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过于公司起步的那座车库，最让人自豪的照片自然是年轻的比尔和戴维在那座车库发明的第一件产品。在惠普，系统的变革需要从内部变起，需要让所有的变革急先锋都听到战斗的号角。我需要唤醒他们，让他们投入战斗。他们需要听到：惠普是一个统一的公司，不是一个群雄逐鹿的猎场；公司是由两位发明家创立的，而发明家应该面向未来；回顾一下当时公司起步的情形，我们就会发现继续前进和做得更好的智慧与灵感。员工总会对领导的意图心怀疑虑，他们还应该听到一个声音，那就是：他们的首席执行官为惠普的传统感到自豪，不过她将和其他的变革急先锋一起前进，而她将成为前面征途的领路人；她认为实现目标是可能的，她信任自己的员工。
变革急先锋（4）
为了激励和教育员工，我们写了一本“车库守则”，作为对惠普创业传统的一种解读。这本小册子是对惠普之道进行解构和解密的第一步，我们需要阐明惠普价值观、行为和惯例的真实含义，例如“激进的思想并非坏思想”。因为合作意味着分享和采取最优的方式，所以我们加入了一种理念，“分享你的工具和思想，别把工具箱锁上”。另外，还有“客户是我们工作成绩的评判者”。惠普员工追求的是卓越，而不是头衔，所以我们又加入了一条，“每天贡献一点点”。
我们来到惠普第一个公司标识的存放地（在惠普实验室的砖墙上），在原先的标志下面加了一个词，“创造”。在当年11月举行的拉斯韦加斯电脑展（后来因为泡沫经济的破碎而取消）上，我们采取大规模的攻势来宣传这个公司新标识。当时，我做了一个演讲，谈了对惠普的展望，结束时我播放了两分钟的短片。在工厂日新月异的1999年，我们带大家一起回顾了比尔和戴维过去的贡献。我们用了很多照片和录像剪辑材料。公司推广的第一季的广告片由我解说，广告最后的画面是我站在那充满传奇色彩的车库旁。尽管我不太情愿这样做秀，不过一些员工想出这个点子，请求我配合，说：“我们希望能确认你会和我们一起走下去，卡莉。”
我也悄悄地开始进行谈判，想把原先的车库以及戴维和露西尔夫妇最早居住的房子买下来，露西尔正是在那座房子里亲手烘烤甜饼。这些房产的主人25年来一直在出租这些房子。在我看来，我们应该保护并修复好房子和车库，因为原先居住在此的发明家会激励一代又一代的惠普人。我们花了210万美元买下了这些房产，又花了一些钱进行维修。维修花了很长时间，因为负责的项目经理在这项工作上倾注了太多的情感，最后因为癌症病倒了。我们不忍把这项工作交给别人，直到他后来奇迹般地康复了，工程才得以继续进行。那座房子和车库最终于2005年对公众开放（遗憾的是，我没有被邀请参加剪彩仪式）。
在最终展开品牌和广告攻势之前，我邀请休利特和帕卡德家族的众多成员来到比尔和戴维原先的办公室旁，参加一个（又鸟）尾酒会。我们邀请了两位创始人的儿孙前来参加，最后来了很多人，好不热闹。两位创始人的很多孙子孙女们是第一次见到祖父们那著名的办公室。孩子们彼此分离了一段时间，这也是个重逢的大好机会，很多人还从来没有受邀来过惠普。我告诉他们自己对两位创始人和家族的尊敬，我和他们一样，都希望公司恢复强有力的领导，变得卓越不凡。我向他们解释了品牌推广和广告宣传的目的，还向他们展示了关于比尔和戴维的两分钟短片。看完之后，很多人不禁潸然泪下，我也不例外。我现在再看这片子，听到其中的音乐还会忍不住热泪盈眶。当时，吉姆·休利特悄悄跟我说：“我好久都没有这样为惠普感到骄傲了，我想再一次为它感到骄傲。”
有些人在媒体上认为我在广告中出镜是个人虚荣心过度的一种表现。也许李·艾科卡有资格这样做，汉克·麦金内尔有资格这样做，维克多·基亚姆有资格这样做，可是我和他们好像不同，没资格这样做。有些持传统观点的人觉得我简直是异教徒，他们悄悄嘀咕说我想要取代公司两位创始人的地位。后来，这群人又指着公司大厅里悬挂在两位创始人旁边的我的照片，说我是要和比尔和戴维抢风头。可是他们全然不考虑约翰·杨和路·普莱特在担任首席执行官的时候，他们的照片也悬挂在同样的地方。这些人想不通为什么我要选择新的公司标识，难道我要把两位创始人的名字从旧标识中砍掉不要吗？也许他们忘了我们选择的标识是创始人喜欢的标识，只是略加了一点改变，也许事实和他们编的故事完全不一样，所以他们不愿理睬。在这场守旧派和改革派的斗争中，我们的对手把各种子虚乌有说我是异教徒的例子透露给媒体，这些媒体也“尽职尽责”地根据守旧派信徒们的观点进行了“如实”报道。现实往往如此，尽管批评者可能是一小部分人，但却闹得满城风雨，音量盖过广大支持者的声音。
尽管有人持有异议，我知道变革急先锋们已经听到了号角。我从他们的电子邮件中得到了这样的讯息，从他们的表情中看到了这样的信号。不仅如此，我们的客户、合作伙伴和竞争对手都听到了这号角，这一点很重要。更重要的是，在惠普内部，人们的脚步变得更快了，开始昂起头走路了，也变得越来越兴奋了，人们开始相信惠普能实现自我改造了。我们能畅想未来，也可以回归过去创造的传统。过去和未来并不是黑格尔命题下“正”与“反”的关系，在变革的背景之下，它们是“合”的关系。
那些说我想取代两位公司创始人的批评者其实并不懂大公司，也不明白我的真实意图。惠普已经变得太大，结构太复杂，国际化程度太高，已经不能用个人的魅力、强权或是法令来进行管理了。这样复杂和国际化的公司需要通过全盘考虑的战略目标、结构、流程和惯例、评价标准、奖励机制、文化、行为和思维方式来进行管理。这一套体系必须完整，而且要深深地植根于组织内部。只有当改革派的力量比守旧派和守成派的力量更大时，变革才能得以展开。如果一个领导者有幸领导一个组织，而他又尊敬这个组织和其中的员工，那么他一定会努力让这个组织有持久的上佳表现，即便这个领导不在位了，这种表现也会延续下去。中国的古语云：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之……功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。”
你俩完全一个样（1）
第二十三章
你俩完全一个样
我到惠普的第一个秋天，见了大约20位守旧派中坚，正是他们把我当成了异教徒。有一天，我没有任何思想准备，在办公室里忽然接到了罗斯玛丽·休利特的电话，她是比尔·休利特的第二任妻子。她在电话里说：“我和比尔想请你和弗兰克来我们家吃中饭。”这个邀请让我深受感动，我告诉她我非常想见他们。
当我和弗兰克到他们家时，还有差不多另外20个人坐在游泳池旁，这是我没有想到的，这些人我也不认识。后来才知道，他们都是惠普已经退休的经理人。比尔坐在轮椅里，没法自由行动。他身体前倾得很厉害，我无法看到他的眼睛，所以我就在他身旁的水泥地上弯下腰，告诉他我是多么尊敬他，我为能领导以他名字命名的公司，感到无比荣幸也有些受宠若惊。后来，为了缓和一下气氛，我跟他说他从前是多么英俊，他攀岩的照片前总是围聚了一大群惠普的女员工（比尔向来都以“女性杀手”而闻名）。他嘴里嘟哝了些什么，我们听不懂，很快仆人就把轮椅推走，带他去吃中饭了，因为他习惯一个人吃。其他人来到了餐厅。
罗斯玛丽坐在桌子的一端，示意我坐在另一端，其他“审讯官”（后来他们就是在审讯我）自己挑选了座位分坐两旁。在接下来的3个小时里，他们把能想出的所有问题都掏了出来。最后，其中有个人说：“好，卡莉，我想你的回答可以得A＋。”罗斯玛丽很大方，也说了很多好话，其他人除了提问题以外没有再说什么。后来，这些人成了反对康柏收购和反对我领导的桥头堡。
我感到很遗憾，没能在比尔·休利特精力充沛时有机会见到他，更遗憾的是我从来都没有见过戴维·帕卡德。杰·凯沃斯有一次对我说：“我想你要能见到戴维就好了。”
“我也想见他。我们虽然是不同的人，但是我觉得我能理解他。”
“你们并没有什么不同，你俩完全一个样。也许戴维比你要高一点，但是你俩视野都很开阔，都很有人文主义关怀精神。和戴维一样，你敢于开拓，不屈不挠，而且追求卓越。”
这是我听到过的最高评价之一，后来杰·凯沃斯说我是“戴维没能亲眼看到的孩子”。也许这么说对他的朋友戴维而言有些残忍，但是杰·凯沃斯的意思是说，对于戴维苦心经营的惠普大厦，我不仅懂得其内涵，而且对其充满激情。
11月，事先没有打任何招呼，路·普莱特要求在当月董事会上和高管会面，而且要求我回避，他和董事们整整抱怨了一个小时。会谈破裂后，将要在下月接任路·普莱特的迪克·哈克伯恩来看我。我们坐在平时和公司管理委员会碰面的会议室里谈话。
“卡莉，董事们让我和你谈谈。路·普莱特觉得你动作太快，变革措施太多。他觉得你没有和他好好商量，他说向你表达过他的担忧，不过你却当成了耳旁风。”
路·普莱特让我措手不及，这让人有些心寒，而且来得太早了。董事会几乎所有的成员，尤其是迪克·哈克伯恩经常向路·普莱特表达自己的沮丧和不耐烦。我的心砰砰直跳，因为我突然意识到，这是我与董事会摊牌的重要时刻。
“其他董事怎么说？”
“唉，老实说，我们当时都楞住了，直到萨姆·金尼说，‘如果这么说，那我们为什么要聘用她呢？’卡莉，路·普莱特跟你谈过这些事吗？”
“迪克，路·普莱特和我根本没有这样谈过话。事实上，他看起来很支持我们计划中的组织改革。但是，董事会的想法比路·普莱特个人的想法更重要。我不能在董事会实习一段然后再投入工作，我们要不一起迎接改革，要不改革根本无法进行。改革太艰难了，我们必须团结一心。”
“你说的没错，我们支持你。”
我有些疑惑，迪克跟我说的是实话吗？当天晚些时候，杰·凯沃斯也来看我了。他说：“要不要听听我给你的建议？和迪克联手，和迪克联手。”这样说有点别扭，好像对其他董事的意见可以完全不加理睬。慢慢地，我发现杰·凯沃斯觉得大多数董事在他看来都没有什么用。尽管杰·凯沃斯尊重曾是成功首席执行官的萨姆和菲尔，但他没把其他董事放在眼里，他认为自己和迪克才是比尔和戴维基业的真正守护人。
我决定和董事会沟通时比路·普莱特更加无所保留，而且会和他们谈更多话题。董事们看起来喜欢更加随意、更有内容的对话，我也希望他们知道我点点滴滴的想法。他们聘用我，就是让我来推动改革，而且这一改革进程比他们想象得更加艰难，而我们必须对需要采取的行动达成共识。
你俩完全一个样（2）
董事会和我一起登上了驶向远方的航船，我们站在同一个甲板上，这意味着我们对战略选择和运营策略有这共同的认识。我在几家大公司的董事会任过职，知道董事的职责从根本上来说相当不容易。管理团队的职责是管理整个公司并完成既定的业绩。而董事们每年召开6～8次会议，不可能知道公司的足够细节，不知道如何管理它。但是，董事会必须代表股东的利益，这就意味着董事们要知道足够多的信息来提出合理的问题。董事们必须知道现在的公司船是在既定航道上，还是偏离了正轨。一个公司可能在商业道德规范上偏离正轨，或是因为不成功的战略选择抑或运营不够规范而偏离了航道，也有可能因为领导层不愿意再做出正确的决定而步入歧途。我的结论是，如果惠普的董事们不能全面了解“惠普领导框架”以及我们为之付出的努力，就无法完成董事所肩负的职责。除了定期审议当前的业绩和接下来的财务计划，实际上我们也可以讨论公司的战略选择、组织结构、绩效评价、商业道德规范、文化创新和公司高管的人事调整等问题。我决定，这一届董事会成员要尽可能有机会了解公司的现状。我的行动和决定要对他们保持完全透明。我开始邀请他们定期来参加我们的管理层会议，例如12月马上就要召开的会议。我鼓励董事们当我不在场的时候同员工和经理人见面，后来迪克和杰·凯沃斯就经常这么做。我鼓励董事们和管理层进行沟通。后来，我们还对董事会的网站进行了更新，使董事们能够和所有员工一样，看到相同的信息。我也有在其他董事会任职的经历，所以我知道，和公司各个层级的管理人员在董事会之外的深度交流是很少见的，他们也很难得到这么多信息。后来，一些公司高管向我抱怨，董事会和管理层的接触实在太多了，有时候甚至影响他们正常开展工作。和康柏合并后，康柏的董事在见到惠普董事与员工和经理如此深入的交流后，都感到很惊讶。
我的这种方法当然有其弊端。董事们有时不知道什么时候自己的工作应该结束，什么时候经理们的工作会开始。董事们通常涉足自己感兴趣的领域，所以他们对公司的了解往往是片面的，缺乏通观全局的视野。迪克和杰·凯沃斯从前都是科技专家，所以喜欢和技术人员打交道。他俩相对缺乏公司运营方面的背景，所以他们的建议也没有收到特别好的成效。他们有时候试图把天文数字的资金重新投向研发领域。各位董事会提出各种各样的建议，有时候是在董事会上，有时候是在和员工会面的时候。
不过，有些建议可是馊点子，比方说，早就有人让我辞退鲍勃·韦曼。人们都认为鲍勃·韦曼在我到惠普之前只是个橡皮图章。实际上，我的到来让他有了真正发挥特长并开展工作的机会，从前他从没得到过这样的机会。我坚持认为要给他这样一个机会，在承担新职责之后，他也向大家表明了自己是个世界级的首席财务官。有些董事提过一些馊点子，比如劝我早点把鲍勃·韦曼踢走。还有些董事提过一些好建议，例如迪克和杰·凯沃斯找到我，跟我谈收购康柏的事。我和其他管理层成员花了很多时间处理这些馊点子和好建议上，去其糟粕，取其精华。
有人提很多建议总比没人发言好，因此开放式、随意的交流利大于弊。我不想一个人把持信息交流的主导权，因为我不想彼此之间有误解和沟通不畅的情况。如果沟通过程是透明的，大家分享所有的信息，彼此坦诚，经常对话，就可以达成共识。管理层必须戮力同心，董事会也要齐心协力。我们正在进行的惠普改造风险太大，难度太高，除此以外没有别的办法能够奏效。我也鼓励董事会经常和高管人员开会，我可以不参加。我不希望董事们内心的失望不断累积，这种情况我在别的董事会见过。这些会议开过之后，往往由迪克来向我传达，因为后来他成了董事会主席。在他卸任之后，就由董事会提名管理委员会主席萨姆·金尼，或是薪酬委员会主席菲尔·康迪特代行其职。
2000年1月，我们在公司外开了3天董事与管理高层战略座谈会。我们讨论新一年酝酿之中的战略和方案，对可能遇到的挑战进行了讨论。所有管理委员会的成员都参加了会议。我邀请了思科公司的约翰·钱伯斯来发表演讲。钱伯斯熟悉惠普，也很了解我，因为我在朗讯的时候，我们就是劲敌。我觉得旁观者的观点对董事会可能会有帮助。不过，钱伯斯直言不讳，说我们的胜算不到五成。
3天的会议之后，董事会召开了例行会议，邀请我参加。在会上，我们谈论了各种战略选择，表示上一次会议内容深入全面，非常有效。最后，我发言说：“我必须和董事们坦白，老实说，在上一次董事会之后，我感到非常困扰。路·普莱特的话让我心寒，我想知道对我们已经勾画好的方案你们是不是还支持我？”我在任期内养成了习惯，经常向董事们征求对某次会议的反馈，坦诚地表达自己的关切并征询董事们的建议。
你俩完全一个样（3）
董事们无一例外地表达了对我的支持。苏珊·帕卡德说：“卡莉，我很难受，因为给你带来了烦扰。你作为首席执行官的行事方式和路·普莱特不同。你能谈论未来的设想，而不总是盯着一页页的报表看，这让人心情舒畅。当年我们真的不太了解路·普莱特在想些什么。�