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量好到底是企业的势能大还是这个人的势能大，如果企业的势能大，能控制住这个人，就像如来佛能控制孙悟空，未必一定要让他信佛，也可以用”。
这个问题对于实力、势能都不足的中小企业来说，可能就不能回答得那么干脆了。很多中小企业的老板对这种人常常采取回避态度，或对他们不理不睬，也就是“冷藏”——炒了他可惜，要改变他又嫌太累，且难度太大，真正是“食之无味，弃之可惜”。不过，这类人可不会“闲着就是闲着”，他会像鬼魅一样，在后面煽风点火。
定时炸弹
如果把人的能力用分值来衡量可以是0至100分，没有负分，但心态的分数可以是负100至正100分，如果一个人的能量能力X心态，则能力强而不认同企业的人的最大能量100X（—100） —10000，这对于企业来说无疑是威力巨大的“定时炸弹”。
要使这“定时炸弹”不是在内部炸开，而是到外面去发挥威力，为企业创造价值，则先要分析他心态不好的原因，再施以对策：
刘备的策略
心态不好的第一种可能是因为他瞧不起上司、同事，觉得上司、同事不如自己，“天下舍我其谁”，这时候，你最好是支持他、肯定他，激发他的英雄主义气概。
这就像刘备，身边聚集了一大帮能力强的人，如关羽、张飞、诸葛亮等等，这些能人不是天生就认同刘备的，靠的是刘备不断地“支持、仰仗”他们，让能人有一种责任感和使命感，觉得领导太弱了，离不开自己，有人说这叫“扮猪吃老虎”。
试想一下，如果刘备总想妄图教关羽们几道武林功夫，给诸葛亮几个锦囊妙计，历史上可能就没有三国演义了。
识英雄重英雄
第二种可能是这类人觉得上司也很强，甚至比自己强，这时候，你对他要表示“惺惺相惜”。
自视高的人通常骨子里隐藏的自卑情结很深，有时候连他自己都不发觉。他需要别人看得起自己，尤其是他看重的人。
如果你不先对他的才干表示欣赏，他便会想方设法做些另类的事情来引起你的关注、重视，他会在私底下说些坏话，以显示他有非凡的洞察力，比别人更有远见，不轻易被表面的现象所迷惑。
而且不把你当一回事儿，甚至把你踩下去，会显得自己不同凡响，这叫“强强联合”——我敢跟你叫板，说明我的分量也不轻。假如你懂得“识英雄重英雄”，他可能会站到你这一边，“人生得一知己足矣”：老板这样懂得欣赏自己，只好“两肋插刀”了。
天生反骨
第三种可能性是所谓的“天生反骨”——叛逆心理已经成为习惯，这种人哪怕功力深厚的人也未必能扭转过来，如果你觉得自己修炼还没到家，还是趁早炒了他算了。
总体说来，我个人是赞同陈惠湘的意见，对于能力强但不认同企业的人还是不用为妙，因为团队利益高于一切。如果实在要用，最好是不断地支持、肯定他，让他慢慢地归顺、转变过来认同你，这需要有诸葛亮七擒孟获般的耐性，会有点冒险，也比较累。要想用恩威并重的方法来罩住他，除非企业的实力很强、老板的人格魅力很足。
能力强心态好的人就能授权？
如果企业能一步到位，招到的是第一种人——能力强又认同企业——那真是再美妙不过了。老板们巴不得把权授出去，让那些人全权负责公司里的事务性、常规化的工作，好让自己做“甩手掌柜”，思考企业的发展方向和战略。但事情似乎没有这么简单，授权的关键不但是找到这些人，更重要的是在充分沟通的基础上有相互的信任，有授权的条件。
对于那些还在生存线上挣扎的创业型企业，授权的风险是很大的。因为企业弱小，容不得有多少闪失，事必躬亲往往比授权来得安全、省事，尤其是那些缺乏充分信任的授权反而监督成本会很高，甚至超过企业的承受能力。所以，我们无须指责创业型的企业家那种“亲临一线场所的习惯和越级指挥的行为或冲动”。有人说过这么一段话：当一个企业只有几十人的时候，老板必须带头干最苦最累的活；当企业成长到七八十人的规模，老板有些事情就可以交待手下人去干了，不必事事躬亲；而当企业发展成数百上千人的大公司时，老板只需双手抱拳：诸事拜托了！
授权意味着允许犯错
另外，授权双方对犯错要有充分的认识——人不是天生就会做事的，授权意味着成长，意味着让下属有学习和犯错的机会，意味着企业可能要蒙受一定的损失，付出学费和代价。授权的老板就像教练，在旁指导下属打球，却从不亲自下场，让下属在错误中成长，提醒下属不要犯重复性的错误。如果没有充分的信任——相信下属是有事业心的人，那么损失所带来的可能就是猜疑，老板会想：“我当初是不是看错人了？”同样，被授权者心里也犯嘀咕：“造成这么大的损失，老板会怎么想？还是推卸责任为好……”、“看来老板对我有看法，唉，我已经尽心尽力了，他不理解我也没办法……”。如果这类事情多了，便容易离心离德。
授权是为了授责
如果说授权的条件是信任的话，那么，授权的目的则是为了授责——让员工有责任感。在现实生活或者电影小说中，我们看到小人物一步步地往上爬，最终爬到权力的巅峰，大家就以为故事结束了——小人物终于获得了权利，从此可以过上“幸福美满”的生活。假如“授权”让人们想到的仅仅是权利，而不是责任——就像拿到一张空白支票，可以为所欲为一样，这样的授权是危险的。
作为授权者，要让被授权人清晰地知道：权力是靠下属尊重你，才能体现出来的。要赢得别人的尊重，必须负起责任。懂得内省的人能直接面对自己所处的状况，尽情发挥能力至极限。而不愿意承担责任的人，会想方设法找理由为自己推卸责任，他们常常站在自己是牺牲者的立场来说话，牺牲者当然是希望博得同情，也就是既不用承担必须成功的责任，也可以免掉失败的责任。这种人实在不适合当主管，更不适合被授权。
被授权者要拥有这样的自信：承认自己不是全知全能的，早一点注意到可能出现的疏忽、错误，及早衡量以收拾事态——这是感情成熟的象征。
企业的最终目标是获取利润，而雇佣员工的目的是为了创造利润，合理的用人与授权，才是实现利润最大化的保证。
总结
有人说管理是门大艺术，而用人、授权则是其中的精致艺术，对一般人来说是高深的、难以掌握的。我对这种说法持有不同的解释：管理确实是一门艺术，但在开始阶段只是门技术而已，是可以通过学习来掌握的，就像演奏家必须练琴、歌唱家必须练声一样，只要经过不断的练习，就可熟能生巧，但要达到收放自如的艺术境界则一定要用“心”才行。
要学会自视清高，认定自己是高高在上的。
要有俯瞰群雄的霸气，因为站在你脚下的都是你的属下。
要在下属对你提出疑意时，微笑地抚摸他的肩膀。
要在下属接受你的意见时，淡然地一笑。
要在愤怒时，找个没人的地方发飙。
要在开心时，带领下属大醉一场。
要在下属的心目中，竖立你领导的地位。
要在同行面前，告诉他们没你不行。
要在小事上，睁一眼闭一眼。
要在大事上，果绝睿智。
要在难事上，勇于搅和。
要在愧心事上，当做什么也没发生。
要在谈论陌生话题时，以诙谐带步。
要在得理时，放他人一马。
要让自己的话，成为圣旨。
要让下属知道，他的话永远只是参考。
要让自己的振臂一挥，有万人响应。
要让自己的一举一动，对下属产生心理上的障碍。
要让自己走在最前，没有人敢越过乃至并行。
要让自己面对美女时，假装正经。
要让想争夺领导之位的人，知道什么可能都会变为不可能。
要在自己可以晋升却没有得到晋升时，告诉他人是你让着他。
要在你打盹时，睁着双眼。
要在你累了时，让同行觉得你随时都会反扑。
要在有压力时，表现大胆的倔强。
要在有动力时，告诉下属什么是王者之风。
当领导，难乎？不难也。
当领导，宜乎？不易也。
当领导，异乎？不异也。
彼得先生在其巨著《彼得原理》里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位在等待着你，并且你一定会达到那个位置。
这就是著名的彼得原理。
这个观点对正充满干劲，积极打拼职场的经理人来说，略显悲观。但是，我们的确不能忽视这个问题，因为，我们的确会碰到这样的问题，曾经优秀的经理人也会上演暗然出局的悲剧，曾经无所不能的经理人也生出江郎才尽的无奈，曾经可以指点江山的企业老总，也会因为身体健康的原因，不得不放弃蒸蒸日上的事业，做些力所能及的事情。这些都是职业不胜任导致的悲剧结果。
精力充沛，事业心强的经理人当然不希望出现这种情况，希望能够突破彼得先生的晋升瓶颈，在自己的职业道路上越做越好，不断地完善和超越自我，达到自己想达到的目标。
彼得先生自己研究出了晋升瓶颈的问题，他当然不愿意自己也掉进去，也希望自己能够不被它所限制。于是，它提出了自己职业道路的对策，即彼得座右铭：
身为人类家庭中的一名优秀的成员，
我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过言语或行动实践我的主张。
我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。我发誓常和自己保持亲密的接触。
从彼得座右铭里，我们可以得到以下五点：
一、做人类的优秀分子
做人类的优秀分子，是一个目标，一个远大的目标。
经理人想要获得更大的成功，获得更多的人生价值，必须为自己定立相对远大的目标，明确个人的愿景。
目标越远大越好，越远大就越能牵引我们继续前进，使我们产生更大的动力，汇聚更大的能量，激发更大的潜能。
举一个例子，如果一个人为自己定立的目标是跑步2公里，那这个人可能跑到1。6公里就松懈了，如果这个人为自己定立的目标是跑20公里，他可能跑到16公里都不敢松懈。同样一个人，因为目标的不同，努力的程度就不同，这就是远大目标的作用。
所以，经理人应为自己定立尽可能远大的目标，然后采取必要的行动为之不断奋斗，直到实现。
做人类优秀分子，可能显得较为笼统，经理人不妨根据自己的实际情况，结合自己的职业特点，对自己的职业生涯进行有效规划，将职业晋升的道路放在市场的范围内，放眼市场，着眼现在，有效整合自己可以利用的一切资源和方便，在密切计划的基础上逐步实施。
二、 尊重自己，尊重他人
尊重他人是经理人的修养，也是员工的需求之一。
经理人必须学会尊重他人，尊重自己的员工、同事和领导，与之建立良好的人际关系和协作关系。
人际关系是经理的必须课和财富，无论在什么样的组织，没有一定的人际关系，人际交往不广泛，都是寸步难行的。
为了获得必要的人际关系，经理人应敞开心扉，积极与人交流沟通，多为别人服务，帮助别人处理问题和解决问题，而处理这些事情的基础就是尊重他人。
尊重他人不是表面文章，而是自然的体现，是发自内心的，是真诚的。做到这一点就需要我们不断地自我反省，自我检查，自我练习，学会尊重自己，只有会尊重自己的人才会真正懂得如何尊重别人。
连自己都不尊重的人，却口口声声要尊重别人，其结果实在是难以想象的。
三、做个有思想的人，用行动实践自己的主张
做个有思想的人，是要求经理人要用自己的大脑创造财富，做个善于思考，善于决策的聪明人。
卡耐基说思维创造财富。善于思考才善于运用知识，善于思考才善于发现问题和解决问题，才能前瞻性地想别人所不能想的事情，做别人所不能做的决定。
经理人需要转变那种快点从座位上站起来，快去干活的观念，而是应想办法使自己坐下来，给自己一个安静的空间，调整一下紧张快速的节奏，好好思考思考，反省反省，以求得更大更快的进步。
思考是行动的前提，思考是为行动做准备的，在严密逻辑思考的基础上，经理人需要做的就是去行动，行动才能发现问题和解决问题，一味的犯愁，一味的退缩只能使自己变的更加的不胜任。
具备胜任素质的经理人都是行动的专家，他们知道如何通过自己的言语和行动去影响周围的人，去实践自己的主张，去大胆地表达自我和实现自我。在这个过程中不断地实现职业晋升瓶颈的突破。
汤姆·彼得斯说快速制定计划并行动是人的一种修养。想想这句话吧，想想自己应该怎么做吧，照彼得斯说的去做吧，做了你就知道其中的奥妙了。
四、所有的努力都是为了超越自我而做，而不是单纯为了职业的晋升
经理人所做的工作都是为了超越自己，愉悦自己，在此基础上是配合组织的目标，完成组织的任务。
只有把自我的超越与组织的目标很好地结合起来，才能更加有利于经理人不断实现目标，不断完善职业生涯的规划。
经理人一定不要把自己的目标限定在一个特定的职位上，那样做的结果是使自己的目光变的短浅，变的鼠目寸光。目光短浅容易造成动力不足，动力不足容易使人懒惰，懒惰的人喜欢走捷径，希望通过玩弄手段和权术去获得职业的晋升和权利。
而通过玩弄手段获得晋升则不一定是适合自己的，也不一定是自己能够驾御得了的，当真的驾御不了，经理人就容易滋生出所有不胜任的症状，生出懒散、懈怠、不负责任、放任自流、顽固不化、自私自利、特权观念等诸多毛病。
所以，为了突破晋升的瓶颈，经理人应以个人的绩效提高为目标，以自己的肤浅和惰性为敌人，不断地战胜自我，超越自我，最终达到完全的自我实现。
五、通过学习实现突破
学习是经理人的必修课，是缩小自己与优秀分子差距的最快最好的办法，也是实现职业瓶颈突破的最为行之有效的方法。
现在我们处于知识经济时代，知识改变命运，知识创造财富的例子越来越多地呈现在我们的面前。经理人所要做就是快速地改变自己，加入到学习的行列，不断丰富自己的知识体系，改善知识结构，使自己成为知识型的管理者。
经理人的时间有限，学习需要挤出时间，见缝插针，点滴积累。
读书是一个很好的选择。有针对性地选择一些专业书籍和管理书籍，在工作之余阅读，吸收最新最前沿的知识，改善自己的知识结构和知识体系，补充知识养料，更好地服务于本职工作和自己的职业生涯设计。
格言说书是人类进步的阶梯。读书的过程就是和专家对话的过程，书里凝结了专家、学者、优秀分子的知识精华。过读书，经理人可以方便地获取专家、学者的经验所得，进而指导自己更好、更正确地做好本职工作。
参加研讨会。学习最好的办法就是与人沟通、交流，通过沟通交流可以直接地形成观点的对碰，交换经验，交换心得，进而获得启发和动力。交换经验和交换苹果不一样，两个人交换苹果之后，每人还是只有一个苹果，而交换经验则是每人拥有两个人经验。
所以经理人应该更多地走出去，参加相关主题的讨论、研讨班，与业界经理人分享经验，交换心得，开阔眼界，开阔思路。
为了更好地完善自己的职业生涯，更好地实现职业生涯的目标，经理人需要不断努力，不断完善和超越自我，成功突破晋升的瓶颈。
哈佛大学演讲有感（之一）
序：2008年3月9日，我受邀在哈佛大学就企业社会责任发表演讲。据有关媒体的同志讲，我是“中国历史上第一个受邀在国际上讲企业社会责任的企业家”。缘何？原因大概有三：第一，中国有企业（现代意义的企业）的历史太短；第二，中国讲企业社会责任的历史也不长；第三，国际舞台上某一领域话语权的让渡标志着该国在这一领域的崛起——中国企业社会责任开始在国际舞台上崛起了！
在哈佛演讲后