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⑷碓谥泄睦洗螅吮硎咀鹬兀ㄋ淙晃业闹拔缓退瞧叫械模一故亲ǔ倘ケ本┖图冶踅辛艘桓雒媸浴Ｔ诿拦氖焙蚓吞乇鹛盗思冶醯墓ぷ骱汀吧睢薄Ｌ导冶跏亲≡谖逍羌毒频甑奶准洹Ｕ舛缘笔痹诿拦ぷ鞯脑惫だ此担蛑本褪敲我话愕纳睿勰轿薇取Ｕ馐歉鲋苣┑脑绯�8点，果然家滨安排在中国大酒店进行了“早餐面试”，我感觉他的工作节奏好快，他的那种神态、那种自信、那种优越感确实让我一直很羡慕。我们的“面试”并没有特别的实质的内容，我想他就是想通过交流来感受一下，主要是看看是否喜欢和我这样的人一起工作。我一直在强调“今后在工作上请家滨多多关照……”。我受了很多日本文化的影响，有着发自内心的谦虚和诚恳。这种“日本”交流方式其实非常管用，当时感觉家滨对我还是比较接受的。
第二次见家滨是在泰国普吉岛的大中华区的98年度的Kickoff会议。（对于一个在总部工作的技术出身的人来说，当时觉得一个Kickoff会议要到普吉岛来开，实在是奢侈啊！羡慕这样潇洒的工作方式）出席的都是大中华区总监以上的高管。家滨是微软中国的总经理，也听了他对98年度的展望，感觉他是个蛮能做演说的领导。
我第一次打高尔夫也是在那儿，而且还是直接下场了，记得那个Banyan Golf Club很美……
1997年11月正式来到上海工作后，多次和家滨见面，他总是面带笑容，感觉他是一个比较容易相处的人，而且我们之间没有任何的利益冲突，一切都很平静，但是背后却有很多不平静的地方。那是1998年2月初的一天，我的老板Brian Nelson从香港来北京，我去北京向他汇报工作（他一直是我最好的后盾，也是我特别喜欢的老板）。晚上他邀请我和Fernando De Sousa一起去香格里拉喝酒，然后很神秘地告诉我，微软中国正在找一个新的总经理，现在一些都在进行之中。Brian是个非常感性的人，他突然和我说：“Jun，你要不和她聊聊吧，现在就。”我正在迷惑的时候，Brian已经把接通的手机给我了。“Jun，你好，我是Juliet。”给我一种我们已经认识很久了的感觉。“Brian和我提起过你，希望我们今后有机会见面……”感觉这个女性不一般，很阳光，很亲切。这就是我和吴士宏的第一次交流。
随之而来的就是杜家滨离开微软公司，吴士宏加盟微软公司。
之后家滨加盟了思科公司，而且做得很不错，不过之后就没有见过他了。
家滨最后临走的时候说：“Jun，Tim不是那种背后搞人的人。”这句话意义深刻，他对Tim看法很正面。这也是最让我感到安慰的一句话。
有种期待，对于未来……
3。2003年8月16日：第一次见陈永正
今天终于要和未来的老板Tim见面了，虽然听了些传言（不过传言一般都是传坏的，还有外企员工的特征就是喜欢传言，喜欢猜测），好在我从来都是把人往好的地方想，尽量不信那些传言，我觉得再坏能坏到哪里去呢？！再说了……
约好下午2点时见面，我1点45分就到了希尔顿（我喜欢提前一点，表示一种尊重），没想到Tim早就已经来了。原来他之前在这里有个会，所以安排在这个宾馆了。
其实我们第一次见面是在2002年10月份的天津创新论坛上，我们俩的座位正好安排在了一起，而且他也正是排在我前面发言的一位（摩托罗拉在天津的投资要远远多于微软，所以感觉上去也还是合理的排序）。当时他给我的印象不是特别深，感觉他就是照着PPT念了一下。一发完言，他匆匆地和我招呼了一下就离开了。轮到我发言的时候，我没有用PPT，也没有任何的发言稿，慷慨激昂地演讲了20分钟，提出了很多关于天津创新的建议和思路。当时我感觉整个会场的人都被我吸引了。
Tim迎面过来十分客气地和我握手，大笑着说：“今后我们就好好一起做了，我对软件了解不多。”“你又是老微软，要好好帮助我的。”感觉特别真诚，果然是个很友善、开朗的人。我看到了希望，这样的人还是可以好好合作的……
Tim向我问了很多公司的现状以及员工对他来微软的反应。我尽量用很正面的方式来告诉他，员工很期待他的到来，希望他的到来能改变微软中国的现状（中国区和大中华区的矛盾）。其实微软的员工是比较麻木的，大家都是处在自我观望之中，对Tim没有什么兴趣和期待。
Tim还问了很多Alex（黄存义）的一些情况，我也坦率地和他交流了，更多地是我确认他的一些看法以及他所听到的。其实我已经对Alex没有什么可以抱怨的了。
离开的时候，Tim很真诚地对我说：“Jun，我离开摩托罗拉是想来微软做实事的，不是过来玩政治的，希望我们好好合作。”
其实这句话还是有很多含义的。中国区和大中华区的矛盾就是因为两个总裁都想做实事而引起的。难道他的到来又会回到从前？
我不想那么多了，Tim给我的印象还是很好，比想象、传说的要好。
4。背景解读：杜家滨，微软中国第一人
唐骏在日记中所提到的杜家滨，是微软中国的缔造者。在比尔·盖茨成为世界首富的那一年，也就是1992年，台湾人田本和悄悄进入内地建立了微软北京办事处。办事处的主要工作是做市场活动、找代理商。据业内人士评述，田本和没有弄清楚一件事：在内地，市场和产品是后一层的事，和政府一起营造有利的生存环境，让微软成功落地，才是打前站的办事处最要紧的事。
田本和对待政府和媒体的生硬态度，使以市场营销能力见长的微软在中国所做的种种努力，似乎都被和政府及公众关系的失败抵消了。这并非完全是田本和的个性所致。傲慢的微软根本不认为需要为中国做出改变。因为在这之前，他们没有为任何一个市场做出过改变。那时在中国赚不赚钱对微软总部来说不是太重要，主要是宣传技术。这一阶段开始软件的汉化，开始和代理商建立合作。那时软件卖得很少，“赚的钱喝汽水都不够用”。
1993年，微软找到了台湾人杜家滨，他正式成为美国微软公司北京代表处的总经理。杜家滨是典型的职业经理人。在上世纪90年代初期，中国大陆本土的职业经理人队伍远未成形的时候，来自台湾地区的经理人通常会成为跨国公司选择中国区负责人的首要目标。因为在当时，来自台湾地区的经理人已经是相对比较了解中国文化和中国背景而且又具备和西方商业文明沟通能力的人。比如杜家滨，去微软之前，他在惠普公司工作了十多年，担任过销售、市场推广和策划方面的管理职务。
微软对于当时中国的软件业而言，是一个非常令人恐惧的站在门外的野蛮人。因为微软的办公软件系统和操作系统横扫天下，如果打开大门放微软长驱直入，中国电脑上装着的那些WPS和DOS中文系统，还有活路吗？并且，当时人们心中有一种很淳朴的想法，不论是出于保护国产软件的目的，还是为了保护国家信息安全，都不能让美国大鳄微软攻占我们的每一台电脑。所以，微软在进入中国市场的初期，困难重重。
微软任命杜家滨为中国区总经理，目的就是让他为微软在中国开疆拓土，打下一片江山。在打江山的时候，没有前人的经验可以借鉴，他以前在惠普这家电脑公司工作所获得的经验，对于这家当时还属于新贵的软件公司而言，可能也没有太多可以借鉴或者照搬的东西。所以，他会产生“以前在惠普是什么东西都很清楚，你都知道怎么去做，怎么处理。到了微软，所有东西，你都要自己去想”的感慨。
杜家滨的业绩，最为脍炙人口的有两桩。一次是在1995年微软北京办事处转变为微软中国公司一事。按照中国政府关于外资成立独资公司的相关政策，独资公司的产品必须以外销为导向，而微软中国公司的产品却是以中国本地市场作为销售目标的。从微软的角度看，他们又迫切需要在国内成立独资公司，因为只有在成为独资公司以后，微软中国才可以在国内进行正式的运营。为此，杜家滨非常犯难，正好听说中国官员到美国开会，杜家滨立刻飞到了美国，邀请这些官员到微软公司参观访问，让他们了解微软。从此，杜家滨为微软争取到了在中国落地生根的机会。
另外一桩，则是杜家滨不断游说微软加大在中国的投资。实际上不仅仅是中国人对微软又爱又怕，微软对于中国市场的感情，也是同样爱恨交加。他们不知道在中国有哪些机会，也不清楚要在中国进行哪些投资，如何进行投资，这一切都需要杜家滨去“扫盲”。于是，杜家滨每年邀请总部的人到中国来，带他们去拜访其他外企，帮助他们更加了解中国。
所以，杜家滨说，他在微软起到的就是桥梁的作用，不过，很遗憾的是，他这座桥梁并不能直通微软的决策中心。比尔·盖茨已经是世界首富，微软已经是世界级的大公司，不可避免地已经开始患上了大公司病，机构臃肿、决策缓慢。杜家滨的意见上报的时候往往要通过很多层，最后还会出现泥牛入海根本反映不到决策层的情况。
另外，杜家滨虽然和中国政府达到了前无古人后无来者的友善关系，他却有一个致命的缺陷，那就是业绩太差。据称，当时微软中国的销售额竟然连马来西亚都比不上。微软重视业绩和数字的程度在业界几乎是出了名的。一个财年到头，公司负责人得过三道数字关：年初预算、年中考评、年终考评。公司总裁要带领管理团队精确地填写厚达42页的标准格式预算表。微软CEO鲍尔默本身就是做营销出身的，他就任CEO之后的一个重要工作，就是每年环球飞行两圈，到全球各分公司进行业绩考评。这是微软特有的文化。他们管这种考评叫“Scrub”。不能通过业绩考评的经理，很有可能就会被“末位淘汰”。
杜家滨给微软开的药方，可能是一剂中药，对症下药且治标治本，可惜见效太慢，不是习惯了西医式治疗方法的微软所期待的。杜家滨在微软中国区总裁的位置上坐了五年，微软也慢慢失去了耐心，在杜家滨执掌微软的最后日子里，微软推出一项令人尴尬的人事调整，微软中国公司由中国区总裁和大中华区总裁联合执政，以及后来的微软中国总裁和微软中国总经理联合执政。同时，从1997年开始，微软开始撒网寻找杜家滨的接任者，唯一的要求就是，能够大幅提升微软中国的销售业绩。
最后，杜家滨离开了微软中国，微软给了一个不太常见的说法——杜家滨的幼子罹患重病。而杜家滨，后来在思科中国区总裁的位置上，业绩辉煌。媒体经常话里话外地套他，希望他谈一谈当年离开微软的内幕。杜家滨却一如既往地界面友好，绝口不提老东家的好恶，而对于微软中国区总裁的位置，他有一句评价“这把椅子不好坐”。这句话，广为传播，因为不仅仅是杜家滨，他之后所有继任的中国区总裁，想起杜家滨的这句话，都会心有戚戚焉。
微软中国区总裁和大中华区总裁的矛盾，也从此被埋下，几代英雄在此折戟，而微软自身也深受其害。这可能是当时谁也没有预料到的。
5。“唐黄之争”还是架构问题
2003年年中，唐骏在微软中国区总裁的位置上已经坐了一年半，他被称为有史以来最忙碌最有权力也最强势的中国区总裁。但是他和大中华区总裁黄存义的矛盾越来越激烈也越来越白热化。在高群耀时期，黄存义作为大中华区总裁，还是相当活跃的。所以当黄存义和高群耀出现矛盾的时候，微软的选择是黄存义留下而高群耀离开。尽管后来我们从高群耀的自述中得知，2001年底北京政府采购案微软落马这件大事，当时被认为是高群耀微软生涯的一大败笔，其实正是因为黄存义的大中华区从中插手干预，而黄的团队在能力上存在不足，做事也不够专业造成的。尽管如此，高群耀还是被微软弃卒了。但是唐骏比高群耀强势得多，他身后还有罗麦克的强力支持。因此在唐骏执政期间，黄存义在公众面前的露面越来越少。随着唐骏的业绩日益好看，大中华区总裁的这个职位，慢慢地被视作是一个闲职。
即便是个闲职，也毕竟是压在唐骏头上的一座大山。将强帅弱的关系从来都不能长久。唐黄二人的权力之争，这在微软的亚太区，已经是公开的秘密，只是还没有人公开把这件事当做一件大事，提交到鲍尔默的桌面上。
最后完成这项工作的，是当时的微软全球副总裁李开复。李开复卸任微软中国研究院院长，回美国总部任全球副总裁。
在这个时候，有微软中国的员工给李开复写邮件，谈起了唐骏和黄存义的问题。于是李开复扮演了钦差大臣的角色，他来到中国，分别找唐骏和黄存义谈话，问他们对对方到底有什么意见。
唐骏说黄存义的管理方式有问题，干涉太多。而黄存义则说唐骏重要问题总是自作主张，不通过大中华区就直接做决定。还有一项重要的指控，是说唐骏在和媒体打交道的时候太高调，不符合微软总部公关部门的规定。
另外，唐骏曾经对记者说过一些公司数字，比如说微软中国销售要达到3亿美金，计划在82家分公司里做到增长率最高……黄存义认为作为一家上市公司，这些销售数字都是不能公开的。作为一个职业经理人理当知道并且遵守行业规则，为了博取媒体的欢心而随口说出这些数字，是不职业的行为。至于82家分公司增长率最高云云，除了引起其他分公司的不满和制造微软中国好大喜功的形象之外，毫无益处。
李开复将两个人的意见都分别记录下来，回到美国写成报告交给鲍尔默，告诉他现在微软大中华区和中国区出了很大的问题，任由事态继续恶化下去，将产生非常不利的影响。同时，微软中国区的几名员工也直接给鲍尔默写信，除了陈述正在发生的高层矛盾之外，更表明微软大中华区需要一个懂技术、深谙微软文化、了解中国国情和市场、和中国政府具有良好关系，更具有协调能力和卓越管理能力的领导者。
鲍尔默终于认真考虑了这个问题。这时候摆在他面前的最佳选择，似乎只有一个人选，李开复。但是他犹豫了，之后他询问了亚太区总裁罗麦克的意见。由李开复来担任微软大中华区总裁，合适吗？罗麦克在担任微软大中华区总裁的时候，李开复是微软研究院院长，罗给出了否定的答案。于是微软又开始撒网，从外部寻找力量来填补这个位置。最后他们选择了陈永正，摩托罗拉大中华区总裁，台湾人。一个让摩托罗拉穿着唐装跳舞的出色的职业经理人。
黄存义现在仍然在微软大中华区任职，担任一个普通的部门经理的职位。而李开复在两年后投入搜索引擎霸主Google的怀抱，他的举动曾经激怒微软，将李开复和Google一起告上法庭，认为他的做法违反了竞业禁止协议。
6。谁是陈永正？
2003年8月8日，已经有媒体得到消息说，摩托罗拉的陈永正将出任微软大中华区总裁，一时业界哗然，纷纷以《微软中国高层再度地震》、《微软再陷人事漩涡》等标题将此事推上头条新闻。事实上，从2003年6月开始，微软的组织架构调整和一系列人事变动，已经让媒体对微软的动向相当敏感。
据说，故事的开始是这样的。2001年，微软首席执行官鲍尔默在飞机上看到通用电器前董事长杰克·韦尔奇的自传，对韦尔奇将通用电器重组为若干个界限分明的业务部门，而后又采用严格的财务指标，对各个部门的业务状况进行细致的跟踪。鲍尔默因此深受启发，决定要对微软进行一番同样的重组，此后的20个月里，鲍尔默就一直致力于将微软的组织架构进行调整。2003年开始正式动手术，一是把一个庞大的公司分为七个相对独立的事业部，每个副总裁都有相对独立的决策权与经营权，根据他们各自的客户市场竞争环境来做很快的调整。二是在全球设立七大子公司，这七个子公司可以直接调用更多的总部资源而独立发展，将全球战略与当地战略更好地结合，更多地做一些本地化的东西。调整的顺序是微软自上而下的：由微软总部、亚太区、大中华区，最后到中国区。
而在2003年的6月开始，微软中国的高层也开始频频动荡。这其中有部分原因，自然是微软架构重组所必然影响到的，但是这可能仅仅是部分，因为那一次的震动，幅度相当大。6�