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在双方目标（利益）取向一致时，随着沟通的增加，双方信任程度上升；而信任的结果，使得双方能够产生有效沟通。
但当目标（利益）取向不一致时，通过前面的分析，双方实际上根本无法产生有效的沟通与信任。因而，领导必须要让部属与企业的目标（利益）取向保持一致，最重要的是在企业内部建立有效的保障机制。而有效沟通也不断修正企业与部属间的目标（利益）取向偏差，让成员充分理解并适应机制。
所以，在企业里，有效沟通并不会仅仅因为信任而产生，它必须通过建立有效机制来解决。因此，沟通不仅是一种艺术，更是一门科学。
□站在对方立场考虑问题
很多失败者的一个重要原因就是，他们从来都不懂得站在对方的立场看问题。创立了著名的松下电器公司的松下幸之助先生，在做生意的过程中，悟出了一种重要的人生经验：站在对方的立场看问题，学会从他人的立场出发。
人们交往中，总有许多分歧。松下幸之助总希望缩短与对方沟通的时间，提高会谈的效率，但他一直因为双方存在不同意见、说不到一块儿而浪费掉大量时间。他知道对方也是善良的生意人，彼此并不想坑害对方。在23岁时，有人给他讲了一则故事《犯人的权利》。他遂从中领悟到一条人生哲学，就是学会从他人的立场出发。凭借这条哲学，他与合作伙伴的谈判突飞猛进，人人都愿意与他合作，也愿意做他的朋友。
松下电器公司，能在一个小学没读完的农村少年手上，迅速成长为世界著名的大公司，就与松下这条人生哲学有很大关系。
《犯人的权利》讲述的是一个这样的故事。
某个犯人被单独监禁。有关当局已经拿走了他的鞋带和腰带，他们不想让他伤害自己。这个犯人用左手提着裤子，在单人牢房里无精打采地走来走去。他提着裤子，不仅是因为他失去了腰带，而且因为他失去了15磅的体重。从铁门下面塞进来的食物是些残羹剩饭，他拒绝进食。但是现在，当他用手摸着自己肋骨的时候，他嗅到了一种万宝路香烟的香味。他喜欢万宝路这种牌子。
透过门上一个很小的窗口，犯人看到门廊里那个孤独的卫兵深深地吸一口烟，然后美滋滋地吐出来。这个囚犯很想要一支香烟，因此，他用他的右手指关节客气地敲了敲门。
只见卫兵慢慢地走过来，傲慢地说道：“想要什么？”
囚犯回答说：“对不起，请给我一支烟，就是你抽的那种万宝路。”
卫兵错误地认为囚犯是没有权利的，所以，他嘲弄地哼了一声，就转身走开了。
囚犯却不这么看待自己的处境。他认为自己有选择权，他愿意冒险检验一下他的判断，所以他又用右手指关节敲了敲门。这一次，他的态度是威严的。
那个卫兵吐出一口烟雾，恼怒地扭过头，问道：“你又想要什么？”
囚犯回答道：“对不起，请你在30秒之内把你的烟给我一支。否则，我就用头撞这混凝土墙，直到弄得自己血肉模糊，失去知觉为止。如果监狱当局把我从地板上弄起来，让我醒过来，我就发誓说这是你干的。当然，他们绝不会相信我。但是，想一想你必须出席每一次听证会，你必须向每一个听证委员会证明你自己是无辜的；想一想你必须填写一式三份的报告；想一想你将卷入的事件吧所有这些都只是因为你拒绝给我一支劣质的万宝路！就一支烟，我保证不再给你添麻烦了。”
卫兵从小窗里给他一支烟吗？当然给了。他替囚犯点了烟了吗？当然点上了。为什么呢？因为这个卫兵马上明白了事情的得失利弊。
这个囚犯看穿了士兵的立场和禁忌，或者叫弱点，因此达到了自己的目的获得一支香烟。
松下幸之助先生立刻联想到自己：如果我站在对方的立场看问题，不就可以知道他们在想什么、想得到什么、不想失去什么了吗？
仅仅是转变了一下观念，学会站在对方的立场看问题，松下先生立刻获得了一种快乐发现一项真理的快乐。后来，他把这条经验教给自己的第一个下属。
站在对方的立场考虑问题，从对方的立场出发，你会发现，你变成了别人肚子里的蛔虫，他所思所想、所喜所忌，都进入你视线中。在各种交往中，你就可以从容应对，要么伸出理解的援手，要么防范对方的恶招。对于下棋高手来讲对方好点就是我方好点，一旦知道对方出什么招，大概就胜券在握了。
日本人在洞察对方立场上的精明，打败了很多与他们做生意的美国人。20世纪70年代至80年代，日本人能成功地打入美国市场，并获得巨大成功，“从他人的立场出发”是起到了很大的作用。
一位美国人受雇于一家公司，这家公司主要从事国际经营业务。他处于一个至关重要的管理阶层。这个位置，用他的上司的话来形象地表达，就是：“嗨，科恩，我们俩可谓如胶似漆啊！”
在取咖啡的时候，科恩接触到那些从海外回来的人，他们满肚子都是充满异国情调的故事。有时，科恩在上班之前吃早饭的时候碰到他们，就问：“嗨，你去什么地方？”
一个人就说：“啊，刚从新加坡回来。我在那里拼凑了这笔900万美元的交易。”
然后，科恩又问另一个人：“你呢？”
他说：“哦，阿布扎比。”其实科恩连阿布扎比在哪儿都不知道。
出于礼貌，他们会问：“你去了什么地方？”
科恩能说什么呢？好吧，去过动物园……水族馆而且，盼望去植物园。没什么可谈的。
科恩一次又一次地恳求老板：“给我一些时间，给我一次机会，派我到外国去，让我做成一笔交易。”科恩纠缠太久，老板终于哼哼道：“好吧，科恩我打算派你去东京和日本人打交道。”
科恩高兴极了，兴奋之余，他告诫自己：“这是我的机遇！幸运在向我召唤！我要打败日本人，然后向其他地方进军。”
一周以后，科恩已经在飞往东京的途中，去进行为期14天的谈判。他带上了所有有关日本人的思想和心理的书籍。他一直告诫自己：“我真的要做好。”
当飞机在东京着陆时，科恩是第一个小跑并带着满腔热情走下弦梯的人。有两位日本人帮他过海关，陪同他上了一辆大型高级轿车。
当大轿车行驶的时候，科恩的一位东道主问：“顺便问一下，您懂这种语言吗？”
科恩说：“你是指日语吗？”
那人说：“对呀，这是我们祖国的语言。”
科恩说：“哦，不会。但是我希望学一些表达方式。我随身带了一本字典。”
那人的同伴说：“您担心不能按时赶上您的返程飞机吗？”
科恩从衣袋里掏出返程机票，递给他们看，以便这辆大轿车知道什么时候来接他。当时他没有意识到一点，就是对方知道了他的最后期限，而他不知道他们的最后期限。
他们没有立即开始与日本谈生意，而是首先让他体验日本人的殷勤好客和日本文化。
每天晚上有四个半小时，他们让科恩坐在硬木地板的软垫上，吃传统的晚餐，享受传统的娱乐。
第九章 应变能力训练
相机而动，灵活变通
市场竞争犹如汪洋大海，风平浪静是罕见的，而狂风恶浪才是正常的。面对狂风恶浪的险峻环境，有的商人成功，有的商人失败，其原因当然是多方面的。不同的经营者，又有其个性的原因。但研究表明，面对市场的应变能力，是一条值得重视的重要因素。
□要适应瞬息万变的市场
企业生存和发展的法宝，就是改革。只有改革，才能使企业在风险的搏击中成功地抵达希望的彼岸。
美国著名的通用汽车公司的总裁斯隆曾指出：“有意停止发展就等于窒息。”如果公司要想在一个不断变化的世界中幸存下去，就必须认识到这种变化的压力；公司的管理方法，就必须根据所处环境的变化和当时面临的问题，不断进行调整和改革。只有这样，才能使公司沿着正确的方向，持续向前发展。
菲利浦由一个小小的灯泡生产工厂发展为今天世界上的超级大企业，其发展并不是一帆风顺的。在它100多年的历史中，充满了坎坷和挫折。然而，菲利浦并没有在这些坎坷和挫折中倒下，相反，每一次挫折都使菲利浦成功一次、壮大一次。
菲利浦电气公司自创立之后，为适应国际形势，满足国际市场的需求，除在产品上创新、取舍，还不断地改革自身机构。20世纪80年代后期发生在菲利浦的改革，是其最深刻的一次。
20世纪80年代一项最重要的改革，是菲利浦公司建立“国际性生产中心”和“国际研究中心”，以专业化制造和研究发展技术为出发点，供应行销全世界的产品。在一连串裁、撤、兼并及合资合作等行动之后，德国的克雷菲及奥地利的维也纳专门生产放像机，瑞典工厂只生产微波炉，加拿大工厂只生产文字处理机，而在英国的3个工厂，则分别生产汽车音响、分析仪器及线性加速器。菲利浦的这一改革，实际上减轻了公司包袱，挖掘了公司潜力，缩短了资金周转期，节约了开支，并使同类技术取长补短，得到加强，同时，有利于产品质量的提高，增强竞争后劲。
但是很不幸，1990年，菲利浦公司又一次遭遇了历史上最困难的年头。这一年，公司亏损了23．27亿美元，公司的股票曾在10天内损失20％。这样巨大的亏损使公司中的每个人都感到悲哀。但他们并未气馁，他们相信公司的改革会很快使菲利浦振作起来，并能够继续跻身于世界先进行列。这是公司每个职员殷切的期望，世人亦拭目以待。
从加强公司的机动能力着手，公司开始了复兴的进程，目标是要完全恢复持续盈利。首先，菲利浦果断地实行了再改组措施，使单位与信息系统都步入了健全的轨道。同时，菲利浦决定开展一场全球运动以使其所有的组织机构提高效益。这场效益运动旨在短期内真正实现降低成本，并形成利润与成本的永久意识，加强质量与顾客的意识。履行这个措施受到国内舆论界的大力支持。
这些行动导致1990年9月至1991年年底工作数量减少45000个左右。另外，自1990年底以来，公司已对自己经营的组织及业务组成进行了重新评价，摆脱、关闭一些机构或果断地进行重组。菲利浦公司在1990年下半年和1991年的调整中，卖掉了部分计算机和集成电路生产厂，关闭掉75个工厂，在欧洲的工厂裁员20％…25％。这些改革措施最终取得了成效。1991年菲利浦扭亏为盈，盈利达6．42亿美元。
之后，菲利浦并没有停止改革的脚步。1991年，在元件部，终止了明显的非盈利项目，使开发与生产被真正置于一些业务环节。集成电路领域作为再改组措施的一部分，被决定终止开发1兆位芯片的生产。集成电路与离散半导体作为元件部经营的一部分，已于1991年1月转入新的半导体部。同时，公司从JIESSI研究与开发计划的芯片项目中撤退出来，公司参与的JIESSI其他项目将继续按计划进行。
在全球性策略中的另一个重要方面是“充分授权”和“单一经理制”。
“充分授权”是指他们将生产和行销的决策权，完全授权给各据点所在国的分公司自行决定，总公司只保留研究发展的方向和对整体产生影响的长期策略制定权，以及针对市场及经济趋势变化的应变决策。他们坚信，只有驻在当地的营运管理人员，才能确切地知道当地行情，才能更好地把握产品的生产和销售。这一授权使下级得到信任和鼓舞，并充分发挥了他们的主动性和积极性，这正是菲利浦建立跨国霸业的基础。
“单一经理制”则是将过去的每个产品部门由技术经理和业务经理共同负责的做法，改为每一部门只设一名经理全权负责，这样可以避免因意见不同造成责任归属不明。同时，通过“契约式管理”（即部门财务与劳务的传递必须在契约下进行），强化责任体制。
从那以后，菲利浦才奠定了成长为全球超级企业的基础。菲利浦从自己悲欢历史中终于掌握了国际市场的主动权。
劣势未必就是末路，转机往往会出现在走投无路之时，关键在于能不能及时换一种思维。
不囿于成见、善于灵活应变是所有成功者的特点，他们在面对困境时往往能迅速变换思维，变不利为有利，化腐朽为神奇。这种及时发挥，使企业所面临的劣势变为独有的优势和特色，出人意料却又令人耳目一新。
日本西武集团开办的第一家酒店叫樱花酒店，大楼刚刚建成，便赶上了避暑度假的旺季。由于西武不惜巨资，在《朝日新闻》和全国的几大电视台作了不少广告，因此酒店一开业，便宾朋满座，生意十分兴隆。
然而不久，酒店的经理小泽一郎却愁眉不展地跑来找集团主席堤义明。
堤义明说：“生意不是很好吗，你干嘛看起来一点都不高兴呢？”
小泽说：“是呀，生意是很好，一天到晚都顾客盈门。可是，令我发愁的是另一件事情。”
堤义明问：“是什么事？”
小泽说：“目前酒店顾客日益增多，但酒店却没有足够的空间供客人们休闲活动。酒店后面倒是有一大片山地属于我们集团，可如果要是再去建设，肯定得等到明年才能竣工，因此一个大问题就是应该建个什么样的休闲场所，又快捷又新颖。我正是为了这一点来找您的。”
堤义明想了想，的确，这是一个很严重的问题，一旦来度假的客人发现自己的酒店连个像样的休闲之地都没有，也就别想给人家留下好的印象了。
如果立即动工修建，又该修什么呢？堤义明一时也没了主意。
他转向小泽说：“明天，你把有关那块山地的照片拿几张来我看看。”
第二天，小泽拿了十来张彩照走进堤义明办公室。
堤义明拿起照片仔细看了起来。
确实是一片看上去非常荒凉的山坡，光秃秃地山上连树也没几棵，只有齐腰深的杂草胡乱地生长着。
堤义明暗暗点了点头。然后他对小泽说，“如果我们修一个高尔夫球场的话，不仅工作量太大，而且也没什么特色。”
小泽点着头说是呀是呀。
堤义明接着说道：“而如果搞成游泳池的话，也不会有多大意思。因为酒店本来就在大海边。我看这样吧”
堤义明对小泽小声地说了一阵。
小泽脸上先是惊奇，再后是恍然，然后是一脸的敬佩。他向堤义明鞠了一躬，走出门奔向自己的汽车，一阵风似的回酒店了。
当天下午，樱花酒店的客人们在自己的房间和公共过道上，以及餐厅里发现了一张大大的海报：
“亲爱的顾客：您好！
本酒店后山有一片宽阔幽静的土地，本酒店特意购买下来，以供各位客人作种树之用。如果您有兴趣在这个美丽的山坡种下一株象征纯洁的樱花，或是一丛表达深沉之爱的玫瑰，或是一棵忠贞不渝的橡树……本酒店将派专人为您和您的小树照相留念，并在树旁立碑写上您的名字及植树时间。
也许，当您再次光临本酒店之时，您种下的小树已经在风中欢快地摇动着一片片温馨的回忆了……
此项活动，酒店仅收费一万日元。”
这张颇具诱惑力的海报刚一贴出，立即就有两对前来度蜜月的新婚夫妇要求种一株合欢树以纪念他们的爱情，十几位度暑假的就要毕业的大学生则要求种三棵樱花。酒店特设的种树纪念办公室里人声鼎沸，人来人往。
没多久，酒店后边那个荒凉的山坡上就种满了树木，立上了一块块写满名字的日期的小碑。到樱花酒店里的客人们都要去那里散步，看树看花，或亲自在种上一棵树。而不少旅客回家后，把这一特殊的举措当作花边新闻讲给亲人和朋友们听，樱花酒店一下便成为一个有趣的地方而名声在外了。
几年后，一对夫妇和一个小男孩兴冲冲地住进了樱花酒店，他们在酒店后的树木里仔细地寻找着。终于，那位年轻美丽的小母亲发出一阵惊喜的叫声：她在那些树旁的小碑上，找到了自己和丈夫的名字。这就是几年前樱花酒店里第一个上门要求种一株合欢树的度蜜月的新娘，此后每一年的这一天，在他们的结婚的纪念日里，他们一家都要来这里住上几天，而和他们相似的，在樱花酒店的客人中绝非独此一家。
□看得远些才能把机遇变成财�