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所以，不是各种借口。就是自己的习惯难改，自己的脸皮太厚。有羞耻感的人更容易立志。
试想一下，企业哪个部门通常率先使用热门的新技术，是人力资源部门吗？也许不是。
尽管人力资源部门的信息技术总是平平，却能较快地采用企业内部网及相关技术。原因是明摆着的：人力资源部门与其他部门不同，必须和每个人打交道：上至坐办公室的行政总监，下至公司自助餐厅炸土豆的厨师。因为网络功能简单易学，而且没有个人电脑的人也可使用公共场所的工作亭或工作站，因此网络的使用方便了这种交流。另外，比起专为15％平时从事“知识性工作”的人设计的许多较复杂的专用系统来说，网络技术更易开发，费用更低。
因此，许多公司把一些人力资源资料如职位空缺、福利信息等输进企业内部网。人力资源部门并没有停留在用网络向员工单向发布信息上，而是着手创设完善的互动式软件，可以让员工填表，从数据库中获取个人信息、甚至在网络上掂量各种福利项目的长短。
更为简便快捷
在运用企业内部网来促进人力资源小组的技术组合方面，Oracle Corp。（编者译：甲骨文公司）是个很好的例子。三年前，Elizabeth Grover（伊丽莎白）接手这个数据库公司的工资与福利总裁时，人力源资部谁都没有电脑，所有业务都是手工操作。1995年10月，甲骨文公司把灵活的福利项目输进企业内部网，放在程序管理员数据库上的网络前页。这个项目是格罗佛牵头实施的。
甲骨文公司的国内员工共有9；000名，其中约2；000名加入了在线网络。主动回馈的人们都对网络给予很高的评价。该公司软件应用技术组的经理Kent Noble（诺布尔）说，他喜欢用网络来处理文件，因为这样更简单、迅捷。通过在线输入各种福利分配的不同价值，诺布尔就能估算各种福利方案的成本。在浏览各种方案后，他可以立即在网上申请，不必费心填表、动手计算和比较各种成本，也不必担心申请在邮途中丢失。“网络操作非常容易，”诺布尔说道，“我可以随时去做，而且不需再另费事。”
这种赞誉给了格罗佛很大的鼓励，她说：“一般来说，负责福利管理的人在公开申请方面很少得到人们的赞誉。”更重要的是，这个项目可以让人们知道，人力资源部不只是把员工手册输进内部网，还有更大的计划。
节省的潜力
人力资源部门迅速采用企业内部网的原因除了交流的目的外，当然还有成本问题。一般说来，在开发网络环境下的应用软件时，企业都希望少花钱。但这种节约成本的潜力还不止在运用软件的过程中。虽然还没有确切的数字表明企业内部网为人力资源部门节省了多少费用，但从其它自我服务技术提供的数据中便可见一斑。比如，药品生产商Merck & Co。 Inc。（编者译：默克公司）分析了人力资源部门使用信息工作站和互动式语音反馈系统（能提供某些企业内部网功能的各种技术）前后的费用。结果发现，人力资源部员工亲自处理一项业务要花16。96美元，让他跟踪并改正错误要花128美元；相比之下，自我服务技术每项业务只需2。32美元。如果错误由出错的员工自己去改，改错的费用也可全省下来。
那么，这种节约是否表现在企业内部网上呢？很可能。苹果公司（Apple puter Inc。）的人力资源部最近推出了一个包罗万象的企业内部网，用来接受福利公开申请。尽管该公司在1996年仅仅希望该项目能赢亏持平，但此后几年节约的费用可达六位数。
更胜一筹的益处
尽管这种成本观很有说服力，但降低费用还不是人力资源管理流程上网的唯一原因，另外还有其他更胜一筹的因素。
将人力资源部的员工从上传下达角色中解脱出来，让他们能放眼更为宏大的事情，如战略规划、企业组织发展，Houston munity College System（编者译：休斯顿社区学院，简称HCCS）人力资源管理助理副校长John Greer（格里尔）这样认为。他说：“从事人力资源工作的专业人员将不光是处理业务。我们将成为更多服务的提供者和信息提供者。”
不只是人力资源部门可以甩掉一些日常苦差，休斯顿社区学院的信息技术执行副校长James。E。Vasquez（詹姆士）说，专为人力资源部门和其它一些部门设置的上网项目也让信息服务部门的员工腾出身来完成别的职责，因为使用网络需要的技术支持少了。不过，如果说网络对想减却责任的人力资源部门和信息技术员工是个好消息，对那些资源突然输到网上管理的人来说，他们的感受又怎样呢？要求人们处理这么多自己的业务是不是太过份了？
一般说来，答案是否定的。据人力资源顾问公司Watson Wyatt Worldwide（编者译：华生环球）公司的高级顾问Steve Hitzeman（斯蒂夫）说，大约80％的员工问题可以通过网络、互动式语音反馈系统或者一线工作站得到答复，不需要人力资源部门员工介入。他认为，员工更喜欢这样，因为他们可以很好地控制自己的培训、福利和投资。
诱人的界面
虽然内部网给使用者带来了方便和实惠，并非每个人都能这样做。网络的最大优势之一就是，企业内人人都能获取信息，也许这正是网络带来的最大挑战，华生环球公司负责虚拟人力资源员工自我服务业务的战略领导人David Link（林克）说道。该机构负责开发内部网和员工能直接获取信息的其它技术。他认为，员工运用网络自行操作人力资源职能之前，必须在微机运用方面补课。
微机培训固然重要，但为了让每个员工都能很好地适应网络，创设一个富有吸引力的界面至为关键。甲骨文公司在公司的12人福利委员会和几个技术部门测试了一个界面样机。员工测试了内部网页后，网络开发者就着手改进网上操作指南，调整背景色和图案，增加规则和注意事项，这样员工在计划福利时就不会犯错误。
最终的修订尤为重要，即使网络的界面很明了，但是网址上的一些内容可能不清楚。对一般员工来说，保健计划和其他福利项目可能令人不明所以。但采用规则明确的系统可防止员工选择不当，这样公司就能避开上述问题。
当然，并非每个公司为了上网都急于丢弃旧的人力资源管理系统。比如，默克公司一直通过互动式语音反馈系统、工作间和工作站向员工提供福利信息，这样做目前还可以，该公司的全球员工信息战略总裁Joyce Gliniwiecz（乔伊斯）这样认为。
“我们知道自己想做什么，如何去做，”乔伊斯说，“国际互联网就象在蛋糕上加层奶酪。”
然而，别的公司却看到内部网这块真正的蛋糕。Unisys Corp。（编者译：优利公司）有一个企业系统项目技术处理部，正在网上建立一个可供其36；000名员工使用的自我服务应用软件系统。优利公司利用的是PeopleSoft（编者译：人事软件）的人力资源管理系统和Edify Corp。（编者译：爱迪公司）的Electronic Workforce 4。0软件，在公司内部网上运行互动式服务应用软件。公司企业系统项目技术处理部斯蒂瓦认为，网络提供了互动式语音反馈系统和客户／服务器人力资源管理系统不可比拟的机会。
“我真的更喜欢网络，”斯蒂瓦说，“使用人事软件，如果大家全用个人电脑，就必须了解每个人的平台，网络则不需要。我认为，这是技术发展的趋势。”
记住：商业才智不是单纯的计算，而是从客户那里收集、整合财务报告和其他公开资料中的数据，并与以往的记录和未来的预计作对比的能力。
商业才智是创值销售的必要条件，是从更大程度上解决客户重要需求的基础。如果你从来没认真想过，那么现在就好好想想吧。
商业才智并不是神秘、复杂的技能。每个成功的商人都有商业才智，其中也包括第三世界国家从来没念过书的小贩。我在印度的一个小村子长大，从小就在家里的鞋店帮忙，很早就懂得经商之道了。所谓的基本商业知识，就是用最简单的方法去理解商业，从我老家那些卖水果、蔬菜的街头小贩的角度去理解，任何一个对商业感兴趣的人都能明白的知识。
我们首先来谈一谈利润率，你对这个可能已经并不陌生了。收入是指一家企业通过销售产品或服务取得的资金量。对于街头小贩来说就是卖水果和蔬菜挣的钱。利润是扣除产品成本剩下的钱。而利润率通常是一个百分比——也就是赚的钱数和总收入之间的百分比。举例说明：小贩的水果和蔬菜一共卖了150美元（约合6000卢比），成本135美元，那么利润就是15美元，利润率10％，即15除以150。
一天之中，小贩为了达到利润目标要做很多决定：早晨决定买多少水果以及花多少钱买，是买一种还是买几种。这就是“产品种类”；装车以后决定卖多少钱，这直接影响到利润率。此外他还要做很多艰难的取舍，比如要不要便宜点卖，这样才能少压货，第二天才有足够的钱去上货。不断的尝试和犯错使他慢慢学会了如何去取舍。对客户了解得越多，作的决定就越明智，这对大公司来说也一样。比如通用汽车要决定生产什么样的车型，每个车型生产多少，如果经销商库存积压要不要采取有奖销售等等。所有这些决定作出之前要对客户深入了解，这有助于提高利润率。
如同街头小贩需要现钱一样，企业也需要流动资金。即使财务报表显示收入颇丰，流动资金短缺也会让企业运营陷入困境。一切取决于对时机的掌握。有时客户认为现金流量以及现金保有量比利润更重要，就像美国老牌的航空公司一样。
下面一个基本概念是“速率”，也有人叫做“资产周转率”。企业的资产一般包括设备、建筑物、计算机系统以及应收账款和库存。速率是指每1元资产投入取得的年收入。假设企业年销售收入10亿美元，总资产价值1亿美元，速率就是10。再比如零售商年销售收入7亿美元，库存投入1亿美元，速率就是7，在零售行业已经算是不错了。
除此以外，创值建议也能提高客户的速率，在不改变库存的前提下，通过增加补货次数和提高产品吸引力提升年营业收入。这对客户很具吸引力，因为可以花同样的钱卖更多的东西，从而带动利润率提高。总之是个吸引客户眼球的提议。
利润率和速率本身很重要，而两者相结合就是大多数投资者评价企业是否成功的标准——投资回报率，即利润率乘以速率（R=M*V）。零售业是利润率低，速率高的行业。比如利润率3％，速率7，投资回报率高达21％。与此相反的是电信运营商，利润率12％，但是由于基础设施投入大速率比较低，约为15，投资回报率就是18％。两种行业都有人投资，但是商业内涵不同。
所有企业关心的另一个因素是增长。大多数企业都希望赢利，不想牺牲利润率换取更多收入，但实际上并不是那么容易。你面临的一个重大难题是既要帮助客户增加收入，还要提高利润。
无论你是街头小贩还是公司领袖，一切由客户说了算。市场份额增加说明比起你的竞争对手客户更青睐你的产品。比如说在手机行业刚起步的时候，真正有手机的人很少。但是此后这个行业经历了飞速发展，年销售量达数亿。市场份额随着整个行业的蓬勃发展而不断增长，这是再好不过的事。再比如当年CD取代聚氯乙烯唱片和盒式录音带的时候曾经风光无限，但是如今录音与发行的新技术横空出世，大大影响了CD销售，预计用不了多久CD唱片的年销售量就会急转直下。这么看来，当行业不景气时，市场份额过大就不是什么好事了。
了解客户的市场份额及其市场规模——是越来越大还是越来越小，有助于你判断并解决问题。
客户满意度是市场份额重要的组成部分。客户满意就乐意与别人谈论该产品，也有可能成为回头客。比如日本丰田汽车。20世纪60年代丰田汽车首次出口美国，但是由于车型小、马力小、质量也不是很好，起初并没有引起美国消费者的特别关注。但是就像大家看到的那样，日本人对美国市场进行了仔细研究，解决了所发现的问题并且很快就生产出了质优价廉的车型，比底特律出产的汽车质量还好，价格还低。现在在全球汽车厂家客户满意度排行榜上，丰田与本田始终保持领先地位，两者汽车可靠性和质量方面的评价尤其高。行业兴旺，市场份额日益提高，两家公司今天的地位让人羡慕。客户的目的是让他们的客户对产品和性能满意，你的使命就是帮助客户实现这个目标。
记住：商业才智不是单纯的计算，而是从客户那里收集、整合财务报告和其他公开资料中的数据并与以往的记录和未来的预计作对比的能力。不是只有财经专家才能了解正在发生什么，朝着什么方向发展。事实是，你越努力，做得就越好。
一线管理人员的工作重心应该是指导员工和不断提升质量，而不是行政事务和各种会议
一名零售经理负责的年营业额超过8；000万美元，一名航空公司经理管理的年客运额超过1。6亿美元，一名银行经理每年处理的客户问询超过700万条。他们并非公司总部高管，他们是一线员工幕后的但非常重要的管理者。
几乎在每一家公司都有一线管理人员的身影，对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，他们的作用尤其重要。这些行业——例如，基础设施、旅行和物流、制造、医疗和零售业（包括餐饮业和零售银行）等，在全球经济中占据了半壁江山还要多。它们的地区或区域经理、店铺经理、现场或工厂经理以及一线主管领导着多达2/3的员工；而且，他们所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。然而，在大多数时间里，这些管理者就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，他们进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。
在我们接触过的大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当“组织协调”角色，将来自上层的信息传达给员工。这类管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则迅速上报。换言之，他们的工作是传达决策，而不是制定决策，是确保政策得到遵守，而不是运用判断或酌情决定权（当然更不是制定政策），是监督改进措施的实施，而不是贡献想法，他们甚至不是改进措施的实施者（改进措施是由工人来实施的）。
根据我们的经验，这种运作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。但是，情况还是有可能改变的。在那些成功放权给一线管理人员的公司中，由此带来的灵活性和生产率产生了强劲的财务回报。以一家便利店零售商为例，这家公司在将工作时间减少19％～25％的同时，将销售额提高了将近10％。这家便利店是通过以下措施实现这一业绩的：将店铺经理花在行政事务上的时间减少一半；重新调整店铺经理及其下属员工的工作，将重点放在与顾客最相关的领域，比如，店铺清洁程度和收银处的额外销售等；制定易于理解的绩效指标，且保证店铺经理每日有足够的时间对员工就这些指标进行指导。
其中的关键在于，调整一线管理人员的工作内容，使其有时间、有能力解决所负责的店铺、工厂或矿井的特殊情况，预见到问题并在问题发生之前，予以消除，以及鼓励员工寻求机会，进行自我改进。在经济不景气时期，提高员工的生产率比平时更加重要。
一线管理的现状
为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在各个行业，一线管理人员有30％～60％的时间花在行政事务和会议上，10％～50％的时间花在非管理活动上，比如，出差、参加培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务、或亲自销售等。他们实际花在管理一线员工（比如，直接辅导员工）上的时间只有10％～40％。
即使在这些时间里，管理人员也常常不是真正在辅导一线员工。例如，我们对零售业地区经理的调查表明，他们花在一线员工身上的许多时间实际上都是用在审核是否符合标准或解决紧急问题上。在我们调查的一些�