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在组织内，线上企划者与职员企划者经常形成对立。有时职员企划者虽 然没有负很大的责任而事情却成功了，就把该功劳归于自己。一旦因依照自己的建议而使线上作业失败，就对线上不满而加以责备。虽无线上权限却越 权，因而使线上作业混乱，且破坏了部内之部下控制的单一性，这也成为不满的原因。这是由于对自己的意见付诸实行感到不安之专家，忽视线上管理 者而想直接参与线上所引起的。职员企划者主要的不满是，线上企划者抗拒新的意见，而职员在必要时既不帮忙亦不遵从施行的建议。另一个经常被埋 怨的事是，没有给予职员企画者充分的权限。他们认为，无论如何他们都是负责范围内的专家，应该赋予能把自己的意志决定付诸实行的权力。
为了解决这些问题，经营者尝试了好几种方法。其中最受注目的方法之 一是，使线上企划者与职员企划者的基本关系明确化。这与两者责任及权限的明确化之共识有关。简洁的职务说明与权限之确实了解，有绝对的必要。 线上企划者与职员企划者对于目标的设定，都应遵从所决定的基本成果领域。最重要的不是两者间的竞争，而是组织。
职员的活动中，分成个人与专家两种。前者以“辅佐员”来说明最容易 明了，后者也可以说是法律、广告活动、市场调查等方面的专家。
职员的个人职务，包括从“侍女”（去拿咖啡或香烟）到近乎作为一个 管理者之决策执行等各种工作。许多组织中有管理者的辅佐员，除了搜集有关检讨中的问题之情报；协助计划的立案；将上级的命令传达给部下或同事， 以及为了上司而组合特别的课题之外，甚至对小方案也做意志决定。这是稀有的例子，但也有组织设立“最高职员”的职务而使他有绝大的影响力与权 力。这在采用夏曼。阿达慕斯之阿依然哈瓦总统，以及尼克松总统和亚历山大。海格之间的关系中，可看到这种实例。
专家职员只关心自己专门领域内的问题。专家有（一）当顾问团、（二） 对线上企划者服务、（三）当管理职员、（四）当机能职员等四大职责。
（1）作为一个顾问团要研究问题、给予建议、为线上企划订立实际的计划 等等。在这种情形中，线上企划员有权接受或拒绝专家职员的提案之全部或一部分。活动成败之责任必须由线上企划者来负责，因此线上企划者有拒绝 权。但是若专家职员的提案得到上级管理者的支持，则线上企划者也很难予以否决。若职员的工作良好，对线上企划者可节省时间、金钱与劳力，同时 也能做健全的意志决定。
（2）对线上企划者的服务中，职员部门不仅做建议且负有积极特定机能的 责任。在人事部的例子中，实际是雇用人写职务说明书；而在采购部的例子中，则是接受线上企划者之请求原料或设备而实行实际的采购活动。
（3）作为一个管理职员，线上各部要实施能满足基本成果基准之确实管 理。品质管理部就相当于此。
（4）作为一个机能职员，为了使线上的计划成功，职员部门的专门技术有 其线上企划员所行使之通常的权限，在计划化的处理上要委任能力更优秀之专家职员。下面例子中可见到新产品的销售。例如，把推销员置于控制之下（通常对销售企划员有报告义务），给予企业企划者能适当地既行新产品之 贩卖机能的权限。企业企划者所被给予的此种权限只能行使在某一种特定的产品中，而且有一定的期限。机能的权限必须像这样来限定，或是大幅度地 降低线上企划者的职位。
新形态的组织近年来产生了好几个以处理组织上的特殊问题为目的之新的组织形态。 其中之一是现在所说的企业企划者的职位。企业企划者是有非常特殊责任之职员管理者。这机能可应用于像普罗克达。阿特。牙普鲁公司（企业企划者 的概念产生于此公司）这样制造贩卖各式各样产品的公司。
企业企划者负责从研究开发到制造、市场、贩卖、配给等处理产品的所有过程。一旦产品被开发成为公司的通常产品线上之一部分，企业企划者的 职务就变成维持它的成长的管理了。
企业企划者的主要工作是，在产品宣传贩卖时调整线上的努力。例如， 假设化妆品公司的贩卖群有十种化妆品，负责各化妆品的企业企划员要使每个自己的产品不被忽视，使推销员充分地注意，以及适当地处理与自己产品 有关联而产生的问题。另外，应与制造科及品管科共同使商品符合耐用的品质基准，也应与宣传科合作有关市场计划，更须依照情况而和贩卖群合作。 企业企划员未必负有线上的责任，但他可激发该部门，以提高其工作效率。
在技术科组织中相当于企业企划员的人是计划企划员。他们负责电子装 置的设计或制造等等特定的计划。这个管理者要调整技术者、制造监督者及契约管理者的工作。适当地完成计划，使其在期限中完成。 从计划企划者中衍生出来的是矩阵组织。这使用于许多不确定要素影响活动之极复杂的状况中，大多数采取这种方式的公司，都把援助各计划的达 成之有能力的社员散置在全公司中。矩阵组织给计划企划员一项特别的任务，即从各机能部门中提拔出对任务达成有必要的社员而分配职务给他们， 由此来活用散置在全公司中之有能力之社员。他们被当成专家而在处理该计划期间被计划企划员借调，但计划完成后要回到自己的部门。由此就可从组 织内的各部中找出有能力的社员以实施特别的计划，而不必分配那些计划于已有的部课中。不用说，其中当然有问题。因为若从通常业务中削减人员， 会给它们带来障碍。但要形成矩阵组织，只限于特别计划对公司全体的目标绝对不可欠缺的情况下。至于经费，自然也有详细的计算。这种计划因为必 须赋予期限来实施，因此“借”的专家一到限期应能回到原来的职位中。
矩阵组织也被称为“临时计划组织”。当这种组织形成期间，该成员从 平常的业务及责任中解放出来。此外，在组成计划期间，成员对计划企划者有报告义务，对原来的上司则没有报告义务。 矩阵组织的优点是很有通融性。由于成员不是永久性的，因此可依照必要而加入新的专家。由于成员不是永久性的这种关系，对现况没有既得的权 利，因此容易接受关于计划之种种修正。另外，权限的范围也不是永久性的，因此不必费心讨好特定的上司而更专注于得到预期的成果上。
这种组织形态的界限之一，有难以把责任体制固定化之一面。有时需要 实行调整，但因计划是暂时性的，所以很难完成调整。若从线上企划者方面来看，随着中坚部下的被调（他在原来的职位也是必要的），基盘崩溃而意 志传达的系列也就混淆不清了。
最近的最高经营组织中可见到一种新方式，就是一部分的公司中设立代 替一人制之社长职位的“社长室”。几个上级管理者分担社长的所有责任，在做意志决定时除了结集他们的智囊团以外，在各个范围中也可活用各自的 专门技术。
这方法是否会成功，与管理者们的人格有关。最高经营阵容中本来就有 许多能力强的人，因此也有人对与别人分担社长职位感到不满。但是，若许多上级管理者有同心协力的心情，则在这组织中就可愉快地工作了。
若要改变这方式，可设立比纯粹的顾问团更积极的经营委员会或重要职 位会，以辅佐一人制的社长。
成果中心的记述书职务是第一线监督的职务、社长职务。而管理者追求自己的机能之方法， 根据自己职位的认识方法而有所不同。
关于公司的组织构造，在每个职位中均有某种程度的详细职位叙述。这 职务记述书中，明记着在职者（不论职位的高低）为组织内其他在职者所期 待的是什么。
遗憾的是，许多职务记述书不是“成果中心”而是“课业中心”。以简 单地表示职务应负怎样的责任（常常以阶段方式来表示），来代替注重所预期的成果。正如现代的经营专家们所承认的那样，作业员如果不考虑成果中 心，不只工作会变辛苦。甚至其目的及意义也失去了。
在建立成果中心的组织构造时，必须制定成果中心的基本职务。比起职 务，职务记述书更应注重所预期的成果。
各职务记述书中要附有主要目标（该职务的存在理由）、基本成果领域（在职者必须特别集中注意的领域）、二次目标（必须有助于基本成果之达 成）、业绩基准（详细且数量性地测定可能的基准）等等说明。
以下所要介绍的职务记述书是销售企划者的记述书。问题在于如何采用 本章所讨论的特征。当然这种职务也含有许多其他的要素，在这例子中只显示一部分的基本成果。同种的职务记述书可用于所有管理职务中。
注意——这只是为达成销售企划者所要求的基本成果领域中的一小部 分。全部应包含以该职务的所有方面与数量来表达之业绩基准。
职务记述书销售企划者 主要目标——在允许贩卖的原价内，达成所订的最高销售额。 基本成果领域维持贩卖可能之均衡库存。 业绩基准在贩卖可能的均衡库存之领域，销售企划者的职务在以下情形中可充分 地达到效果。
（1）必要的库存之外的库存不超过全部库存的 4％。（2）必要的库存量不足而使销售额减少之情形，绝不被允许。（3）因不适 当的库存量而使销售额减少之情形，绝不被允许。
基本成果领域 在能达成主要目标中维持贩卖群之生产量。 业绩基准在贩卖群生产量的领域中，销售企划者的职务在以下的情形中可充分地 达到效果。
（1）推销员全体达成在自己所负责的贩卖地区中既经决定的销售额。
（2）所有产品线之最高销售额达到所定的目标。 基本成果领域 产生且维持对公司产品或服务之强烈持续性需要。 业绩基准在对产品乃至服务之持续需要的领域中，销售企划者的职务在以下的情 形中可充分地达到效果。
（1）新的顾客以每年 10％的比例增加。
（2）既有的顾客之减少每年维持 5％以下。
（3）与新顾客之交易额每年至少增加 8％。 若达成这些目标的预测结果与业绩基准被表示出来，则不仅给予销售企划者测量自己业绩之基准，甚至也促进产生预期成果之行动动机之道具了。 更加实际地说，这些成果领域不仅必须做出且强制执行，更有必要与销售企划者一起合作来加以开发。销售企划员若共同协助产生目标及制作业绩 基准，就可以把它当成现实且可能达成之物而予以接受。上级管理者命令下级管理者之目标经常偏离方向。因此若不能充分地得到部下的协助，常常无 法达成目标。管理者若有能力（若没能力就不能在这职位上），则他的部下应会信任他，而且在计划的初期就会积极地表达意见。在决定基本成果领域及业绩基准时，若能得到部下的协助，目标达成的确定度就更高了。 若无法成功地获得职务记述书中所记载的成果时，管理者必须在失败原因的分析中取得正确措施之指示，然后把专家职员或上级管理者的意见一起 加入那时所建议之解决方案中。职务记述书有时也会有错误的情形，这时要予以订正，务必使其正确。
权限、权力的转移一位有能力的管理者，对于部下的才能应该有深切的认识，而且能够活 用其才能至最大限度，同时在此过程当中，磨练其能力，提升其职业意愿至其极限。权力的转移就是为了达到上述目的之种种方法当中的一种。
所谓权力的转移，即是管理者本身将自己的义务、作业、权力、权限等 分配给其他适当的人员。简单地说，亦即繁忙的管理者，让某些人员来代理其职务上的部分事务。上述的形式，在权力的转移当中，应该是属于最单纯 的了。把权限、权力转移给自己的部下之后，管理者本人的真正能力才能够 表现出来。
但是，有许多经营者及管理者，除了偶尔口头上表示，或是将一些零零 碎碎的琐事托付外，不愿意将任何事委托于部下。有些管理者即使将自己的权限移让，但是由于有种种约束及牵绊，致使权力的转移几乎到了丝毫没有 意义的地步。
为什么会造成那样的情况？为了理解其中的原因，首先我们必须了解， 管理者在移让其权限时并未同时放弃其权力。也就是说，管理者本身依然保有其权力，甚至肩负隐藏于权限当中的责任。
身为一个管理者，即使失败是部下所造成的，本人亦难辞其咎。因此对 于权限移让予部下，常常会感到不安。只要有这样的不安存在，则权力转移 就无法顺利进行。
若是不能消除这种不安的心理，那么管理者将很难会信任他的部下，并 将职务交托给他。因为信赖程度不够，使管理者本人有了借口——认为自己亲手处理，必定比他人处理得更好。当然，在某些事务当中，就表现的效果 而言，若由管理者来担当，比起部下处理或许会略胜一筹。然而，管理者的职务，应是管理以外的事务一概不参与。若是不能够履行权力转移，则全公 司或者各部门的事务，将会停顿在惴惴不安的管理者身上。
少部分的管理者之所以会拒绝权力转移，理由之一，即是缺乏自信心。 他们常常会认为，在工作能力方面，部下的才能远胜于自己，若事实果真如此，则自己所处的地位，岂不相当危险。要想救助类似这样的管理者，除了培养其自信心外，没有其他的方法。如果不能够建立他的自信心，有朝一日 将会成为无法胜任其职的人。
此外，有的管理者是不知道用何种方法来进行权力转移。类似这样的例 子，我们也有责任来指导他们。在后面，对于有效的权力转移之法，有详细 的叙述。
在少数的管理者当中，我们可以察觉到一种怪异的现象。就是少数的管 理者，已经成为权力下的俘虏，即使是部分的职务或权力移让给其他的人，他们也会感到很厌烦。这恐怕是背负着其他人员下决定后造成的责任问题而 产生的不安吧！甚至，也有少数的管理者，实际上仅将事后的责任移让给其他人员，或者把细微的事务，移让少许的权限，如此就自认已履行权力的转 移了。像这类的管理者，把实权掌握着，当权限移让失败时，往往还搞不清楚问题出在哪里。
与此相对照的，就是将权限移让给没有委托价值、没有能力的部下。所 以管理者在实行权限移让时，主要的前提是：部下要受严格的训练，而且必须具备完成责任的能力。如果部下实际上并没有具备完成所分配之职务的信 心。而管理者却硬将职务委托给他们，这样的举动实属不当。此外，某些权限并不允许移让。因为，某些决定的影响可能涉及到部下权限以外的领域， 或者必须由上司来下判断。
履行权力转移的原则管理者若能遵守下列概略介绍的 10 项原则，必可确实而成功地将权力转 移给部下。
（1）使必须要移让部分权限的人员，在公司的地位上，仍保有原先的安全 感。许多的例子显示：权限移让者对于自己的职务常常会感到不安，甚至有少数的管理者惧怕将他的权限移让给部下。对于这类的困扰，若是使管理者 恢复自信，问题必能迎刃而解。试着去称赞部下的能力，同时给予适当的头衔及权限，对于往后的工作效率，或许会有助益。试着予以劝告，鼓励他投 身于戴尔。卡耐基协会，学习“谈话的技巧和人际关系”。再者，即使被要求移让部分的权力，并不意味着公司对其能力评估低才提出的；相反地，此 举乃是公司对其才能表示重视，也就意味着，由于部分权限的移让，乃有多余的时间和精力接受上司的部分权力的转移。
（2） 必须让他理解权力转移的必要性。管理者本人仅仅做自己能够做的 事务，却不能发挥自己本身真正的潜力——对管理者的评估，并不单单指其个人的特殊才能而已，其受到部下何种程度的信赖，也是受到评估的项目之 一。因为受到部下的信赖，所以必须要履行适当的权力转移。
（3）在公司里须制造出奖励技术革新的气氛，而且技术革新应该以部下为 中心来施行。管理者需激发全体部下这种信念。致力于防范产生不安及不满，万一产生，则必须设法将此种感觉消除掉。
（4）管理者必须打从心底来相信权力转移。从最高的管理部门一直到第一 线上的监督者，全部的管理人员都应该去实践。无论是哪一