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雀巢公司的正式名称为雀巢食品公司，总部设在瑞士的韦维，它是一家大型的跨国集团，1983年的销售额为125亿美元。在全世界食品和化妆品行业拥有或控制着数不清的公司。公司产品包括速溶饮料、牛奶制品、化妆品、冷冻食品、巧克力以及药用食品。另外，公司在饭店、旅馆行业也拥有股权。到1980年，雀巢市场扩展到欧洲、非洲、北美洲、拉丁美洲、加勒比海、亚洲以及澳洲。它的三大领先产品部门是牛奶制品、速溶饮料和烹调食品，药用食品在全部营业额中占不到1/10。
1967年，雀巢研制并生产了一种婴儿牛奶食品。由于婴儿还不会吃饭，社会上对婴儿食品的需求很迫切。雀巢公司在第三世界国家的奶粉市场占40～50％，其竞争者为美国三大公司：美国家庭用品公司、布里斯特·迈尔斯公司和阿波特·莱布斯公司，他们共占了市场的20％。1981年后，市场份额每年以15％～20％的速度增长。
在一些食品生产厂商将市场瞄准发展中国家时，就开始出现了一些抗议奶粉生产厂家的活动。人们的抗议主要集中在奶粉的使用与第三世界国家人文环境的不一致。许多第三世界国家的消费者生活在贫困区，他们缺乏足够的卫生保证，也得不到医疗服务。甚至许多人不识字。因此，错误地使用奶粉是难以避免的。在那里，生活用水是从受到污染的河中或公共井水中汲取的，电冰箱是奢侈品，燃料也非常珍贵。而奶粉经常是搅拦在不干净的水里，装在有病菌的奶瓶中喂给孩子的。
甚至有些时候，母亲们为了省钱，一点点奶粉就可以冲一大瓶。一家医院的大夫曾举过一个营养不良婴儿的例子，一包奶粉只能给一个4个月大的婴儿吃3天，然而一位母亲让4个月和18个月的两个孩子一共吃了14天。这位母亲不仅没有钱，而且是个文盲，家里没有电，没有自来水，却有12个孩子需要养活。
但随着母乳喂养比例的下降和奶粉喂养比例的上升，许多人开始讨论奶粉喂养与婴儿残废率上升的关系。在1966年，墨西哥母乳养孩子的母亲比6年前少了40％。1973年在智利用奶粉喂养3个月以前婴儿死亡率是母乳喂养的3倍。此外，还有为数不少的有关奶粉致病致死的例子。
除了上述人文环境的因素外，雀巢公司在快速扩大生产规模的同时，在婴儿奶粉生产中确实也存在着一些严重的质量问题。
1977年4月，哥伦比亚医院育儿室中的婴儿死亡率突然上升，最后根据病菌的线索追究到雀巢奶粉的工厂，不幸的是，在发现原因前已有15名婴儿死亡。
除了在美国外，在澳大利亚也发生了类似的事件。发生在澳洲的事件开始于1976年，雀巢公司在通加拉的工厂发现奶粉样品中带菌率上升。最后经过检查发现用于使液体牛奶转为奶粉的烘干装置出现了裂缝。感染的病菌是沙门氏菌属，可以导致严重的肠胃炎。在发现问题以后，雀巢公司并没有通知州安全部，而是想在不停止生产的情况下进行装置消毒，可是病菌却一直存在。而在最后发现污染时，这套设备已经足足生产了8个月之久。1977年，澳大利亚卫生部门报导了134个婴儿由于雀巢奶粉带菌而导致了严重的疾病。政府官员估计大约有2000万磅的受污染奶粉被出口到南亚国家。
说句公道话，批评雀巢等公司在发展中国家销售奶粉的人没有考虑奶粉相对其他婴儿食品的优点。水源污染问题同样也会影响其他婴儿食品，而并不单单只有奶粉。这里指的其他食品包括用当地的谷物、大米等做的粥，它们不仅营养价值不如奶粉，而且还会有水质以及容器的污染。另外，大米、谷物通常也受到微生物的污染。虽然奶粉由于操作不卫生会给婴儿带来危险，但比当地其他食品更有营养，也更接近母乳成分，从而也更易于消化。而且，也不是所有的发展中国家都面临水源污染问题，更多人将奶粉用当地饮用水冲泡给婴儿喝时，并不存在生命危险。
由于雀巢在第三世界国家的市场上所做的广告活动最为活跃，引起许多人的批评。公众对于奶粉广告宣传的批评可以概括为以下内容：在发展中国家用奶粉育婴造成了婴儿的高死亡率；婴儿出版物忽略对母乳育婴的重视；宣传媒体和广大鼓励贫穷的文盲母亲们用奶粉而不用母乳育婴时起着错误的导向作用；广告宣传强调母乳育婴原始而且不方便；免费的礼品以及试用品直接引诱人们用奶粉育婴；医院的广告、宣传小册子，以及“牛奶护士”们给人们造成了医院认可婴儿奶粉的印象；奶粉的价格令大多数顾客难以承受，因而他们经常将奶粉冲稀了喂给孩子喝。
特别可怕的是，公众认为粉状婴儿食品是造成第三世界国家婴儿高死亡率的罪魁祸首。
在1974年，英国一家慈善组织印发了一本28页的小册子，标题为《婴儿杀手》，其中特别抨击了瑞士的雀巢与英国的尤尼盖特两家跨国公司在非洲错误的市场导向。由于这本小册子的出现，公众不但开始意识到了婴儿食品的问题，而且表现出越来越强烈的对雀巢公司的关注。一年以后，德国的一个研究小组还印发了《婴儿杀手》的德文版，从而把事端推向了高潮。最初的英文文章批评的是整个婴儿食品行业，但德国的激进者们却单单挑出了雀巢公司的不道德行为，并把文章改名为《雀巢杀害婴儿》。
这下可惹恼了雀巢公司总部的经理们，他们起诉激进者们诽谤、破坏公司名誉。审判持续了两年之久，引起了世界的普遍关注。最后虽然雀巢公司胜诉，但法庭建议他们重新考虑一下自己的市场活动。雀巢公司的一位领导承认“我们在法律上取得了胜利，但是在公众关系上却遭到了一次灾难。”公众对于雀巢公司的态度日趋恶化，而且整个形势持续了几年，而不是像公司事先想的那样几周以后就会平安无事。另外，不仅仅只是事端造成了第三世界国家的婴儿奶粉受到影响，雀巢公司的其他部门与产品都成了公众示威抗议的对象。雀巢公司对自己的社会形象已经忽略了很长一段时间，现在想要让公众重新接受，其道路是崎岖而漫长的。
《婴儿杀手》、《雀巢杀死婴儿》两篇文章的发表引起全世界关注的雀巢公司上诉一事发生之后，社会上相继成立了反对雀巢公司的两个组织，即ICCR和婴儿奶粉联合战线。
从20世纪70年代以来，己有许多组织试图减少婴儿奶粉生产商的广告宣传，其中包括1970年至1973年的蛋白质倡议组织，1974年的世界健康联合会以及1978年的世界卫生组织。
由于示威的不断升级，1977年6月从美国发起了抵制活动，并迅速蔓延到了其他9个国家。为配合其他国家的行动，抗议活动计划在美国和加拿大持续到1986年1月26日。由于雀巢公司占了世界市场的50％，再加上他们是抗议的主要目标，因此，抵制活动以雀巢公司为主要对象。
婴儿奶粉联合战线以及其他组织者的要求是：停止使用“牛奶护士”；停止发放免费试用品；停止向卫生行业推销婴儿奶粉的活动；停止利用顾客进行促销广告活动。
此时雀巢公司的社会形象正在走向深渊，有关管理部门再也不敢视而不见了。而且对雀巢的抵制很快得到了美国450多家地方和宗教组织的支持。宣传者声称这是美国有史以来最大的一次非工会性质的抵制活动。在婴儿奶粉联合战线没有全天开放的波士顿、芝加哥、巴尔的摩三个城市，抵制活动最为激烈。抵制活动也曾影响到大学校园。发起者们通过“嚼啐雀巢”的口号，号召人们不去购买牛奶、巧克力和咖啡等各种雀巢产品。抵制活动无疑是非常有效的，这不仅使雀巢公司的业务以及利润受到了直接的损失，还使公众对于这家公司的不满具体化了，连政府也不得不作出反应。
由于公司的社会公众形象继续恶化，雀巢公司不得不慎重对待人们的抗议。到1981年，由于提高公司形象的努力没有任何成效，公司认识到忽略事实并无帮助，一切否认指责的努力也只会使形势恶化。因此，它决定采取一种新的战术，决定因势而变，因时制宜，以一个友好的负责的公民姿态出现，试图重新建立自己的信誉。
公司的第一步是遵守世界卫生组织关于广告限制的准则。世界卫生组织的准则只要求自愿遵守，内容是禁止对公众作广告，以及向母亲发放试用品。雀巢公司严格遵守了这一准则。
然后，雀巢公司要寻找一个权威组织做自己加入世界卫生组织的准则的担保人，最后他们找到了婴儿奶粉心理工会特别工作小组。
雀巢公司对新闻界的反应一直是谨慎的。1981年上半年，《华盛顿邮报》发表了九十多篇抨击雀巢公司的文章，为重建公共形象，雀巢公司对新闻界的对策是“坦率地敞开大门”。
而公司决策中最有效的一步是成立由医学专家、牧师、市民领袖以及国际政策专家组成的十人小组来监督公司对世界卫生组织准则的遵守情况，并且调查对公司市场活动的有关控告。由于雀巢婴儿奶粉监督小组请到了缅因州的前州长秘书、副总统候选人以及民主党参议员埃德蒙为主席，大大增加了雀巢公司在公众心目中的可信度。
世界卫生组织、国际抵制雀巢委员会以及联合国儿童基金会的代表一起开始解决雀巢与国际卫生准则有冲突的地方。注意的焦点集中在宣传品、包装、送给医务人员的礼品以及免费提供给医院的试用品上，最后这些都以雀巢的让步而得到解决。公司愿意在以后印发的宣传品首先强调母乳比奶粉的优越性，婴儿奶粉产品的包装说明中要注明污染水质的危险并突出母乳的优点，以后再也不向医务人员个人赠送礼物，免费试用品只发给那些没有能力用母奶喂养自己孩子的妈妈。
经过一段时间的努力，雀巢公司的形势终于有所好转。在此之前，公司曾经几度辩白，但其结果只是使公众的敌视态度更强烈，并引发了抵制运动，要追究雀巢产品杀害第三世界几百万婴儿的责任。事后，雀巢营养联合公司的总经理潘根说：“我们都上了一堂课，公司和企业必须留意顾客及社会的态度。出现问题时，应该和有关人员坐下来好好协商，寻求解决问题的方法。应该学会适时而变，调整公司的公关策略。”
通过上面的例子可以看到，作为商人，一定要学会因时而变，因势利导，要灵活应付公司内外可能出现的变化。
□善用商机者胜
机不可失，失不再来，这是一个浅显而深刻的道理。
在商业活动中，如果你能在时机来临之前就识别它，在它溜走之前就采取行动抓住它，那么幸运之神就降临了。机遇总是永远偏爱那些有准备的头脑。
1865年，美国南北战争宣告结束。北方工业资产阶级战胜了南方种植园主，但林肯总统被刺身亡。
全美国沉浸在欢乐与悲痛之中，既为统一美国的胜利而欢欣鼓舞，又因失去了一位可敬的总统而无限悲恸。
但是，后来成为美国钢铁巨头的卡耐基却看到了另一面。
他预料到，战争结束之后，经济复苏必然降临，经济建设对于钢铁需求量便会与日俱增。
于是，他义无反顾地辞去铁路部门报酬优厚的工作，合并了由他主持的两大钢铁公司都市钢铁公司和独眼巨人钢铁公司，创立了联合制铁公司。同时，卡耐基让弟弟汤姆创立匹兹堡火车头制造公司和经营苏必略铁矿。
在联合制铁厂里，矗立起一座22．5米高的熔矿炉，这是当时世界最大的熔矿炉，对它的建造，投资者都感到提心吊胆，生怕将本赔进去后不能获利。
但卡耐基的努力让这些担心成为杞人忧天，他聘请化学专家驻厂，检验买进的矿石、石灰和焦炭的品质，使产品、零件及原材料的检测系统化。
在当时，从原料的购入到产品的卖出，往往显得很混乱，直到结账时才知道盈亏状况，完全不存在什么科学的经营方式，卡耐基大力整顿，贯彻了各层次职责分明的高效率的概念，使生产水平大大提高。同时，卡耐基买下了英国道兹工程师“兄弟钢铁制造”专利，又买下了“焦炭洗涤还原法”的专利。
他这一做法不乏先见之明，否则，卡耐基的钢铁事业就会在不久后的大萧条中成为牺牲品。
1873年，经济大萧条的境况不期而至。
银行倒闭，证券交易所关门，各地的铁路工程支付款突然被中断，现场施工戛然而止，铁矿山及煤矿相继歇业，匹兹堡的炉火也熄灭了。
在这种看来不利的境况下，卡耐基却认为，只有在经济萧条的年代，才能以便宜的价格买到钢铁厂的建材，工资也相应便宜。其他钢铁公司相继倒闭，向钢铁挑战的东部企业家也已鸣金收兵。这正是千载难逢的好机会，绝不可以失之交臂。
在最困难的情况下，卡耐基却反常人之道，打算建造一座钢铁制造厂。
他走进股东摩根的办公室，谈出了自己的新打算：
“我计划进行一个百万元规模的投资，建贝亚默式5吨转炉两座，旋转炉一座，再加上亚门斯式5吨熔炉两座……”
“那么，工厂的生产能力会怎样呢？”摩根问道。
“1875年1月开始工作，钢轨年产量将达到3万吨，每万吨制造成本大约69万……
“现在钢轨的平均成本大约是110万元，新设备投资额是100万元，第一年的收益就相当于成本……”
“比股票投资还赢利！”卡耐基补充了一句。
股东们同意发行公司债券。
工程进度比预定的时间稍为落后。1875年8月6日，卡耐基收到第一个订单，2000支钢轨。熔炉点燃了。
每吨钢轨的制造劳务费是8．26元，原为40．86元，石灰石和燃料费是6．31元，专利费1．17元，总成本不过才56．6元。
这比原先的预计便宜多了。卡耐基兴奋不已。
1881年，卡耐基与焦炭大王佛里克达成协议，双方投资组建F·C佛里克焦炭公司，各持一半股份。
同年，卡耐基以他自己三家制铁企业为主体，联合许多小焦炭公司，成立了卡耐基公司。
1890年，卡耐基兄弟吞并了狄克仙钢铁公司之后，一举将资金增到2500万美元，公司名称也变为卡耐基钢铁公司。不久之后，又更名为US钢铁企业集团。
善抓机遇，坚韧不拔的卡耐基终于取得了成功。
有人把机遇称为运气，不管称谓如何，有一点是绝对的，那就是善于利用机遇比怨天尤人更为有益。
英国著名小说家艾略特曾经说过：“生命巨流中的黄金时刻稍纵即逝，除了沙砾之外我们别无所见，天使前来探访，我们却当面不识，失之交臂。”20世纪的美国人也有一句俗谚：“通往失败的路上，处处是错失了的机会。”坐待幸运从前门进来的人，往往忽略了从后窗进入的机会。
是否具备抓住大的机遇的能力，是大企业家与一般企业家相区别的关键之处。这是JR人才调查中心对当代中国企业家进行分析研究的重要结论之一。
世界经济发展表明，每当时代性、行业性的大机会出现时，必然会造就一批大企业。一个人如果能看到并抓住这种大的时代性、行业性机会，再加上自身的努力经营，往往会成为大企业家。比如，石油行业兴起后出现一大批石油大亨；计算机行业的兴起，造就一批计算机界的巨人。我国新时期20年的历史同样表明了这一点，只有那些敏锐地抓住时代性、行业性大机遇的企业家，才会迅速创立自己的基业，也只有抓住大机会，才可能使企业不断跃进式地发展，也就是说，使企业超速成长。抓住大机会，是大企业家之所以为“大”的根本原因。
但是，抓住大的市场机遇并不容易，这与机遇本身的特性有关。
第一，市场机遇具有极强的渗透性。它无处不在，无时不有，广泛地渗透于政治、经济、军事、文化、卫生、体育等各种领域，这就要求企业家们“无孔不入，无缝不钻”。
第二，市场机遇具有很深的隐蔽性。它不像浮萍一样漂浮在水面，而是隐藏在市场的深处，越是大机会，隐蔽得就越深越远，不易为一般人发现。只有成功者才能越过纷杂的表象发现本质，透过偶然看到必然，甚至穿过假象和危机寻找机会。
第三，市场机遇具有不可逆转的即时性。它稍纵即逝，可谓“机不可失，失不再来”，然而却终究逃不出成功企业家敏锐的目光，最先发现、最先下手的人往往最先得益。
真正有作为、有魄力的企业家的成功并不是一步一个脚印、按部就班地取得�