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如前所述，对所写的言词常视为不变且容易被接受的真理，结果，写上 的事项特别难以通融，且封闭了对计划中各领域的创造性之推进。经营者必须在各个所书写之政策或顺序中，有某种程度的通融性及修正项目，以便克 服这种问题。关于这个问题，将再进行深入讨论。
此外，单用计划也应该写成文书。尽管单用计划没有像标准计划那样的 反复性，却可依赖文书而有助于当成调查计划的进行状况之指标来加以利 用。
把长期计划文书化，尚有其他应考虑之处。在许多情形中，长期计划可 以根据通常组织上（制造、贩卖等等）或地理上的区分，来分成几个部分。
除此之外，因为每一年的区分也有可能，所以也可以在五年计划里附上当作 补助计划的年间计划。
必须指示有关各部分的目标，以及年间目标，年终前要实施至计划的那 个阶段、全期终了时必须完成至哪里等等。长期计划就像以下所介绍的某出版社之五年计划，首先必须明记目标。目标——这个计划乃是把专门记载今 后五年间之市场及销售关系而引起经营者或管理者之兴趣的杂志，变成把所有企业之经营者或管理者视为读者对象而以一般或特别记事为中心的杂志。 根据这个目标，必须在五年间把发行数量从 10 万份增至 12。5 万份。
随着发行数量的增加，依照 ABC（Audit Bureau of Circulation） 规则，能够增加广告费，而利益也可增加 15％。接着，为了进出一般经营、管理市场，详细描述着为通知管理者们政策 之转换而使用的一连串战略。其中网罗了贩卖促进战略、发行数量计划、编辑计划等等长期战略的所有事项。
以下把这计划分成年间计划，明示着在年间计划中每年必须实行之事。 最后是五年期间的预算（数量化计划书）这方面的计划化应该会成为计划之有力的武器。这不是在计划化的任何方面都能使用（例如就无法呈现出 广告或编辑内容之细节）。当结算左右所有经营之费用与计划所得时，便可发挥功用。在广告中也可使花费了多少金钱成为“数量化”。
具有双重目的的预算预算在经营管理中具有双重目的。预算编成是计划化同时也是控制的媒 体。在这里想试着检讨有关当作计划化之方策的预算。关于对预算的经营管理之利用方法，容后再述。
预算是所有收入及支出的估计单，预测为了达成组织的目标而估计能使 用多少钱，在企业中所能使用的资金，经常是根据销售预测来决定，而不是根据能筹措到的资金之估计额等等充当支出金来决定。
预算编成能利用于组织全体乃至它的一部分，不需要只限定在财务关系 上。预算一般是以金额来表示，在一部分的商业中。于制造关系之预算是使用物理学的单位，而劳务关系的预算是使用劳动时间。 大部分的预算以年间预算为基础，但预算期间可长（二年、三年、四年、五年等等），亦可短（四个半月或数个月）。
（1）贩卖预算 区分为地域别、产品别、月（或四个月或半年）别、销售 员别等等，预测最高销售额的估计额。在贩卖预算中，除此之外还必须呈现出广告费、推销员的薪水及手续费、出差旅费、间接分摊费等等为实行贩卖 所产生的费用支出。
（2）制造预算 制造预算常常由生产单位（生产种类之箱数、码数、磅数 等等）来表示。在此除了表示依照生产计划必须完成的产品之时期外，也表示应使用的机器或各机器所被预计的生产量。在这种预算中，因为经常附加 上种类别之生产原价，所以日后能控制以不当的低价格来贩卖之事。
（3）现金收支预算 以预估所得当基础的现金收支预算，是许多公司所实 施之主要的预算。其中显示，为了使周转资本在必要时无论何时都可使用预测现金收据与计划支出。公司在一时需要外部融资时，能以内部资金额来判 断，且在融资问题之预测无法成立时，也可立即了解。
（4）总预算或连结预算 正如名目一样，这种预算是业种别预算乃至部门 别预算的总计，为上级管理者所使用的有力武器。由这种预算可知公司活动的全貌，而各部门之详细的活动计划就原原本本地当作各部门的预算留着。
（5）做预算 有些公司拥有做预算之专家，但做预算最好的方法是预算完成后，托付使用那预算而工作的管理者。实行作业员中心之经营下，作业员本身设立自 己部门的预算。
上级管理者应该调查部门预算，向部门主管建议有关该部门的预算，以 及消除部门之间的磨擦。使所有部门的利害关系达到平衡，乃是上级管理者 的责任。
管理者当然必须借用做预算的职员之专门技术。离工作现场最近的人， 在对预算决定能提供灵活有用的情报上，占有重要的地位。关系者一边商量一边做预算，在这种情形下，经常是一旦预算没有得到最后的承诺时，就无 法了解那是怎样的预算。
管理者因为申请额都被削减，因此就猜测即使被削减或许也能取得必要 的费用，故而常常可看到增加预算要求的倾向。预算是为达成目标的计划，因此不可有这样的事发生。若是合理的预算计划，就没必要胡乱地削减预算 要求。首先设定明确的目标是重要的。所有关系者一旦依照这目标而了解自己必须计算出的预算要求，就可算出符合自己目标的请求了。
预算目标以过去的实绩与经验为基础而设定，以这为根据而检讨物价的 趋势，在市场中类似品之利用的可能性、竞争的状况、形成对象之市场的成长等等全盘性的经济状态。另外，还得检讨增加（减少）广告之计划、生产 能力、公司的扩张计划等。
参与预算编成的人们，为了使用在各个预测及计划化中能利用的所有技 术而应检讨最初提案，必须提供意见或适切的情报。
在许多公司中，这种第一次提案是遵从部门主管们的劝告而由实施暂定 预算的委员会来处理。这工作一完成，预算的第一次方案就提出给上级管理者或预算负责人。通常是由各部门主管开数次会议而实行暂定试算的审议， 不久最后的方案被采用。在以作业员为中心的公司中，最后的方案由依据这预算而工作的人们来重新仔细调查，并理解与原案有何差异。如果这种再调 查明显地发现大问题，就再次调查预算，若有正当的理由就予以调整。
人事计划的数量化在大公司或大组织中不可欠缺的是，订立为达到公司的目标而确保充分 的人才之计划。所谓人的资源计划，就是短期及长期的人事计划的数量化。
长期之人的资源计划不光是人的需要之数量化，而是更复杂之事，因为 必须包含由于平常的中途退职，达退休年龄之退职、组织的扩张等等因素所产生的必要性。长期之人的资源计划，实质上是全组织之计划，其中含有一 定期间内，所雇用、所教育且必须让其晋升的社员数之预测。而各种人事政策及人事计划间的相互关系，也是应予以考虑的对象。 欲估计在职种别中中途退职，达退休年龄退职、雇用期间终了，配置转换、晋升等等之异动人员，必须活用公司过去的经验才能实行。公司得到这 些情报而决定补充人员的数目，且能设立配置转换计划。另外，要确定从作业员中保持一定比例，剩下的从外面征募。甚至也能订立计划，以雇用大学 或职业学校毕业的干部候补者，使其成为将来的管理监督者或经营者之候补者，是为了有助于现在的作业员之晋升所必需的技术，以及培养负担更大责 任的能力，训练计划或经营开发计划也应该予以订立。
必须注意追随必要的技术或才能之变化。因为“经理科员有 30 人，则经 理科员时常都需要 30 人”的想法现在已经落伍了。若是引进电脑，就降低经理科员的必要性而提高电脑技术的必要性。除此之外，技术的变化也影响到 必要人才的类型。人的资源计划之制订者必须考虑所有像这样的事。
这范围的另一个要素是，由工作的种类使能利用的劳动力之供给改变。 由于职别种类而使劳动力不足，若没有找到能代替那样的劳动力之人，则人的资源之计划化也无法顺利进行。经常雇用许多能速记的秘书之某公司，一 旦知道速记打字员不足，就把速记打字员换成非为必要的新语言处理系统。
在人的资源之计划化中，也必须考虑到雇用有各种能力的人以及政府等等的 压力。此外，经济不景气时，一时退休的顺序决定或高龄者之配置转换，也必须包含在人的资源之计划中。关于这些计划之实施方法，将在后面讨论。
做日程明确的时间表在计划的完成上，负责实施计划者应该做日程明确的时间表，以便组织 能实行连续作业。
一设定期限，就使计划具有紧迫感。若没有设限或没有必须完成的明确 日期，就容易拖拖拉拉，而且使人觉得工作很草率。
计划的时间分配，始终将计划适当地区分为好几个步骤。各步骤包含各 个计划之特定部分，必须依照优先顺序而实行，前一个阶段完成之后才开始下一个步骤。如果计划的各阶段及顺序决定了，也要设定每个阶段开始与结 束之时间。
在这种情况下，实行参与实施计划者的计划化就可以了。负责实施计划 者也应关心他们必须遵守的期限决定。工作者如果做时间表，遵守期限的可 能性就较大了。
把计划分成数部分，再于各小部分设立期限。这种情形之优点使管理变 得很容易了。经营者一旦知道某阶段延迟，就可调整时间而不至于到最后才发现实际比预定者全面性地延迟。此外每个阶段结束时实施评估，加上必要 的变更，因而得到开始下一个阶段之机会，这也是优点之一。当然，结束一个阶段时，会给该负责人一种看到工作圆满完成时的特别满足感。
另一个优点是，为了攀爬一个个阶段而使目标达成成为很容易的事。因 为计划“区分成小部分”，因此一个个阶段容易理解，而且比起完全理解计划全体更加有愉快的感觉。工作若依循计划而按部就班去做，是非常快乐的。
让计划本身具有弹性不知未来是很普遍之事，因此优秀企划者要让计划本身具有弹性，亦即 订立只要稍加调整就能适应变化状况之计划。
施行这个有效的方法，以便订一种称为“变动”计划之计划。这种“变 动计划”不仅当作固定的计划来处理，而且在各阶段终了时再予检讨与修正。
例如，在五年计划中，不严格限定五年（例如从 1976 年至 1980 年），而是 加上每年变更，例如 1976 年度结束时，再追加上 1981年度的计划。在附加 新的年度计划之前，因为是配合最近的状况变化来修正到那年度之前的各年 度计划，因此这种变动计划本身成为经常有弹性之最新的计划。
关于被认为比较不安定之状况，管理者为了立刻应付目前的状况而能自 由地斟酌处理，应使计划（还不如说是指标）有幅度。像这样自由斟酌处理的幅度若予以扩展，管理者就能在一定的范围内应付状况之紧急变化。例如， 对新产品之销售，每一个地区都必须要有市场计划。但这种情形，从第二个月开始，市场支配者就注意到一般消费者对新产品之接受状况及竞争产品的 出现。然后为了战胜竞争，在还未贩卖的地区提早贩卖，这种调整是必要的。
在计划化中，许多情形首先要有实施计划所必需的资金。这个资金通常 是使用于那计划的实行后就不能用于其他的目的。负责该计划的管理者经常以保留的态度来面对，未到必要时期则不动用该资金。从三年前就计划建设 新工厂的公司，终于把计划付诸实施。但从开始计划化到现在，事情有了转变，必须调整或中止计划的情形也有。经营者在决定一定的关键点而以进行 连续的阶段来实施计划之前，应再检讨所依赖之计划。一旦已超过一定的关键点，变更就困难了。而即使已不能期待提高成果，也必须把计划实施至最 后阶段。依据情况，若事情改变而无法达到所期待的目的，则与其彻底实施最初的计划，不如放弃已分配好的时间与资金。 使计划有弹性的另一种方法是代替计划的立案。假设在 A 市计划建设工厂，但不知是否能被承认，该公司为安全起见而制订代替原计划的于 B 市建 厂之计划，且确定可在该处立厂。A 市如果不同意地目变更，公司就实施代替计划，而在 B 市建设能及时完成则是可确定的。
关于这之后的“通常”的经营计划，有的公司以其他最高销售额为基础 来设定代替计划。以最高销售额比预定金额或多或少的情形来实施代替计划。这可有弹性地选择以最初的预估或是反映变化之状况来经营，把经营当 成是有活力的东西。
一旦计划被采用，就要评估是否确实被执行，也必须确认公司的目标是 否逐渐被达成。由于采取定期的评估及必要的修正措施，计划成为更有活力、更有意义，且更具有效的控制力，以完成更健全的组织。
说明并实施计划计划实施的结果，为其所使用的方法，以及管理者向计划实施者表示计 划时的态度所影响。
管理者向部下说明计划的方法，有如下六种：（1）管理者做意志决定而传达给部下。这种独善的方法，不是仅传达给有 关的部下们参与的必要知识，而是把什么都当成前提。否则部下会有意或无意地对计划的实施不予协助。
（2）管理者做意志决定再把它“推销”给部下。以说服部下，使他们承认 及实施计划，来代以自己的地位所具有的权限与权力而强迫他们接受意志决定。管理者若是优秀的推销员，就能突破这第一个抵抗。虽然如此，部下们 还会有被操纵的感觉，而只是半信半疑的遵从意志决定。
（3）管理者把自己的意见传达给部下，且接受他们的质问及提案而改变自 己最初的计划。这种类型的管理者经常对部下“灌输”疑问或提案而使部下觉得他们的意见被采纳。像这样的管理者口才很厉害。部下们不久即察觉到 而感到生气。一旦如此，计划的实施也不能如愿进行了。
（4）管理者说出计划的背景及自己的试办方案而征询提案。这是一种全员 参与的经营，能得到某种程度的好结果。不过，前提必须是管理者活用团体所提出的意见与衷心期盼的结果。在这种情形下，因为管理者自己提出试办 方案，结果封闭了部下提出和他完全不同的意见。部下们或许会认为，既然管理者的意志已定，那么只能同意或要求一些变更罢了。
（5）向部下提出问题而与他们一起做计划。在这种情形下，有关技术性的 问题委托技术专家，但计划化则由关系者全部参与。这样的计划化效果最佳，因为实施计划者参与了计划化。他们不仅能利用所拥有的知识或意见，且因 一开始就参与计划的立案而对计划有热诚，并为了使计划成功而尽力。这是在全员参与的经营背后之基本概念，每一关系者理解各个应到达的目标，为 目标达成之活动而认定大幅度的自由之“根据目标之经营”成长哲学（此将于下面的章节中再稍作讨论）。在实行全员参与之经营时，参加者要接受充 分的教育，具有做必须之意志决定的能力，以及产生“让他们了解自己的参与不只受欢迎，而且也是经营管理与计划化的过程中不可欠缺的一部分”的 气氛。若没有具备这些前提，则关系者不仅不能了解计划化过程中所负的职责，且计划化也不会成功。创造活用计划之基础是经营者的责任。
（6）第五类型的管理者不只使参加者能寻找问题的解决方案而订立计 划，且可使问题在那里，应设定怎样的计划等等都变得明确。彼得。德拉卡在《经营者》（注）中所述日本经营者对这种问题所使用之处理方法。日本 的经营者在做意志决定过程中，费尽心思把大部分的问题弄明白（透视什么是真正的症结）。问题若弄清楚，答案也就自然明朗化了。像这样的参加方 式非常浪费时间（经常使意志决定大幅度地延迟），但是结果却能产生好的计划。或许在普通的经营状态中，第四和第五种方法是最适合的。为了能有 效地实施计划，应该掌握计划的概要，付诸实行，而不该用仅仅得到表面之理解那样的独善作法。如前所述，即采用了计划，为了确定其实施状况及目 标的达成度，必须经常实施再调查。定期的评价与依照实际需要而作之修正，在经营的冲劲与重要方面的计划化中有其必要。而那样可改善经营管理，使 组�