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人创邮碌男”揪睦蟾叱�20倍。纽克伦的创新意识就在于从谁也瞧不起的垃圾利用和分拣中发掘出他的事业。
花样翻新，对于任何企业的发展都是至关重要的。只有不断推出新产品，企业才会有生命力。一些老字号普遍不景气的原因，就在于它们固守原有的摊子，不知创新求变，老字号一个个相继消失，就是因为太“老”的缘故。所以，不管是老字号还是初进商场的小字辈，都要懂得并切实地运用创新这一策略。
索尼公司创建于1946年，其前身为盛田昭夫与井深大合作的东京通信工业公司。早期，公司生产伏特计和电报共鸣器、发声器、电饭锅等产品。1950年索尼公司首先开发出全日本第一台录音机和第一盘录音磁带。1955年公司又比较早地在世界上生产出体积小、性能稳定的晶体管收音机。紧接着超小型袖珍式半导体收音机也开始问世。
索尼公司在世界电子工业领域的技术革新及迷你化设计方面起到了领导潮流的作用。在家用电器消费品工艺、尖端技术和质量稳固三个方面始终处于领先水平。同世界同行企业相比较，日本企业的技术创新水平较高，而索尼公司无疑又是这方面的杰出典范。
索尼公司的发展史，就是一部不断创新的历史。从刚开始的晶体管收音机、袖珍式收音机到便携式收音机、录像机、摄录一体机、激光唱片机、彩色电视机单枪三束彩色显像管，再到深受消费者欢迎的单放机，索尼一直走在时代的前列。索尼公司一贯注重标新立异，重在以新取胜，以奇取胜。盛田昭夫认为，索尼公司的计划是用新产品来带领广大消费者，而不是被动地去了解他们需要什么产品，消费者并不了解新产品，但我们必须有自己独到的判断。因此，我们不必做太多的市场调研，而应不断更新我们对每一种产品及其性能的想法，以便引导消费者，并且通过与消费者沟通来创造市场。
索尼公司处处留意如何开发新的产品，80年代末期，索尼公司发现欧美国家的工作效率很高，如何追上他们？经过研究，公司决定研制一种高效率的秘书实用工具，经过近2年的研制工作，很快推出电子记事本这一新产品，它具有电子计算机和记事功能，一经推出，很快风行日本，接着便迅速占领了欧美及全球市场。每一天，索尼公司都会研制出4种新产品。每年，索尼公司向市场推出的新产品有1000多种，其中200多种是领导潮流、带有全新理念的新产品，这些产品基本上是索尼公司利用自己的高新技术研制出来的。正因为索尼公司能够不断地开发新产品，创造和开拓新的市场，它的业务才得到迅速扩展。如今，索尼公司的产品已经销往世界上200个国家和地区，据1998年的统计，索尼公司在全世界的销售额达到530亿美元。
在标新立异思路的指导下，索尼公司依靠不断推出的新产品，使自身长期居于全世界企业界的前列，效率也是最高的。这种思路现已成为电脑公司、软件公司等各类现代企业所共同遵循的商业法则。
商人办事必须是通过经营特色表现出来的，有了特色，就有了钱。这就是常理。主要有：
1．专业化经营，市场缝隙别有洞天
现在的世界，人们对产品和服务的需求日益多样化，这就为小本生意的发展提供了广阔的天地。但是，与大公司相比，小公司无论在资金、设备方面，还是在人才、技术方面，都处于明显的劣势，如果你自不量力，盲目与大企业争夺市场，一次蚀本足以使你倾家荡产。但大企业再大，也无法一手遮天，小本生意只要充分发挥灵活多样、更新更快的特点，瞄准边角市场，见缝插针，就可能在大企业的夹缝中生存，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
既然“边角市场”为你提供了一条生存缝隙，那么你应采取怎样的经营战术呢？很多成功的例子证明，专业化经营是很有效的策略。
专业化的形式和内容，视企业各自的实力、经营品种、规模、特长的不同而各异，一般有以下几种形式：
（1）产品生产单一化。这种企业只生产一种产品或设立一条生产线。如日本有家叫尼西奇的公司，只生产婴儿纸尿布，已成功地占领了日本婴儿尿布市场。
（2）特色产品或服务专一化。这种企业（或商号）专门生产或销售某一类型产品，或专门提供某种特殊服务，力求产品（或服务）别具特色。例如，专门的“袜子商店”、“纽扣商店”等。
（3）产品订做专门化。这种企业专门生产顾客订做的产品，如特大码鞋子、特肥衣服等。
（4）特殊顾客专门化。这种企业专门承做一个或几个大顾客订做的产品。在美国，就有很多企业专门为大企业生产零部件。
（5）价格质量专门化。这种企业针对不同消费者阶层，或致力于低收入消费者市场，或面向高收入消费者市场，如一间特价旧书店，或一间高级西装店。
2．与众不同是经商的诀窍
卖同样东西的商店到处都是，要使顾客上门，非得有一些特点不可。
商店的特色，好比每个人的特点，商店没有特色，就变得不值得品味。陈列的商品虽然相同，但若服务不同，则会使商品显得不同，这就是因为发挥商店特性的关系。
商店的特色，当然要配合顾客的需要。至于如何去发挥，则要个别考虑。除了要注意地域性和开店条件，还要考虑该地区的收入水平、文化水平等等。
如果在职工集中地区，最好在星期天或假日也照常营业。必要时，还可开店到深夜。
但有时候，难免受到空间、人事、技能、资金等现实因素的限制，因此，应该先从可能事项着手，一步步去发挥特色。例如，把重点放在自己较熟悉、较有竞争性的商品上，由较内行的经理，亲自介绍给上门的顾客，也是一种很好的办法。
其实，特色并不限于商品，其他如良好的服务、华丽的店面、诚恳的员工等，只要发挥其中一两项特点，就足以吸引顾客上门了。
3．薄利多销，老套不可轻视
有些人认为，在其推出一个新产品时，其定价越高，身价也越高。他们把新产品的试制成本和利润都加在一起把价格订得很高，想一下子都捞回来。其实事情往往相反，主观上想厚利多销，实际上只能是“厚利难销”，甚至是“厚利滞销”。你生产的东西再好，由于价钱太贵，无人买，你就一个钱也赚不到。而且生产得越多，积压也就越多，包袱也就越重。会做生意的人，都懂得“薄利多销”是一条可取的生财之道。俗话说：“三分毛利吃饱饭，七分毛利饿死人”。这是生意人经过实践总结出来的经验。
有一种铁锅，从一米高的地方摔下来在地上蹦三蹦，却不见丝毫损伤，并且耐腐蚀、耐氧化，比一般铁锅使用寿命长3倍，这本是一件好事，却带来了三愁：厂家为积压货物而发愁，商业部门为货源而发愁，群众为买不到锅发愁。造成的原因就是因为这种锅的价格定得太高，商业部门拒绝进货。而一些生产铁锅的厂家改行生产新产品，致使老铁锅供应不足，而新铁锅又不能上市，市场上出现了供应紧张的景象，消费者反应很大。后来经过协商，这种锅的价钱调到了一个合理的水平，供销渠道疏通了，顾客争相购买，薄利多销，皆大欢喜。
由此可见，我们不要希求“一口吃个胖子”，而要一点一滴慢慢积累。薄利也能赚大钱，你若执意要抬高价，追求迅速致富，有时可能会适得其反。
□加速“自我淘汰”
具有一种强烈的忧患意识和时不待我的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业所应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人迫使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。
企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。
硅谷的太阳微系统公司是一家以不断淘汰自己产品并不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年公司创立，十几年来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3～5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。
太阳微系统公司绝不是硅谷中惟一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。相比之下，太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸到实践的能力。而这种能力，反过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的：在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有相关的技术方面都占尽优势。用太阳微系统公司的一位创立者比尔·乔伊的话说：“在计算机行业，技术呈加速发展。任何企业都不可能在所有的技术创新方面都保持优势地位，那些企图包揽所有技术创新专利的人注定要失败。”所以，太阳微系统公司只把业务放在自己最具优势的项目上为高性能工作平台设计软、硬件而把其他的工作干净利落地转让给那些专业厂家，他们往往能在某些方面做得更加出色。太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西，集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部供货商手中买来的，甚至各部件的组装也承包给别人。这种把精力集中在少数关键项目上的法则所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力。太阳微系统公司的13000名员工，平均每个员工创造30万美元的销售额，这一指标是IBM公司的2倍。
太阳微系统公司的批评者不无挑剔地说，太阳微系统公司采用别人的部件，是抵挡不住那些低成本的模仿者的进攻的。为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上转让给别人，这种反垄断法则有三大优点：
第一，通过转让自己的技术给像东芝这样的伙伴公司，太阳微系统可以使自己的技术以更快的速度、在更广泛的范围内传播，因此扩大确立自己行业标准地位的机会。
第二，这种转让进一步提高了技术的价值，太阳微系统因此而获得技术上、经济上的利益。
第三，太阳微系统运用这种转让法则激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。
太阳微系统公司绝不会默守成规。因为它的传统根据地工作站市场的发展速度放慢了，其市场份额就受到上挤下压：上有价格低、性能高的HP和硅谷公司的产品，下有奔腾PC机。于是，总裁斯科特·迈克尼利决定进军他认为是计算机行业的下一个战场的PC互联网。麦克尼里认为，在目前的两股行业潮流中存在着一个交汇点，而这里正是潜在的巨大机会所在。这两股潮流是：小机器网络和重量级PC系统。一方面，很多大公司改变过去生产数百万美元的主机系统的做法，转而生产低价格、方便灵活的小机器网络。与此同时，那些生产专项产品的小厂家走的却是另一条路：追求重量级PC系统。麦克尼里准备等在这两股潮流的交汇口，为它俩同时解决问题：低价格的工作站，中等规模的PC网络服务设备。
没有人会低估太阳微系统公司最新挑战的难度，当然，也没有人低估它的优势。斯科特·迈克尼利更清楚自己的处境。一方面，新的战略需要公司在客户支持与服务方面有重大改进，而这从不是太阳微系统的强项。即使像太阳微系统公司这样适应性强的企业，要改变企业文化的一个重要方面也绝不是一件小事。另一方面，太阳微系统公司也具备两大优势：第一，太阳微系统公司仍然占据着100亿美元工作站市场的37％的份额，它拥有雄厚的资金实力。第二，也是最重要的，没有任何迹象表明这家硅谷发展速度最快的企业放慢了前进的步伐。
一个商人能够前进的远近，取决于他的观念能否与时俱进。老抱着旧观念不放，不适时地改变自己的观念，除非遇到天上掉馅饼的好事，否则在生意场上不会有所作为。
商人要有世界上最新、变得最快的观念，生意人要顺应时势及时更新观念。如果不适时地改变自己的观念，除非遇上中大奖的好事，否则一辈子也发不了财。如果老抱着旧观念不放，将永远落后于发展着的社会，永远被时代所淘汰。
温州商人之所以能够发财，就在于他们的观念总能够跟上时代的发展并超前于时代。一个商人能够前进多远，取决于他的观念是否跟得上时代的节奏。
电视人杨澜曾说：“有些事情可以不是这样或者本身就不是这样，只是太多的人、太多的时候、按照太相同的生活方式来生活。其实，很多习惯都是可以打破的，因为很多的事情都是人为设置的。比如生孩子，美国妇女从来不做月子，生完孩子就洗澡，也没听说谁落下病根。所以，传统习惯往往阻碍了很多人的创造和发挥。我特别相信这样一句话：‘打破思维定式便是成功的开始。’”
1945年美国企业家威尔逊重金聘请专家发明了一种复印机，获得专利并投入批量生产。本来，威尔逊完全可以靠出售这一新产品发财，但他却远远不满足于这些，反而根据现代营销观念，把成本只有2400美元的新式复印机定价为29500美元出售，利润远远超出法律允许的范围，被有关当局禁止出售。威尔逊明明知道，标价如此之高，当然无人问津或根本不许出售，然而这正是他的目的，因为这样一来，开发租赁服务就完全合法化了。果然，由于这种复印机效果奇佳，当时独一无二，其出租服务大受欢迎，且租赁所得的利润比出售产品高数十倍，威尔逊成了腰缠万贯的复印机之王。
香港大富豪霍英东持有这样的观念：“一个人为商的成功，不是取于社会，而是给予社会……”、“有本事的香港人，赚外国人的钱，不在同胞的钱袋上打主意！”、“拿现成的钱做生意算不上高明，要利用别人的钱，有利息不要紧，赚的钱多过利息！”
一次，霍英东准备开办酒店，他从未做过这一“行”，很多人都劝他三思而后行，不要过于冒险。霍英东的弟弟对赫赫有名的建筑大师余俊南说了一番话：“霍英东喜欢踢足球，他把什么事儿都当作踢球，上场就有赢输两种可能，他准备输，而不准备赢。入商界也是，办酒店就有‘赔’的思想准备，只要对社会有好处。霍英东经商的关键是第一要输得起；第二要弄清输在什么地方；第三减少‘输’的因素……到了没有‘输’的时候，就赢了！”
在更新观念方面，我国近代民族商人取得了很大的成绩。敢争世界第一的华侨企业家张振勋，是我国第一家机制葡萄酒厂烟台张裕葡萄酒公司的创始人。他洞察社会细致入微，以“服务社会，取信于民”为宗旨，在酒的原料、配方、工艺、储存等方面精心谋划，严格把关，因而生产出上等美酒。为在国内外打开销路，与英法等国洋酒和国产名酒展开竞争，张振勋注意研究消费者心理，重视利用各种形式宣传张裕产品。除了在报上刊登广告外，还在车站、码头竖立大幅路牌广告，每逢节日则以新车巨型酒樽上街宣传，并以一两装小樽白兰地沿途赠送。公司附属的玻璃厂专门制作刻有“烟台张裕酿酒公司敬赠”字样的玻璃酒杯、盘碟之类餐具，给酒楼、饭店等使用，并在国外精印宣传小册子、名人题词等，广为赠送。高质量的美酒加上新颖生动的宣传创意，使张裕葡萄酒在1915年“巴拿马太平洋万国酒赛会”上荣获金牌。
几乎所有能够不断地否定自己并且能够不断进步的人，都是如此。比如举世闻名的美国天才投资家沃伦·巴菲特，他以10000美元起家，做股票投资。40多