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如何明确的衡量成功（质量上和数量上）？
根据手头的情况或是问题，你是不是已经有了足够的背景知识和研究数据（如果合适）来确定哪个创意是最可行的呢？如果答案是否定的，那再作决定之前还需要知道哪些信息和数据呢？
衡量成功的标准是什么？
由谁来判定创意实施的成果？
你的创意最终的目标受众是谁？举例来说，如果你在设计一个新产品，这个产品的目标顾客群是哪些？
你能使用哪些资源帮助自己实施该创意（如人力，预算等等）？
什么时候评估创意实施的最终结果（成功或是失败）？你实施创意的最后期限是什么？
知道了这些信息之后，你就可以开始剔除一些创意了。你可以把所有的创意都列在一张清单里面，一次一个地来进行分析。为了评估那些创意你需要用一种分析的实际的眼光来重新看待它们。从财务的角度来说，这些创意是否有意义呢？在已有的资源以及时间限制下，这个创意是否能合理实施呢？
记住，没有一个创意是坏的，错误的或是愚蠢的。有一些创意是有用的，因为实施它们能帮助你解决你的问题或是帮助你达到你所需要的目的。而有一些创意则不能达到这个目的，所以不能利用。就算这个创意从整体上来说并没有用处，但我们在把这个创意丢弃之前，想一想它有用的一面以及可以给你带来的启发。你最后找到的那个创意可能是把好多个创意一点一点地综合起来得到的。
在你重新思量每个创意的时候，问问自己：
如果适当的实施这个创意之后，它能如何帮助我达到我所需要的结果？
为了赶在最后期限之前完成，实施这个创意所能花费的时间有多少？这些时间是否足够我达成我所需要的结果呢？
成功实施这个创意需要哪些资源？如果所需的资源没有齐备，是否能够在时间和财力限制之内准备好这一切？
这个创意的可行性如何？如果要成功实施这个创意，人们的观念和行为需要做出多大的改变？
要让别人接受这个创意，对它产生好感并愿意帮助实施它有多困难？要做到这一点我需要做什么？
这个创意积极的一面是什么？实施它能带来什么样的好处和回报？
这个创意的潜在缺陷是什么？
在实施这个创意的时候会遇到什么样的困难和障碍？
还有一个非常重要的一个问题你需要问自己的是：你正在分析的创意是不是给你一种“有了！”或是“啊哈！”的感觉？有时候你在产生或是分析一个创意的时候凭当时的感觉就会知道这是不是一个绝妙的创意。你的直觉是一个非常棒的指示器，你完全可以相信你的直觉。要知道一个绝妙创意的背后常常会牵扯有个人的激情在里面。这个创意是不是能让你完全信赖，百分之百的肯定，绝对的支持？
下一步，你就应该考虑如何实施每个创意，并考虑它（如果可行的话）会给你自己，你的公司，你的客户带来什么样的影响。第七章会详细介绍如何计划创意的实施。在你还没有就哪一个创意需要进行实施做出最终决定之前，你需要就一个更加广泛的角度来看待各个创意，包括实施它们所需的人力，财力，等资源。实施阶段又有哪些步骤呢？
第六章 分析你的创意第3节：不要仅仅靠个人观点 使用小组座谈会
经过长时间的头脑风暴之后，或者是你处于一个非常紧的时间限定内，很有可能你会迷失你的方向。当这种情况出现的时候，你可能会说服你自己去妥协去接受某一个创意。而这个选择并不是因为这个创意是最好而只是因为你绝望了。这个时候你就会做出让步，抓到一个解决方法也就算了。
尽管使用你自己的智慧，相信你自己的直觉是一个非常好的办法，另外一个分析创意的好策略就是让另外的人一起来参与评估。你可以找一些没有参与头脑风暴过程的人，要求他们给你最诚实的反馈。
你可以组织一个正式的小组座谈会，也可以用一个比较随意的方式来进行。小组座谈会议需要集中一些人，倾听他们对某一个创意的看法。这个可以通过面对面的交流，网络，电话或是问卷的形式进行。
为了测试一个创意的而举行小组座谈会的原因有很多。例如，可以使用小组座谈会聚集一批中立的人——跟公司利益或是创意的产生完全无关的人——提供关于新产品创意各个方面的诚实和直白的反馈意见。这些人可以是你公司里另外部门的员工，会对你直言不讳的朋友，街上随机遇到的人，或是你认为是你的目标受众的人群。
举例来说，当一个新产品还处于概念阶段的时候，你可以在潜在顾客群当中对它进行检验。得到关于这个产品名称，设计，用途，使用方便程度，市场上的地位，质量，包装，表现，客户满意程度，营销情况，价格，顾客关注度，产品测试，产品比较，以及整体的满意程度的反馈。
小组座谈会还能帮助你看到你之前没有考虑到的想法，观点和视角。根据一个在纽约州奥林奇伯格（Orangeburg）的一个市场研究机构：市场导航公司（Market Navigation Inc）的观点，小组座谈可以用于：
勘察（“试探一下”）
调查（侦探工作）
辨识目前的工作
了解动机
产生新创意
改善沟通
设计诉求方法
决定战略位置
口碑调查
第六章 分析你的创意第4节：“六顶思考帽”评估技巧
有很多评估新创意的技巧。“六顶思考帽”技巧是由爱德华德波诺（Edward De Bono，edwdebono）发明的。他是创造性思维以及思维训练领域里最有名的作者之一。这个技巧可以帮助你快速评估几乎所有的创意。
使用这个技巧的时候，一个创意被放进一顶想象中的彩色帽子当中，然后由评估者进行试戴。每一种颜色的帽子代表评估创意的一种思考模式，或者是一种观点。每一个想出的创意都需要放进每一顶帽子当中进行试戴。你每次需要仅仅依靠一顶帽子来进行判断和决定。下面的就总结了每顶帽子代表什么以及戴上它们的时候该如何思考。记住：这些不同的评估方法可以在你独自一个人的时候使用，也可以在团队当中使用。
蓝帽子：这顶帽子是用来在分析你的创意的时候控制评估过程，选择最好的路径的。问问自己：下一步给做什么？到目前为止我做的怎么样？各种颜色的帽子应该以何种顺序使用？
黄帽子：用这顶帽子促进正面思考的能力。问问自己：这个创意哪些方面是有效的？这个创意的优点是什么？会带来什么好处？谁将会从中受益？这些益处从何而来？对目前的情况而言，这个创意是合适的么？
红帽子：考虑自己的直觉，感觉和情绪。问问自己：我对这个的感觉如何？我有什么样的直觉？你的直觉不需要得到证实，它只是作为一个作决定时的考虑因素。
黑帽子：这顶帽子不但是一个逻辑的思考方法还是关于判断和警示的（如果需要的话）。问问自己：这个创意的哪些方面是不现实的？存在哪些问题？在评估创意的时候使用这顶帽子能阻止你做出冲动的判断，做不理智的事情。这个方法的缺陷就是容易过度挑剔或是过分的去分析事物，所以不用过度了。
白帽子：这顶帽子代表需要事实和象是研究数据之类的数字。问问自己：还需要哪些信息和研究数据？还缺少了哪些信息？我怎么样才能获得需要的那些信息？还缺少哪些事实和数字？
绿帽子：这个帽子强调你的创意（垂直思维）鼓励你在原有创意的基础上更进一步进行改进和扩展。问问自己：我还有什么新的创意么？还有什么另外的可能性？还有什么可能的想法？
爱德华德波诺的网站上说道：“六顶帽子思维法是帮助个人或是一个团队方便有效的达到思维最佳成果的方法。这个方法对自我并没有威胁，还能帮助人们脱离常规思维的轨迹。它让人们看到事情的其他方面而不是仅仅关注为什么不可行并帮助人们进行积极的创造性的思考。人们可以一次专注于一种思维模式（戴一顶帽子）。经验证明，一旦一个公司引进了六顶帽子思维法，它很快就成为公司文化的一部分。”
想要知道关于这种创意评估技巧的更多信息，你可以访问下面的网站：
edwdebono/debono/vedio1。htm
sixhats。htm
ronjonpublishing/powerpoint/ch16/sld030。htm
第六章 分析你的创意第5节：一切都归结为做出一个决定
创意评估过程是头脑风暴整个过程当中需要做决定的一个阶段。记住，没有人强迫你一定要从已经产生的创意里面选择一个。认为你之前的头脑风暴会议没有产生能达到你所期待目标的创意也是没有关系的。这样的结果就是，还需要再进行头脑风暴或是研究。你现在决定总比花费了大量时间，资源，人力和金钱去实施一个由于没有很好的针对最初的问题而导致最终失败的创意要好。
如果你已经好好研究过了，也有了所有做一个决定所需要的信息了，当合适的创意出现的时候你就有可能马上知道。当然你会想要用评估这个创意的正反两面以及该创意能多大程度的解决手头的问题来证实你的直觉感受。
另外需要考虑的一件事情就是要对付抗拒改变现状的压力。在你实施新创意的时候常常会从公司内部或顾客当中受到这种压力。同样也可以做一个纯粹从经济角度出发的成本/效益分析来看看创意是否可行。
第六章 分析你的创意第6节：用成本/效益分析进行决策的技巧
成本/效益分析是一个纯粹为了确保你不会花太多时间，金钱，人力，资源以及精力在根本不值得的事情上面而做的分析。这种分析相对来说比较简单。简单的把从实施该创意得到的好处加起来除以实施该创意所需的成本即可。
例如，假设你想出了一个新产品的创意。把创意与公司内部所有部门共享之后，你确定把新产品引入市场所需的费用是500万美金。这包括所有研发，生产，营销，广告，分销等费用。根据你的行业，潜在市场，以及顾客基础，新产品在整个生命周期只能带给公司450万美金的收入。这样的话，不管你的创意有多出色，从单纯的经济的角度来说，它是不现实不可行的。
在做成本/效益分析的时候，数据一般都是非常直白的。然而还是会有一些你无法用单纯的数字进行量化的无形的花费和收益。举例来说，发布一个新产品可能最初的时候会让你损失一些，但是通过发布新产品你会增加顾客对你公司的关注度，因此公司另外产品的销售会增长。这与针对某产品，服务或公司所进行公关活动所产生的积极影响一样，它也是很难量化衡量的。
第六章 分析你的创意第7节：PMI决策技巧
另外一个进行决策的简单技巧叫做PMI（正面－负面－关注点）。你可以用它来衡量一个创意的正反两面。使用这个技巧的时候，你需要在一张白纸上面画一个三栏的表格。每一栏的标题分别是：正面，负面，以及关注点。
在“正面”这一栏里，列出所有实施你的创意所能带来的积极结果。接下来在“负面”一栏里写下所有跟该创意相关的负面的东西。最后在“关注点”一栏写下通过实施你的创意可能经历的正面和负面的结果。
这一些都做完之后，重新审视“正面”“负面”两栏。哪一栏的列表比较长？很有可能是否要实施这个创意在这里就变得显而易见了。如果到这里还不能决定的话，给每一栏里的每一点进行评分，分数从1（最重要，最相关的）到5（最不重要，最不相关的）。把每一栏的分数加起来，看看哪一栏得分比较低。如果“正面”的分数比“负面”的分数低，就意味着你可以继续努力去实施这个创意。当然你的给分是非常主观的。你可能需要更多的意见来帮助你决定。
创建一个这样的PMI表格：
正面（积极的结果和益处）相对分数 负面（消极方面和缺点）相对分数 关注点
正如你所看见的，有很多方法可以来评估一个创意。你可以选择一个你认为最适合你正在处理的情况的那种评估和分析方法。基于你的分析，你应该可以把头脑风暴过程中产生的那些创意进行挑拣，选出一到两个你认为值得实施的能达到成功的创意了。根据已知的事实做出正确的抉择。
之后在第九章，第十章，以及第十一章里，你会看到对一些非常成功的创造性思考者的采访报道，他们会与你分享他们是如何选择创意并实施它们的。这些人证实是做出正确抉择的，所以你可以放心从他们的经验当中学习。下面一章里，你会学习真正实施那个绝妙创意并把它变成现实的一些策略。
第七章 让你的大创意产生完美结果第1节：让你的大创意产生完美的结果
这一章全部都是关于如何实施你的最佳创意的。也就是关于如何把你头脑中出现的创意的火花变成现实，从而让你和你的公司从中受益。
根据你想要实施的创意种类的不同，这一个实施阶段是决定你最终是否能够获得成功以及在实施创意过程中会遇到何种程度的困难。实施阶段需要你全情投入，需要整个公司的齐心协力，上下一致，需要大家热情洋溢，需要能够照顾全局的组织技巧，同时还需要考虑到所有的细节。
在公司环境下，创意实施过程很容易被认为是项目管理的一种。要让你的创意成为现实，你以及你公司的同仁必须对这个创意形成共识，全力支持它，运用各自的专业知识，在时间限定之内工作，合理分配时间和资源。在有些情况下，一旦创意阶段结束，实施阶段所需要的常常是理智的思考并贯彻到底。
第七章 让你的大创意产生完美结果第2节：选出最佳创意
因为每个创意都是不同的而且每个公司的架构也是各不相同的，所以就如何把一个创意变成现实并没有设定的规则。然而，特别是在一个公司里，一个创意必须经过一系列的过程直至最后成为现实。对于个人来说，因为一个人需要同时担负很多的职责，需要用很多的方法进行思维，所有的过程都一样重要，但需要不同对待。
这个部分将带领你一起过一遍基本的创意实施过程。记住，根据你的创意和你最终想要达到的目的，你可能需要增加一些步骤或是略过其中的一些步骤。
第一步：选出最佳创意
如果你现在已经确定了你的目标，完成了一个成功的头脑风暴会议，并仔细分析了这个过程中产生的每一个创意并选择好了你最终需要实施的那个创意，你已经做的很好了。根据你所需要实现的目标，下一步——实施——就会是很简单的过程，或者如果这个过程跟已有的秩序相冲突的话会暂时让你的世界天翻地覆。
如果你是独自工作的，选择最好的创意相对会简单一些，因为你不需要得到团队的认同和接受。只要你对你自己的创意进行了足够的考虑并确信只要正确实施就能产生非同寻常的结果，你就可以去实施它。
在团队环境下，在你认为你已经想出了一个能解决目前的问题，情况或是能达到所需目标的创意之后，接下来最重要的事情就是要让你团队，部门，或是整个公司的人都能看到这一点，跟你持相同意见，并完全相信实施这个创意会成功。同样的，这个创意需要受到多大范围的认同取决于创意本身以及这个创意会影响到的人们。
例如，你为新的电视广告想出了一个创意，你的创意或许只需要得到公司顶层以及广告和市场部的同事的认同即可。但如果你的创意涉及范围更广，可能会涉及到公司的每一个人，像是关于新产品的创意，你就需要得到尽可能多的人的支持来保证这个创意能得到很好的实施。
不管你做什么，在你以及跟你一起工作的人还没有完全确信你已经选出了最适合目前问题和情况的创意之前不要贸然进行实施。如果你对你的创意还没有百分之百的满意，回到头脑风暴阶段，继续改进�