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他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。
□伊安·麦克唐纳：以提出问题激励积极性
激励人的积极性的方法多种多样，以提出问题的方式让员工们参与决策
过程，往往比下命令更容易使人接受，实在是一种好办法。
在南非的约翰内斯堡有一家专门生产精密机床零件的小制造厂，有一次
该厂的总经理伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己
无法满足客户的日期要求。再说，车间的工作是早已计划好，由于这批货所
需要的时间太短，因此他认为接受这批订货简直是不可能的。
不管怎么说，他没有下命令催促人们加速工作突击这批订货，而是把员
工们召集到一起开了一个会，解释了一下面临的情况，并且直言不讳地和员
工们讲，如果本厂能够如期完成这批订货，对于公司和员工个人将意味着什
么，然后这位经理开始提出问题：
“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗？”
“谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？”
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活
儿？”
于是员工们的积极性起来了，大家七嘴八舌地提出了许多想法。结果，
这批货不仅被接受下来，而且做到了按期交货。
□蔡长汀：激励出企业内部的活力
□蔡长汀：激励出企业内部的活力
蔡长汀与这些企业恰恰相反，他用自己的钱使一些人成了股东或企业
主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说：“别走了，留在
环隆，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。”
结果，想走的也不走了，从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看
到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。“环隆就像是一株兰花，只有
不断地分根，才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花，我们的人才就保
住了，事业就发展了，何乐而不为之。”
人们都说，蔡长汀对“环隆”，全无把持的私心。他创建“环隆”绝不
是为自己享受，而是一种人格上的升华和事业上的追求。正是在这种精神的
鼓舞下，“环隆”企业发展十分迅速。据有关资料显示，1990年，该企业集
团年营业收入净额已高达近
14亿元新台币。
□阿尔米公司：笑脸无处不在
阿尔米公司是美国钢铁公司和国民制酒公司的一家子公司，是一家生产
钛产品的联合企业。几年前它的经营成绩低于一般水平，生产效率和利润都
很低。但最近
5年来，阿尔米公司却获得了引人瞩目的成功，究其原因是因
为采取了一项积极注重人的生产效率的计划。
“大块头”吉姆·丹尼尔出任总经理的时候实施了这项计划。吉姆·丹
尼尔原先是一名职业橄榄球员，当过克利夫兰的“布朗队”队长。《华尔街
日报》把这项计划形容为“一个由感人肺腑的口号、相互交流和满脸堆笑组
成的大拼盘。”丹尼尔的工厂里到处贴着告示，上面写着：“倘若你看到有
谁脸无笑容，那就请对他报以微笑吧”，“要是员工们不喜欢，那将一事无
成。”
阿尔米公司的标志就是一张笑脸，信笺上、厂门口、厂徽、工人的安全
帽上，这张笑脸真是无处不在。“大块头”吉姆·丹尼尔花费大量时间用于
骑车巡视工厂，他和工人们打招呼，开玩笑，倾听他们的意见，彼此称兄道
弟。此外，他对工会方面也以大量的时间关心。当地的工会主席无不敬意地
说：“他让我们出席各种会议，让我们了解工作的发展，这在别的行业真是
前所未闻的。”
这样做的结果是，在最近
3年里，几乎未加任何投资，而生产率差不多
提高了
80％。
□野口音光：让员工在工作岗位上发挥能力
要做一名优秀的管理者只有掌握两项基础要素，才能获得成功。其一是
人的因素，其二是环境的因素。管理者在人的世界中，能否不断一往无前，
能否知人善任，建立最佳的工作群，开拓良好的人际关系等，都是值得深入
探讨的问题，日本企业家野口音光根据自己的实践经验，总结出让员工在工
作岗位上发挥其工作能力的。。 17个要点。
探讨的问题，日本企业家野口音光根据自己的实践经验，总结出让员工在工
作岗位上发挥其工作能力的。。 17个要点。
管理者和资深员工的工作态度，应为新进员工的楷模，不仅是有形
地在工作中时常给予员工指导，无形中也要将认真的工作态度带给员工。
（2）不时地向员工寒暄问好，以提高工作效率。当听取员工简报或下达
命令时，也要表现出对这件事情的重视和关心，才能激励员工做好这项工作
的决心。
（3）扩大员工的工作范围，使之吸收不同的工作经验，也可借此防止因
为工作毫无变化而产生的倦怠感以及墨守成规、毫无创造性的工作态度。
（4）指导新进员工是资深员工应负的责任，尤其是一些担任专门业务的
人，应以指导者自居，把自己由工作中得到的经验告诉新员工，因为口传的
效果，会比真正去学习所得到的效果好得多。
（5）在分配工作的同时，也要培养员工对这项工作应有的责任感。而员
工把值得实行的工作目标与管理者讨论后，由管理者赋予员工权力来达成工
作目标，但是不要仅存旁观的态度，必须不时地给予帮助与指导。
（6）让员工多了解公司内外的情况，同时本身在作决策时，也应听听员
工的意见，必须不时地给予帮助与指导。
（7）利用开会的机会，将新的情报报告给大家知道，同时，让员工学习
分析的方法，以及采取小集团活动的方式，养成在团队中能与人和谐相处的
态度。这也是学习如何领导的方法。
（8）解决问题时，也要严格地要求部属去思考对事实的解剖与解决的对
策。
（9）让员工撰写富有创造性的提案，并且实施集体创造性的思考，以提
高思考的自由度，以及弹性程度。
（10）对于重要问题的解决，必须组成计划小组，同时，让员工实际学
习如何群策群力以及调整的方式。因为一些能够完成调整功能的人才，在企
业界是不可缺少的。
（11）要让员工了解如何设定目标，拟定计划，以及活用资料等，并且
让员工列出详细的报告书，以增加写作以及组织的能力。
（12）赋予员工某些权力，并引领其见上司，企业内、外部的会议也最
好让其参加，同时鼓励员工和其他部门交涉以训练其判断、发表以及说服的
能力，并借此开阔其视野。
（13）至于如何解决人际关系的纠纷，要让员工自行处理。让老员工指
导工作上有问题的新员工，并且照顾他们，如果单位上办理课程讲习时，最
好鼓励老员工担任讲课人员。
（14）高阶层的职位有空缺时，最好从自己的员工中挑选出适合于这个
职位的人。同时，另一方面，要吸收新鲜血液，以配合组织成员的新陈代谢。
（16）不要因为员工年龄及学历上的不同，而造成态度及价值上的差异。
应该依据员工的处事态度、行动力、知识、技能、健康，以及适
应性如何来做升迁的标准。同时，不要因为员工的适应性较差，而在短期间
内对他的工作能力加以否定。
（17）除了工作上必须接触外，管理者于空闲谈天时，在不影响对方工
作的情况下，应多找员工聊天，以了解其背景如何。同时，指导年轻的员工，
发展其健全的职业观以及人生观。
□秋父水泥公司：依靠自己员工的力量挽救自己
□秋父水泥公司：依靠自己员工的力量挽救自己
秩父水泥公司原来只是家庭小厂，产品知名度不高，员工们的劳动热情
也不高，工作随随便便，拖拖拉拉。新上任的总经理决心改变这种局面。他
认为，要想振兴企业，首要的问题是鼓起员工们的干劲。由于秩父水泥公司
的利润不高，吸引力不大，一般人才都不愿意来。总经理下定决心，和现有
的员工一道，齐心协力，让公司来个翻天覆地的变化，以崭新的面貌再现在
人们的面前。于是，他与员工们共同制定公司将来的发展计划，现在的整顿
措施，另外，还让新来的员工住上4～5天的集体宿舍，指导员也与新员工们
寝食与共。通过这种做法其目的在于让新人尽快了解公司的各种情况，体会
公司的难处。因过集体生活而住进大房间的新员工，很快就能产生伙伴感和
团结感，坚定了要与老员工们一起奋斗，振兴公司的决心。
秩父水泥公司的总经理带领这些普普通通的员工，心往一处想，劲往一
处使，同舟共济。两年以后，该公司终于依靠自己员工的力量，挽救了自己，
使产品以质量高、价格低而占领了市场，公司从此开始走上了振兴之路。
□沃特森：广开言路，激发热情
1984年美国。。 10家最佳企业中，国际商用机器公司（美国。。 IBM）得分最高，
获得第一名，为世人所瞩目。IBM的整个历史就是一条坚定的群众路线。IBM
获得成功的首要因素在于用人。
公司创始人，被誉为“企业管理天才”的沃特森，在传奇式人物。。 J·帕
特森的指导下施展自己的开明观点，步步紧随帕特森的路子。他说：“几乎
每一种宣传鼓动都是为了激发热情。。。当初我们强调人与人的关系并不是
出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助
他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。”沃特森曾做过推销员，他清楚地知
道，企业的出路在于市场，而要在市场取胜，则必须依靠能熟悉市场、驾驭
市场的人。沃特森为了培训一支精干的推销员队伍，亲自选人，亲自向他们
讲授推销艺术，训练他们掌握产品知识，然后派往全国各地。经过培训的推
销人员不仅了解市场，而且具有演员才能和宗教般的狂热感。 IBM有一套
独特的推销手法：长长的队伍走上街头，推销员在前开路，吹吹打打大显身
手，操作人员紧跟后面进行实际表演，极富感染力。沃特森关于发掘人的潜
力和调动他们的创造精神及献身精神，想方设法刺激员工为公司出谋划策和
卖力干活。为了稳定人心，他大胆采取了终身雇佣制，使员工有明显优于其
他大公司的工资收入，还经常为员工提供丰厚的福利服务。为了保护员工的
工作热情，增强员工对公司的亲近感和信任感，他广开言路，倾听各种意见
和主张。还规定公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，可以上告。
他亲自接见告状人，对有理者给予支持。他鼓励员工们工作中不怕失误和风
险，为了公司敢于去承担似乎不可能完成的任务，敢去干一般人似乎无法办
到的事。美国《幸福》杂志这样描写沃特森：“他的一半时间花在旅行上，
一天工作。。 16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和
庆祝仪式。。。他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，
而是作为一个相识已久的挚友。”
庆祝仪式。。。他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，
而是作为一个相识已久的挚友。”
于
1956年去世后，小沃特森继任董事长兼总裁，到
1979年辞职。
现任董事长约翰·奥培尔继承了沃特森的用人之道，他说：“公司是人办的，
公司成功的秘诀是人，幸运的是
IBM拥有一批努力工作，又能在工作中相互
支持的人。”他也常引用沃特森的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂
房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起
IBM。”
最后，让我们记住
IBM公司的一位经理的这样一段言简意赅的话：“你
可以做错很多事情，但还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上那怕
弄出一点点差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”
□柯文昌：握手话别跳槽的员工
实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普（HP）跨国公司，在台北有一家惠普科
技公司，担任该公司总经理的是一个刚届“不惑之年”的年轻企业家柯文昌。
他领导的惠普公司年平均增长率达
3O％，比
HP跨国公司
22％的年平均增长
率还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜，能为跳槽的员工的实
际着想，不指责、不强留、利索地放人、握手话别，这是柯文昌“互胜”精
神的体现。
公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细
考虑，分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。
吴传成虽说在公司工作
10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，
这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出
申请时，柯文昌十分爽快地答应了，出乎吴传成所料。
“完全理解”，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用了一句最古老的
格言：“树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，
我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。”一席话说得吴传成泪水差点涌
了出来。就这样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了和兴
制衣公司，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。
许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用
各种方法，千方百计使他们留下来，干嘛这么轻易地放行？一个离开惠普，
出去创业的人士说：“惠普每年至少要花
1000万台币用在人才培训上，有的
来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽。”对此，柯文昌但然地说：“人
家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电
脑业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，
一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普一贯坚
持的‘互胜’精神。”
□日本电机公司：将功抵过，功过抵消
如何对待犯错误的干部，日本电机公司的做法值得借鉴。
日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息，致使企业领导作出
了错误的决策，使企业蒙受了重大的经济损失。怎样对待这样的严重错误，
总经理是这样考虑的：情报科长可能是根本不称职，但也可能是“好马失蹄”，
一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个
更合适的人选来接替这个职务，一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报科
长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就
此拖了下来。在以后的一段时间里，情报科长为了挽回因自己错误给企业带
来的损失，一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，从而为企业
决策作出了重要的贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现
的错误，只不过是个意外。
一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个
更合适的人选来接替这个职务，一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报科
长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就
此拖了下来。在以后的一段时间里，情报科长为了挽回因自己错误给企业带
来的损失，一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，从而为企业
决策作出了重要的贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现
的错误，只不过是个意外。
□比达·吉威特：巧妙的人事政策
美国土木建筑业大王比达·吉威特不仅称霸于建筑业界，在煤矿、畜牧、
保险、出版、电视公司，甚至新闻事业界，也广泛地大展鸿图，获得了巨大
的利益。
身为事业家的比达·吉威特，其成功的关键在于他那独特的经营哲学：
“倘若可以多赚。。 1美元，只要有这种机会，我绝对不放弃”；以及有一种近
似天才先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生；和那种严肃
而实际的人事管理专长。比达·吉威特作为经营者，能够展开很巧妙的人事
政策，激发手下的才能和工作情绪，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。
我们可以从下面的实例中见其一斑。
195o年左右，比达·吉威特在同一时间标下了两项工程。一项是在俄亥
俄州建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克林利巴堤防工程。在这两项大小
难易不同的工程，同时得标、且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表
现出他那独特的用人方法。
所谓土木建筑工程师，一般都有共同的特性，那就是面对越困难的工程，
越能提起