业家的经营才能把企业做强做大。像联想的柳传志、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰等都具有上述特征。他们凭借所做出的杰出的贡献；在企业里拥有绝对的权威；基本上形成了“一人说了算”的决策机制。有人把这类企业称为没有家族的家族式企业；传奇式的企业家就是企业里的家长。
宗庆后说，他常常为接班人问题陷入思考。在中国现实社会环境中，即使是企业的接班也是一个泛政治化的话题。
首先一个问题是，企业的现掌门人愿不愿意让人接班？
其二，企业能不能经受得起换帅的冲击？
即使现掌门人愿意让贤；企业也很难选择接班人。因为现掌门人在社会上的影响力太大了；以至于他个人的声望就直接构成企业形象的一个重要组成部分；他的言行本身就具有轰动或广告效应。当企业的名声在相当大程度上要靠企业家个人的名声来支撑时；对于企业来说，让新人接班就可能在短期内使企业的无形资产价值贬值；这就意味着要冒很大的风险。因此；为了企业的生存与发展；企业就迟迟不敢换帅；这就是为什么多年来一直是那几张老面孔企业家活跃在我国经济舞台中心的主要缘故。
按照什么标准选择接班人？如果是在民营企业；选择经理人员相对比较简单；那就是老板说了算。但在国有企业中选择接班人就比较复杂；那就是作为所有者的政府与企业的现掌门人到底谁说了算；而他们选择的标准是不同的。如果由政府来选择接班人；那么它就可能按照选拔官员的标准来选择企业经营者；因此即使选拔过程是公正廉洁的话；也可能把一个尽管是好人但不是市场运作的能人选为接班人；如果由现掌门人来选择接班人；尽管相对于政府能更清楚地观察到接班人进行市场竞争的才能；但他为了今后能继续影响企业的决策；可能会把不是最优秀但是最听话的人选为接班人。特别是对于那种不是家族的家族式企业；尤其可能发生任人唯亲的现象。对于这点连柳传志也承认；他认为家族企业的长处在于打仗的时候上阵父子兵；缺点是任人唯亲。解决选择接班人中的任人唯亲问题看来单靠选拔者的自律是不可靠的。
新人能否接上班？企业即使能顺利地实现掌门人的新老更替；新人能否走出老掌门人的光环；独立地带领企业取得新的成功具有很大的不确定性。这里除了经营水平和能力外；主要面临两方面的问题：其一是对外的感召力；即市场、原来的客户和合作者等是否信任该新人；其二是对内的凝聚力；即企业内的经理层与员工是否认可该新人。这两个问题的背后实际上是个人的权威问题；其反映的事实是；过去是企业名声提高需借助企业家名声的扩大；而接班后；新人的名声需借助企业声望的扩张来提高。由于前任的建立在个人权威基础上的控制能力太强了；所以后继者的权威很难超过前任。而当企业的名声随着接班人对企业的控制力下降而减弱时；企业的发展就潜伏着危机。当难以启动企业换帅的正常程序时；我们有时就能看到那一幕幕不忍看到的图景：或者是曾经在市场上叱咤风云、屡立战功；但现在已经两鬓斑白的著名企业家在下属的前呼后拥下开始变得头脑发热、刚愎自用、听不进不同的意见；于是摊子越铺越大；战线越拉越长；终于有一天企业处于失控状态；或者是劳累过度而过早地离开人世；或者处于权力中心的掌门人经不起酒肉财色的诱惑；最后晚节不保；或者因得罪的人实在太多了；最后被各种联合起来的力量“搞”下去。当发生非正常的人事地震而导致换帅时；对企业的负面影响是显著的。例如云南玉溪的烟草大王褚时建；当他的犯罪事实东窗事发后；就马上引起全国大哗；并直接影响了企业的发展。又如当享有“彭大将军”美誉的青啤掌门人彭作义突然辞世时；青啤不得不在慌乱中匆匆地让新人走向前台；以至于人们对后继者能否完成前掌门人规划中的几笔资本运作的大手笔抱有一丝疑虑。更有甚者；有些企业发生非正常换帅后；企业内部的权力斗争就一发而不可收；最后不得不拆小分家；各自另立门户；企业从此一蹶不振。
后记我最大的快乐，来自经营业绩（8）
宗庆后也充分认识到了这一问题：
如果我在的话，娃哈哈没有问题。如果我不在的话，就有问题了。这10多年来，员工对我太信任，认为只要有我在的话，企业就能够继续发展下去，年年会增长，收入年年会提高。造成他们就不动脑筋，依赖性太强。
岁月无情，曾经意气风发“一年最起码有一半的时间在外面一线跑”的宗庆后深感疲惫。“飞机坐多了，对腿部血脂不好，以前坐飞机还看看书，现在坐飞机就睡觉了。年龄不饶人了。”宗庆后感叹。
联想有一个著名的“1＋2”接班人法则：所谓有1＋2中的“1”，指的是柳传志，“2”指的是掌控联想集团的杨元庆和掌控神州数码的郭为，这是一个非常稳定的三角结构。在海尔则有一个“1＋1＋4”：头一个“1”指的是张瑞敏，后一个“1”指的是海尔总裁杨绵绵，“4”指的是海尔的4个副总裁，在人才接班上，海尔也形成了一个“梯形”的人才结构。
柳传志很早就选定了接班人，现在的柳传志到处去演说、发表高论、研究联想的大势，更有媒体形容柳“像一个教父”，TCL的掌门人李东生虽然还在打拼，但是像万明坚这样的干将已经成长起来，李东生更多考虑的是TCL的整体。即便仍是海尔CEO的张瑞敏，已将总裁一职交给了杨绵绵。相比之下，宗庆后的方法是：准备了一个团队来接班。
谁可以接我的班？只要勤奋，有理想，有目标，有一定的知识，能够团结下属，共同开创事业的人，而且比较负责任的人，我想这些人都可以。
娃哈哈目前有一大批接班人在涌现出来，我们公司就我一个总经理，但是实际上有很多副总经理，有很多部长。我感觉这批人在这几年成长比较快，基本上都能独立担当一方面的工作，到差不多的时候，我们选最优秀的人来继承娃哈哈的事业。
宗庆后曾被《21世纪经济报导》的记者问到有关企业制度隐患的问题：从健力宝转手一事上，人们感到许多企业失败的根源是国有企业长期存在的制度隐患。娃哈哈怎么解决这个问题？
宗庆后回答说：
娃哈哈集团现在还是国有控股企业，下面的子公司已经是混合经济了，中外合资，中中合资，股份制等等都有。
你所说的中国国有企业存在的隐患，意思是不是说西方企业有职业经理人制度，而中国是一些企业家在搞，企业家地位一变动就会对企业产生影响？
我要告诉你的是，第一，虽然已经58（岁）了，我宗庆后是绝对不会退休的。除非我干不动或不愿干了。
第二，将来接我班的会是一个团队。娃哈哈通过分级授权管理，现在管理制度也很规范了。我们中层干部百八十人，大部分都很年轻，学历都是学士、硕士，很多人到这里两三年就当总经理了。有本事的一定会上去。所以我觉得，娃哈哈不存在体制隐患。
作为一位长者的宗庆后，已经在为未来做打算。他常说，人生在世也不长，能够做点事业，能为后面留点什么，总归还是比较好的。
确实来讲，事业做大了，生活总有一点残缺，是应该有很多东西都放弃掉了。我感觉有所得必有所失吧。事业做到这个程度，你想刹车也刹不了。因为各方面的压力也都很大，政府也希望你年年的效益上去，员工跟着你，也希望年年收入有增加，股东也希望年年的分红能有提高。作为自己来讲，也不希望十几年来，业绩（包括事业）成就走下坡路，可以说现在是身不由己。各方面压力都比较大，所以也只能更加勤奋地去努力工作。
如果来生再做一个选择，还会再来做娃哈哈吗？宗庆后说。
我想有可能我还是会做，还要再做。因为我这个人，喜欢做点事业，我想人生在世也不长，能够做点事业，能为后面留点什么，总归还是比较好的。一个人可能默默无闻过一生，也有人可能会给后代留点什么。
宗庆后说？不管未来怎样，做企业做到今天，他只有一个心愿未了：
我最遗憾的就是我现在还不能把非常可乐打到美国本土上去，彻底打败它。
优秀企业是炼出来的
众所周知，摩托罗拉的宏伟铱星计划，终因其运营成本过高及实用性差而夭折。现在厂商有时喜欢用“消费者教育”等字眼，但“教育”应有指向性，不能是你一味地在高谈阔论应该如何如何，而应深入市场了解消费者的潜在消费变化。现在一些做纯果汁市场的品牌面对统一鲜橙多的热销颇有几分不自在。其实统一鲜橙多的出现是细分出来一个全新的果汁子市场。他满足了一些消费者喜欢喝又不喜欢纯果汁的粘口与甜度；满足了一些消费者随时随地购买便捷需求。虽然降低了浓度，但其很好地满足了消费者其他附加的消费需求，所以创新不是一句空话，厂商要找到与目标消费群对产品认识的接口。
创新是企业综合实力的体现，而不只是一句口号。认识到这一点的企业但不一定能做得到。所有的企业都想占领一个别人还没占领的领域，都想做领导品牌，但成功者寥寥无几。
行业的领导地位不是想出来，而是“炼”出来的。这是一个企业整体实力的体现。
要想在饮料行业做领导品牌，从管理到营销，必须做到永远创新，永远精耕细作。
企业如何进一步做到精耕细作？宗庆后作了理论上的阐述：
企业的“细”，体现的是精耕细作的企业作风，体现的是细致入微的市场观念；体现的是“积跬步而致千里”的量变论。“细”是一种信念；“细”是一种习惯；“细”是一种力量。现在的竞争从战略上讲失误的频率较以往下降了，但真正抓落实、抓细微之处的精神与行动还远远不够。企业绝对不能容忍一点点小的瑕疵腐蚀整个大厦。抓“细”其实是“求精”，比对手各个方面好一点点，那么综合的竞争力也就强了。
宗庆后认为要想在饮料行业取得胜利，就必须“精耕细作”，必须从战略联盟、并购等企业外部环境和生产管理、人才等内部环境去塑造一个有利的“企业游戏规则”。
在所有这些特响企业发展的因素中，人才是宗庆后最看重的一个方面。
企业的成长最终要靠人才。如果员工对企业核心价值观达不成共识，不能形成以市场为导向的理念与企业整体运作的思维方式，员工习惯于各自为政、独立作战，缺乏合作与协同意识，企业的成长就缺乏深层次的文化支持，往往是企业高层试图推动企业向前，而员工却感到迷茫不愿跟进，导致企业成长缓慢。
宗庆后认为，人力资本——才能、知识和创造力已代替金融资本成为新的稀有资源。
有史以来的经济竞争中，企业从来没有像现在这样感到人才的重要性。在传统制造业，一个再身强力壮的熟练工人顶多会比他的同事多创造几倍的产值，但在以知识为中心的时代，一个有创造力的知识能手、知识英雄会比一般同事创造高出几十倍、甚至几百倍的价值。因此，能否吸引、激励人才的创造性劳动，就成为竞争的关键。企业和员工同样都是学习者，而且“企业智商”的提高在很大程度上还依赖于“员工智商”的提高。
过去我们习惯说“让员工和公司一起成长”，现在要说的是：“先让员工成长，公司自然得到成长”。
尽管业界普遍认为，娃哈哈的竞争优势来自于遍布城乡的营销网络。但宗庆后却说，
营销网络和分销渠道并不是娃哈哈的惟一优势。企业不能仅靠一点取胜，产品、品牌、渠道、价格等等，都要领先别人一点才行。
我们的核心竞争力在于，人家能做的，我们做得更好；人家价格低，我们比他更低。
对于娃哈哈未来发展的计划，宗庆后说：
娃哈哈未来的发展计划，我想只能说未来越来越大，越来越强，我们在向世界的名牌进军。我们国家现在在世界名牌上还没有一个品牌排进去，一个国家的繁荣富强要靠很多的名牌支撑的，我们现在是制造大国，但不是强国，比如我们现在的服装，世界上所有的名牌服装很多都是中国造，挂上他的牌子，我们赚了他几块钱加工费，他可能赚几倍、几十倍的利润。
我们想今后的娃哈哈向世界名牌进军。通过这些年的努力，我们在中国已是中国名牌，现在世界上影响也比较大，我们要在世界上继续扩大影响。
对于与跨国公司的竞争，宗庆后说：
他们跨国公司的实力比我们中国企业雄厚得多。但是他们对中国的市场也可能不太了解。在实际当中，我们也可能竞争过他，他也可能失败而退出中国的市场。中国刚开始的时候，比如家用电器等行业也好，都是人家把我们的市场全部占掉了，把中国当时所谓八大家的七家给竞争掉了。但是现在中国的品牌已经崛起了。
在市场上竞争，从我们自己本身来看，我们没有输给这些跨国公司。我们刚开始进入市场是瓶装水、AD钙奶。他们先进入中国的是可口可乐等碳酸饮料，我们花了3年的时间进入市场，也站住了脚。所以跟国外企业竞争也不要害怕，公平合理的竞争也是一个动力。没有竞争，没有压力就没有动力，这对促进企业的发展，社会的发展是一个很好的事情。
我觉得跨国公司最大的问题是，他们不知道在中国怎样做生意。他们当然没什么可怕的，实际上，现在大部分跨国公司在中国都亏本。他们摸不透中国消费者的心理习惯。我前不久（2002年）在香港碰到可口可乐香港的一位负责人，他说他没赚钱。我记得有报道说，去年一年可口可乐在中国赚了5个亿，还没我们一家公司多。我的利润是17％～18％，比跨国公司高多了。
对于娃哈哈目前最大的追求，宗庆的说。
中国企业目前大部分处于从平凡到优秀的发展过程中，中国目前还出现卓越的企业。
没有优秀何以谈上卓越？
所以追求并成为一个优秀的企业是娃哈哈目前最大的追求。
如何成为一个优秀的企业，宗庆后以一言以蔽之：
优秀的企业是“炼”出来的。
后记
据《经济参考报》报导，2004年4月28日，一艘载有6个集装箱非常可乐的货轮缓缓地驶离宁波港，它的目的地是可口可乐的“老家”——大洋彼岸的美国。
６个集装箱的非常可乐，共145万箱，近18万瓶、约90吨重，仅仅相当于目前其日产量的1／18，或一个中等城市初级批发商一周的销量；数量虽不多，但这毕竟是中国品牌的可乐首次登陆美国市场。对此，非常可乐的制造商娃哈哈集团却似乎更愿意将其看作是一个象征，或者说是2004年夏天到来之际，碳酸饮料市场变化的一个信号。
就在装有非常可乐的货轮离开宁波港的同一天，国内各大主要城市畅销报纸的头版和娱乐版，都同时出现了非常可乐的大幅广告，各主要省级电视台和城市电视台的黄金时段也开始了非常可乐的广告“轰炸”。娃哈哈集团对外宣布，即日起在全国范围内开展“非常可乐与国人同乐”1亿瓶鲜果C大赠饮的活动，并直言将在稳固现有市场的同时，全面进军全国一、二线城市，要在北京、上海、广州、香港等城市与可口可乐、百事可乐这些洋品牌展开正面交锋。
这次被娃哈哈自己人称为“非常攻势”的行动，据称是由娃哈哈集团董事长宗庆后亲自操盘进行的。宗庆后对记者表示：“非常可乐现在主要占据的是国内二三级市场，而可口可乐和百事可乐则主要占据了以大城市为主的一级市场；现在他们在往二三级市场渗入，而我们却在反攻一级市场。后面的竞争将会非常激烈，但我们有信心在残酷的竞争中得到自己应有的份额。”