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只要打款就行”，无意识地又回到健力宝的老路：“大户＋批发”。
来自娃哈哈的尚阳先生在评价健力宝此次营销活动时说：
现代战争的成败关键之一在于多兵种的有机配合和协同作战。“第五季”的广告投入之大是有目共睹的，2002年5月份健力宝用3100万元买断了央视“2002世界杯赛事独家播出权”，仍保持着大额电视广告的投放，在部分市场还看到昂贵的路牌灯箱广告。“第五季”在广告诉求上、风格上与众不同：几个时尚另类的青年随着摇滚乐且舞，手掌上“第五季”字样的镜头不停地切换，给人以强烈地视觉冲击感。它想告诉消费者的品牌个性是：轻松、自我、热烈、奔放、梦幻、时尚、叛逆，但显得零乱，大多数人反复看后仍然不知所云。不过由于反复播放及风格独特，广而告之的效果应该说是达到了。
但“第五季”在市场上的表现却是：广告与产品见货率严重脱节，给人以雷声大雨点小的感觉。除了中南市场之外，其他大部分市场基本见不到货，一位朋友说当他看了广告又问了别人得知“第五季”是健力宝的新饮料时，跑了好几家大超市却找不到“第五季”的踪影。
经销商尚未选择好、二批网络也没建设、终端铺市跟不上，这样做广告未免造成资源的严重浪费，也打击了消费者的积极性。
曹刿论战曰：“一鼓作气，再而竭，三而衰。”“第五季”的空中轰炸与地面作战不协调，将会为下面的战斗留下隐患，这不能不说健力宝在通路营建上的一次教训。其一直所主推的各种运动饮料、休闲饮料、茶饮料也由于通路问题，经常到货不及时，经销商们怨声载道。健力宝产品刚上市时一般广告红透半边天，最后却由于资金及通路原因导致铺货极为有限，这不但浪费资金，对健力宝品牌也造成了一定的负面影响。2004年主推的茶饮料的遭遇也同“第五季”一样，广告雷声大，而市场终端却鲜见其产品。2004年5月，正当饮料厂商为销售旺季的来临而忙得热火朝天之时，健力宝销售公司总经理蒋兴带着20多个销售经理集体辞职。
宗庆后多次说到：
企业只有找到一个最适合自己的模式并努力去营造它，才可能为占领市场打好根基。
市场深层运作的把握和掌控，关键在于总部的决策制定是否合理、公司市场一线的各级销售主管的能力和对公司政策的执行力度。
娃哈哈的这些销售经验、销售模式看似简单，但要真正付诸实施，需要多方面的支持与配合，才能变成销售人员的行动，并成为职业习惯。把简单的东西变成习惯，是企业的基本功。
如何训练企业的基本功？宗庆后认为，第一需要企业集团高层的支持和认可，对新的销售模式要有至少两年的耐心，不能急功近利，给执行层以良好的心态和长久的发展计划。第二对成功企业的销售模式启用或借鉴。要考虑企业的实际与现状，否则良药苦口，一般的人不愿意喝，群起而攻之，重蹈“商鞅变法”之覆辙。第三需要一大批懂销售、责任心强的销售主管、销售经理来具体组织实施和进行每天的监督检查。企业间的文化差异、价值观以及经营理念的不同，学习别人也需要有一个转变和适应的过程。
第二章 得通路者得天下通路为王
世间大小从无定数，今天的“小”也许就是明天的“大”，今天的“大”也可能明天变成了“小”。
市场舞台上活跃的大大小小企业，处于塔尖的大企业毕竟是少数，多数中小企业扮演追随者的角色，然而今天的小企业也许就是明天的大企业。
古语云：“三十年河东，三十年河西。”
在乐百氏暂时退出竞争之后，在中国饮料市场只剩下五大高手在过招。娃哈哈现在主要的竞争对手除了两乐之外，还有康师傅和统一。
在中国饮料市场上，可口可乐是碳酸饮料的第一品牌，康师傅是茶饮料的第一品牌，统一和汇源是果汁的第一品牌（当然还有可口可乐的“酷儿”），娃哈哈在纯净水、八宝粥、乳酸奶饮料占据第一名。
实际上，无论在茶饮料（康师傅的冰红茶、冰绿茶对娃哈哈的非常茶饮料、有机绿茶等）还是在果汁（统一的鲜橙多，康师傅的每日C、鲜橙汁对娃哈哈的鲜橙汁、高钙果C）、纯净水（康师傅、统一的矿泉水对娃哈哈的纯净水），娃哈哈都会受到康师傅和统一的强烈阻击，重中之重则是康师傅施加的强大竞争压力。
无独有偶，与娃哈哈争霸天下，康师傅和统一除了在品牌、技术、资金上的优势外，尚有重要一项，就是在中国大陆拥有同样高效率的通路。
娃哈哈在通路上与康师傅相比，没有绝对优势可言，双方各有千秋。惟一有区别的是，娃哈哈的主业是饮料，康师傅的主业是方便面。但现在康师傅进入饮料行业的决心和动作都很大。
娃哈哈的对策是以我为主，加深、加快网络建设，不争一时之短长。
在通路建设上，康师傅有句名言叫做“精耕１００，菜头开花”，康师傅花了十几年时间投入巨资精耕通路，现在成效卓著：康师傅新产品从上市到进入消费者家庭的周期明显缩短，由以前的一个半月缩减为两三周。据了解，目前，康师傅在内地已经拥有四千多家经销商，接近于娃哈哈的一倍。康师傅在全国45个城市设立了销售分公司和发货仓库，其网络覆盖国内400多个城市及上千个乡镇，有一支几万人的销售队伍。提到这些，1998年时亲自操刀“通路精耕”计划的康师傅副总经理腾鸿年颇为自豪。
康师傅在中国大陆的业务主要有几大板块：以方便面产品为主业的顶益，以水、饮料产品为主的顶津和以饼干类产品为主的顶园，此外，还有德克士炸鸡和百脑汇电脑等，在中国的食品饮料界堪称一艘航空母舰。几年来，康师傅方便面产品销量一直遥遥领先于同类产品。冰红茶、冰绿茶也牢牢占据着茶饮料第一品牌，以“3＋2”夹心饼干为主打的糕饼类产品则保持着第二名的市场占有率。
康师傅短短十几年间在中国市场上取得成功有多方面原因，比如市场定位准确明晰、大手笔的广告策划、产品领先策略、星罗棋布的渠道……。最受营销界人士关注的是其庞大而规范的销售渠道网络，运作管理一直堪称典范，其核心观念是“终端建设”。康师傅遍布城乡的终端网点有效保证了其产品良好的市场占有率。更重要的是，康师傅终端网点不仅数量大，而且网点的质量比较高。
康师傅的通路模式主要分为两种：直营和经销。其最重要的特色是网络重心下沉，对终端控制力较强。这种模式一方面学习了可口可乐的优点，强调终端，一方面又学习中国本土企业的优点，重视渠道的通畅。不同于娃哈哈，康师傅的产品大都通过自己的办事处、营业所等直接将产品铺向终端，部分地区则通过中间经销商发展终端网点。其业务人员也因此分为两种：直营业代和经销业代。直营业代又分工很细，有的专门负责商场、超市等大卖场，有的则专门负责零售店的管理；经销业代则主要负责经销商的开发管理和维护。
合理的组织结构、严密的分工保证了康师傅每个网点都有专人专职来管理，管理起来有条不紊，即使人员更替也能保证很快地接轨。每名渠道管理人员不仅肩负开发新网点的任务，还要负责既有网点的维护和提升。以管理零售店的业务人员为例，每名业务人员每天走访的网点数量起码都在30个以上，业务员的包里总是随身带着两件宝贝：一块抹布，一扎海报。这些业务员见到有些网点的康师傅产品上有灰尘，就立刻用抹布细心地擦去，并且把陈列不整齐的产品认真码放整齐，这些细节行为往往让零售店老板感动，进一步拉近了与零售商的距离。零售店只要经营康师傅产品，康师傅都可以免费提供漂亮的门头喷绘，当然，前提是门头上印有康师傅的广告，这既收拢了零售商的心又是免费的好广告。每当经销商销售不畅时，公司就想办法帮其进行渠道疏通，协助投放广告、策划促销活动等，这一切由其专业的企划部门来完成，使经销商的积极性和信心大大增加。
在中间经销商管理这一块，康师傅一方面非常严格，在价格控制等事情处理方面毫不手软，另一方面康师傅又大力扶持经销商成长，让经销商把康师傅当作一种主要事业来经营。康师傅通常把经销商当作物流环节中的中间仓储中心，除有效利用经销商自有网点以外，康师傅业务人员会经常性地帮助经销商开发新网点并维护老的网点。康师傅在东莞的一位业务员去拜访经销商的网点，仅仅一上午的时间，他就贴出去了二十三张海报，并给经销商带回了超过两万元的十几张订单，然后叫经销商直接按订单地点送货过去。
康师傅对渠道网点的促销力度很大，超市等大卖场会经常大面积陈列产品，并尽可能张贴、悬挂更多的产品海报，烘托现场气氛，同时往往也会回馈给超市更多的利益，而且还会定期组织大型特卖活动、免费试吃等来促进卖场销量，维系大卖场对经销康师傅产品的信心。
针对零售店这一块，康师傅则经常会采用比如冬天赠送电饭煲，放入热水加热饮料，夏天赠送小冰柜储存饮料等方法，当然，这些赠送是以完成一定任务为前提的。针对中间经销商则经常会赠送各类促销品，完成进货额度进行奖励、完成一定铺货率奖励等方法刺激经销商全力投入，经销更多的货品。时间一久，这些渠道网点销售康师傅主推康师傅产品都成了一种习惯、一种无法抗拒的诱惑。
显然，康师傅在通路上的投入费用是巨大的，一般品牌根本没有实力来如此打造网点，康师傅是利用其规模优势在建设这些网点，同时有效阻击着竞争对手。其苦心经营的铜墙铁壁般的网络力量让对手望洋兴叹。通路的巨大优势还保证了康师傅每推出新产品，能迅速在全国铺开面对消费者，再配合其铺天盖地的广告攻势，所以产品获得巨大成功。
与康师傅一同从台湾打到大陆，又从大陆打到台湾的统一自然不甘示弱，统一也拥有自己的营销通路建设计划。统一在上世纪90年代初进入中国大陆市场时，局限于台湾经验，通路建设以大城市为主，后来因为康师傅的节节胜利，统一高层调整了通路策略，也开始重心下沉。目前，统一以发展二、三级市场为主要策略，重新审视自己在内地的原料、产品等方面的物流和通路策略，使上、中、下游企业实现垂直整合，从而降低流通环节成本，提升集团竞争力。除继续发展以沿海和长江流域为主干的营销网络外，统一从2002年上半年开始，陆续在新疆等地开发新的营业网点与生产基地。
统一华南区副总经理李文杰称，对食品来说，消费的随意性决定了通路的重要性，统一每年花在通路建设上的费用远远高于广告宣传费用。目前统一仅在华南四省就拥有2000名业务员。总体来说，统一的经销商和零售商也都不少于康师傅。
与此同时，可口可乐也在学习中国本土企业的经验，逐步淘汰大的经销商使二批代替经销商的角色，目的是减少中间批发环节。
娃哈哈凭什么与列强争天下？
我总结娃哈哈的营销策略是：市场要打穿、营销要做透。打穿做透，是守住市场的最有效的方式。
竞争对手的手段已经白热化。我常告诫我们的员工，一定要顶住。拿什么顶？头顶住。头就是娃哈哈的牌子、娃哈哈的口碑、娃哈哈的信用。头顶住了要用腰发力。腰就是我们在市场上的运作能力、我们的盈利能力。
与高手过招方显英雄本色。娃哈哈从来不怕竞争，打虎有打虎的办法、降龙有降龙的办法。关键是你要有这个能力。一个企业如果永远不能到大台子上与高手过招，就永远不会长大，更不用说强壮了。
很明显，无论何种举措，各巨头的通路之战越来越激烈乃不争的事实。各家在通路建设上的重兵布局，似乎时时在佐证“通路为王”这个颠扑不破的铁律。
第二章 得通路者得天下终端是营销实现的关键
“得通路者得天下”，的确，在品牌竞争多元化的时代，如果通路不畅，终端不灵，那么再好的产品，也许也无法到达消费者的手中，进而也就谈不上什么销售了。娃哈哈对于这一点当然特别在意，对手也特别在意。
近年来，凡是经常在市场行走的营销人士均已发现，目前在广大的农村城镇市场，对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点的争夺上不敢稍有松懈。在沿海的很多乡镇，食品分销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为一个指标性的天数，若达不到这个巡回天数，便几乎意味着弃权了。
因此，娃哈哈对市场始终保持着一种“兔子般的警觉”。宗庆后常言：
娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。
随便在终端走走，细心的朋友可能都会发现，在琳琅满目的饮料终端，占的堆头最大、势头最猛的，一般都会是可口可乐、百事可乐、康师傅、统一、娃哈哈、农夫山泉、乐百氏等等。即便是在终端小店，看到最多的品牌依然是这几家大品牌，而其他品牌却显得略逊一筹。这难道仅仅是偶然吗？
终端是什么？营销网络设计得再完美也要靠终端去体现。在娃哈哈发展“联销体”理论和实践的过程中，我们总结了一个成功的经验：营销渠道模式的好与坏，不仅仅体现在对经销商的控制，也体现在对终端的争夺上。我们的策略就是打通中间的流通环节，让产品在终端可以畅通无阻。
娃哈哈要做大终端，而一向视自己在终端做得最好的康师傅，当然要回应娃哈哈的挑战，娃哈哈与康师傅的终端大战曾被央视国际网站誉为“终端拦截战”。
从品牌营销手段上来分析，康师傅、娃哈哈争霸的主要手法，与可口可乐、百事可乐采用的手法明显不同。后两者在品牌传播方面，显得细腻而具系统性，比如“酷儿”的大头娃娃、与小朋友面对面沟通；百事可乐的时尚路线等，再加上广告传播与终端沟通的配合，形成了后两者比较完整的品牌营销体系。
娃哈哈与康师傅对细腻的整合营销传播都还没有达到两乐的境界。它们更注重一种明星效应，一种品牌氛围的塑造。尤其是，它们比两乐在电视广告投入上，显得更加勇敢而执著，这可能与娃哈哈、康师傅一直以来形成的食品饮料行业的“霸主心态”有一定的关系吧！
康师傅在方便面领域独创“康师傅”品牌之后，建立起一套有效的营销模式。在杀入饮料行业之后，康师傅一方面采取跟进策略，一方面复制在方便面市场上的成功经验：大广告投入、快速度的终端铺货，强有力的终端促销。
不难看出，康师傅的手法几乎与娃哈哈有异曲同工之妙。双方都采取类似的方式向两乐发起进攻。
在精细化方面，娃哈哈更强于中间商的控制力，康师傅更强于终端促销。
但现在双方在哪一方面都没有比对方更占有绝对优势。双方的很多优势资源都是重合的，两个同样风格的企业碰撞，肯定会擦出火花。
从营销的角度上来分析，不可能直接评判哪家的争霸手法更准确，更高明。两乐细腻的营销手法，容易在渐进中建立起自己的稳固位置，但速度明显有点缓慢；康师傅和娃哈哈，激进的品牌营销，虽然有点粗糙，但优点亦很明显，速度快，势头猛，很容易给消费者以强大的消费“心理压力”，也许在其他品牌还在精耕细作，逐步投入时，后者已抢先一步，赚得盆满钵满了。
由于从方便面市场半路进入饮料市场，在通路建设的中间环节，康师傅没有娃哈哈那么“精细化”，而且康师傅在进入饮料市场时，饮料市场的竞争已经很充分化，如果像娃哈哈那样去精雕细琢经销商体系，时间上也来不及。既然中间不够完全精细，康师傅就将主要目标转向终端。
终端建设一直是康师傅工作的重中之重，让消费者伸手可及，比竞争品牌占据更大的堆头，拥有更健全完善的终端网络，是康师傅终端建设的核心。争霸终端，是康师傅自进入中国市场以来，实现其行业领导者地位的主战略。