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的，做起来就会倍感艰难。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 07：30
作者：godtimes 回复日期：2009…03…19 01：06：56
好长时间没来论坛看看了，其实我也是一直潜水的，今天一口气看完了楼主及各位网友的贴子，让我很兴奋，长了不少见识。
说一下我的经历吧，我是从公司底层，通过一点一滴的磨练最终成长起来的，刚进入管理层时间不长，现担任购买部主管。生产技术，生产管理，品质管理，设备管理，采购，每一个部门都工作过一段时间，比较深刻的了解公司各个部门的工作流程。
说高兴，是因为让我学到了不少东西，尤其是工作中战术及战略的运用；遗憾的是如果能一两年看到的话，能让我走不少的变路。不过话又说回来，如果没有经历过那么多的风风雨雨，就算看到这篇文章我也不一定能体会到那么多，当时也不一定能理解楼主及各位网友所表达的意思。。。
赞美的话就不多说了，希望楼主能够成功的管理好公司，让楼主的境界更上一层楼！同时也希望各位网友能够多共享一下自己的心得让我们更好的学习一下
=
谢谢您的鼓励。我们大家其实都在学习。希望共同进步。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 07：46
托尔斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸。”
而根据我的经验，这句话在企业管理上可以改为：“管理完善的企业各有各的特色，管理不善的企业混乱状况都差不多。”
大致都是以下状况：
一、没有程序文件或都程序文件不完整。有限的几个程序文件都没有执行或者无法执行。
二、工资制度不完善，有的偏高有的偏低，所有人对自己的工资都不满，心中不平衡。
三、产品不良率高。
四、产品各工序之间内耗，由于各种各样的原因导致物料流通不畅，产能低下（对于组装型企业尤其如此）。
五、职责不清，部门与部门之间沟通不畅。
六、数据管理混乱，谁也不知道公司的真实状况比如各工序产能，各工序不良率等。
七、人浮于事，每件事情都不能顺利完成，而且当追究责任时各部门都有各部门的理由。
八、重技术而轻管理，各部门核心人物都是由于技术原因而提上来的，或者从其它厂挖过来的“高手”。
九、人员素质低下，尤其是不懂定量管理和科学决策，“既没吃过猪肉也没见过猪跑”。
十、卫生状况差，大家都不满意却都无可奈何。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 13：45
作者：fy001 回复日期：2009…03…19 12：55：48
发现问题就是解决问题的一半。楼主列出了10个问题，我想你已经基本有了解决办法了。列出我的解决方案，希望对你有所帮助。
一、没有程序文件或都程序文件不完整。有限的几个程序文件都没有执行或者无法执行。
方法：略
二、工资制度不完善，有的偏高有的偏低，所有人对自己的工资都不满，心中不平衡。
方法：略
三、产品不良率高。
方法：确认出现的环节，通过人、机、料、法、环进行分析确认，并在一线获得确切数据支撑。根据我的经验，人、机、法是经常出现问题的地方，需要仔细排除。对人：培训，同时建立生产岗位的《规范操作手册》定时更新；对设备：确定责任人和保养维护法则，建立《设备维修保养台帐》；对工艺：责令技术部更新，并现场跟踪（巡检）
四、产品各工序之间内耗，由于各种各样的原因导致物料流通不畅，产能低下（对于组装型企业尤其如此）。
方法：找出不畅的原因，加以解决。流程卡片应该有一定效果。组装型企业出现问题的主要原因在于零配件过多，任何零件的不到位都会有影响，所以找出经常短缺的零件，增加现场备件。当然你们能做到JIT生产最好。（由于情况不明，这个方案可能意义不大）
五、职责不清，部门与部门之间沟通不畅。
方法：略
六、数据管理混乱，谁也不知道公司的真实状况比如各工序产能，各工序不良率等。
方法：1、现场操作员工须进行数据记录，并做简单统计。2、增加车间统计员（或由仓库代替）专门进行每日统计。3、查财务帐，做统计分析（一般可以算出年度统计值）
七、人浮于事，每件事情都不能顺利完成，而且当追究责任时各部门都有各部门的理由。
方法：和第五一样。没有做到责任明确。强调一下：如果你找不到责任人，你就是责任人！
八、重技术而轻管理，各部门核心人物都是由于技术原因而提上来的，或者从其它厂挖过来的“高手”。
方法：设定技术目标。使得所谓的技术高手解决车间工艺、技术问题。并做到有奖罚。
九、人员素质低下，尤其是不懂定量管理和科学决策，“既没吃过猪肉也没见过猪跑”。
方法：人在没有自得利益的时候是不会拥护你的，除非你能调动他们的崇高的人性（太难了），所以，制定的考核制度是要把公司的利益和员工利益有效捆绑。不懂没有关系，通过奖罚，使得员工的目标和公司目标一致就可以了。在员工为了公司利益出力的时候，你必须有合理的奖罚机制。
十、卫生状况差，大家都不满意却都无可奈何。
方法：（最好是车间5S管理）划分卫生区域，区域承包，定时检查。罚！
工作的核心还是我早先讲的：
1、建立员工利益和公司利益有效捆绑的考核制度
2、培养优秀的下属去执行这些考核制度
因为各个公司情况不一样，希望以上建议对你有所帮助。
真诚地表示感谢。我会尽力按您说的去想办法。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 13：46
作者：勤学苦炼 回复日期：2009…03…19 13：11：24
细节决定成败；首先从细节开始抓起。
谢谢先生。我正在按您说的方法去做。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：12
作者：与仁 回复日期：2009…03…19 16：02：03
务实是楼主的工作风格，现阶段工作内容就是发现问题，解决问题。不过现在是楼主以雷厉风行的工作方式带动从而组织运行效率进而带动生产效率。当楼主的组织运行效率落后于生产能力时，可能楼主会陷于一个瓶颈。所以楼主应该尽早谋划，适时改变工作重心，不断提升组织效率。达到组织与生产相互带动，此长带动彼长的良性循环。
管钱成人新兵，一点浅见。
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我明白了。谢谢先生。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：14
昨天装配部的产量达到建厂以来的最高峰：13643pcs。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：20
昨天发生一件品质问题，品管要求停线。于是生产线就停了，一直到今天客户追货，才想起来解决这个问题。
因此我刚刚给相关部门作了规定：
无论各工序，一旦发现生产异常需要停线时，立即通知品管，由品管判定是否停线。如品管判定需停线时，则由各工序立即通知工程部进行品质改善。同时各工序必须通PMC调整排单。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：26
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…19 16：15：27
拜读了后来几位高手的评论，感觉提的方法都比较好。但我感觉东风兄要做的话，最迫切和苦恼的问题莫过于最基础的准确数据都没有。这些数据没有，后面的良品率提升，绩效考核等等都是空中楼阁。建议增加移动传票，即每道工序转进，转出前，都有个数量/检验人/制作人这样子的一个信息贴纸。统计员统计的时候，仅仅统计传票就可以知道数量了。同样良品率的计算也可以从传票来得出。我估计你们公司应该有了。呵呵。个人看法。供参考。
您说的非常对。我刚来时最苦恼的就是没有数据。所以制作了一个转料单，从上周一开始由各工序执行。但是昨天的检查结果表明大家没有数字观念，填的很乱。（我跟他们沟通过，不是因为表格不好用，而是没养成好习惯）
所以今天早上才再次强调数据的重要性，要求各工序立即改善，我会每两天亲自检查一次，保证这个月底之前所有的数据都是真实的。
只有到了那个时候，才能谈得上更深层次的改革。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：35
现在厂里面的状况已经有所好转。
最典型的一个情况就是：
在我来之前PMC连续几个月都没有开过生产计划会议。PMC只是每天下午口头通知装配线要生产什么产品。
我来的第三天要求开生产计划会议，但由于所有的数据都没有，只能大约估计一下物料状况，然后给装配四条线排单。结果排的时候没事，第二天一上线不是缺这个就是缺那个，全都没法按计划完成。
后来PMC逐渐增加了两个跟单文员，摸清了各工序产能，以及第二天排单中BOM各物料的位置，现在已经能够将注塑、印刷、喷涂、镭雕、装配等各工序全部排工。并且现在已经能够弄清第二天各并瓶颈工序哪些物料是急的，哪些是不急的。
总的来讲，生产计划已经有点像个计划的样子了。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：40
为了保证生产计划的正确性，我给各工序进行了要求：
必须准确地按照生产计划进行生产，不准任何人和任何部门擅自改动。如有任何异常，必须第一时间通知PMC。
现在的问题是，PMC至今只能排第二天的生产计划，还不能排第三天以后的生产计划。
慢慢来吧。我的目标是，到下个月底之前，要PMC能够排一个星期以内的生产计划。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：42
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…19 16：36：19
作者：无语东风 回复日期：2009…03…19 16：20：40
昨天发生一件品质问题，品管要求停线。于是生产线就停了，一直到今天客户追货，才想起来解决这个问题。
因此我刚刚给相关部门作了规定：
无论各工序，一旦发现生产异常需要停线时，立即通知品管，由品管判定是否停线。如品管判定需停线时，则由各工序立即通知工程部进行品质改善。同时各工序必须通PMC调整排单。
把你所有的规定都正式话，成为流程或者管理文件，由专人负责管理，编码，盖公章发放。
这样，以后有文档可以依据，同时以后搞ISO审核用的上。
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我明白先生的意思。但是现在短期之内还顾不上。我的办法是，所有的这些规定我都会让我的文员以会议记的形式记下来，定期检查执行情况。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：44
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…19 16：39：39
现在厂里面的状况已经有所好转。
最典型的一个情况就是：
在我来之前PMC连续几个月都没有开过生产计划会议。PMC只是每天下午口头通知装配线要生产什么产品。
我来的第三天要求开生产计划会议，但由于所有的数据都没有，只能大约估计一下物料状况，然后给装配四条线排单。结果排的时候没事，第二天一上线不是缺这个就是缺那个，全都没法按计划完成。
后来PMC逐渐增加了两个跟单文员，摸清了各工序产能，以及第二天排单中BOM各物料的位置，现在已经能够将注塑、印刷、喷涂、镭雕、装配等各工序全部排工。并且现在已经能够弄清第二天各并瓶颈工序哪些物料是急的，哪些是不急的。
总的来讲，生产计划已经有点像个计划的样子了。
前期产能/人员/物料的问题都是PMC的问题，PMC不是排排计划就可以了的，而是要排出切实可行，完成率95％以上的生产计划。
建议 要求2个跟单人员将设备产能资料建档保存，防止人员流失造成资料流失。
所以这就是没有数据的苦恼。因为没有数据，不知道这些物料都在哪里，要人工一项一项去排查。
这也正是我要急于建立数据的原因。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：45
作者：加奶站 回复日期：2009…03…19 16：26：47
新官上任首先面对人家服不服你，其次才是着手改变原先的工作风格。你的其中一个员工说的很对，你不懂产品， 这就导致很多数量的人不从心里服你，后面的都无效。
管理这种东西很玄，听听挺高档，其实就是看你处理和员工的人际及工作关系。
我的经验：跟中层讲道理，跟底层讲条例。
如果不是造原子弹，工厂里没有缺了谁就不能活的地步。
内部提拔是个好办法，特别是底层上来的具有一定文化水平的员工懂操作懂细节流程。
工资要适当提高，没办法的事情，但是提高后观察并清除无明显进步者，人的品质最重要，没良心的一定没责任感。
如果有充足的改革时间，重人而偏轻制度。
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我明白先生的意思。我知道该怎么做了。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 18：31
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…19 16：50：35
为了保证生产计划的正确性，我给各工序进行了要求：
必须准确地按照生产计划进行生产，不准任何人和任何部门擅自改动。如有任何异常，必须第一时间通知PMC。
现在的问题是，PMC至今只能排第二天的生产计划，还不能排第三天以后的生产计划。
慢慢来吧。我的目标是，到下个月底之前，要PMC能够排一个星期以内的生产计划。
…
不知道贵单位的PMC有几个人，是如何分工的。
有个建议就是：可以考虑先进行PMC职责划分。
一类生管负责：大生产计划编排，主要职责是控制客户交期间。
二类生管负责：周生产计划（天生产计划），负责微调大生产计划，此计划是车间执行的生产计划，要求准确率要高，可行性高。
三类生管负责：物料到达，主要负责准时，如期，如量到货，确保产品上线，保证生产计划达成。
个人看法，供参考。估计你们公司应该也差不多是这么安排的。呵呵。
我明白了。但是现在厂里可能有具体情况，还不方便执行这样系统的生产计划。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 18：38
作者：鸭公鸡婆 回复日期：2009…03…19 17：56：56
楼主精神可嘉，上班工作是次要，上网聊天很积极。（每天不低于14次，从7：05到23：30）
楼主敬业啊！为你的老板能找到象你这样的人才，感到自豪！
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谢谢先生夸奖。
我也觉得自己很敬业，虽然我和先生关于敬业的定义可能不同。
我在厂里的政策是：
第一、每天至少让员工休息一天。紧急事情除外。
第二、管理人员及办公室人员不强制加班，但当天工作必须完成。
第三、所有管理人员及办公室人员手机必须保证24小时开机，以防紧急情况下联络。厂里负责报销话费。
第四、允许员工稍微偷懒，比如发几分钟呆或说两句话等，但不能影响正常生产。
第五、允许管理人员闲着，留些时间可以用来思考部门长远规划及怎么解决现存的问题。
我问先生一句：如果我这个总经理每天都忙得团团转，各个部门经理和主管在干什么？我的总经理秘书又在干什么呢？
作者：无语东风 日期：2009…03…19 18：44
作者：mydeger 回复�