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我们不知道在座的各位，熟悉不熟悉惠普公司，惠普公司在美国做的相当之好，我们上次一个班的学生，我们请了一个在惠普公司工作的一个经理，他的讲话使我也感到很吃惊，就是他们的业绩评估之后，人的素质本身要进入档案的。他当时跟我讲这个东西，大概，因为涉及到公司问题，我不具体讲百分比，大概有百分之多少的人通过业绩评估，他们认为是招错了，他们把他起一个名叫搭车人，把这些人，这些搭车人，就是企业人力资源部门和经理就要把搭车人怎么样请出惠普，这个比例并不小。其次，在这个过程中，有多少比例是叫暗藏的搭车人，这也是很有趣的一个东西，它叫hidden passenger。除此之外，有多少人是具有潜力的，他潜力还没有发挥出来，我们要进行培训。对他进行训练，相当科学化的一套程序，还有多少人是我们这的明星，我们要千方百计给他们以最高的奖励，最大的刺激，让他们在这呆下去。中国的情况是什么样，中国的情况是最好的人留不住，最差的人走不掉，是这么一个情况。实际上在中国的一个企业你去看，真正干活的人是三分之一，三分之二人都是搭车人，但是进去以后就是大锅饭，没法做，这是中国企业现在最大头疼的问题。
我们在跟企业经理谈话的时候，他们说企业经理现在不是招人的问题，招人我们现在严了，现在是请人问题，很难请，弄不好他要动武的，很多人情感上接受不了，这种管理制度。那么惠普的这件事情给我启示，就是说它这个企业它能百年，它能有这么一套整个机制，它在人力上有这么一个流动，它有这么一个吐故纳新的过程，没有这套人力资源的程序，不可能做到。
下一个特征就是培训制度，大家都经常讲，美国人不重视培训，好像日本人重视培训，以前我也是这么认为，后来这几年我研究以后发现，特别是在中国的一些外国企业，美国企业重视培训的任务是最多，实际上我们经常讲，有这么一个东西，外资在中国到底有什么，为什么很多项目的人毕业以后到外资去了，其实外资企业的作用是大家没看见的，它起了技术转让的过程。你们要去惠普你们就知道，惠普和摩托罗拉这个培训搞的相当精彩，而且摩托罗拉有个摩托罗拉大学。惠普呢就是很多人到那工作五、六年以后，自己就辞了，很多人就到中国的国营企业去担任要职，到其他地方去，他这种培训实际上是为中国培养了大批人才，他自己没意识到，但他继续做，那次我问了一个经理，我说你这个培训很多人都走掉了，到你的竞争者那去了。比如说麦当劳培训了很多，到哪儿，到KFC肯德基，可口可乐培训了很多，最后被百事可乐挖走。你再问他你干什么，他说我仍然干，这是坚定不移的，因为培训本身就使员工素质不断提高，使员工的无形价值永远在提高。
那么，对于我来讲暂时的人走掉以后也没关系，但绝大多数人还不是这样。相反来讲日本公司在这个问题上有一个很大的缺陷，他们现在没摸到。举一个例子，日本原来培训搞的很好，他把这套培训理论带到了美国，带到美国在制造业搞的相当好，而这些员工我们跟他们谈，他们说我一定要在日本公司工作到底，美国公司经常解雇我们，什么什么对我们不仁慈，我们要在这儿，这儿像个大家庭，这是日本人。但是你去日本公司的服务行业，在纽约，你发现日本的这一套不行，行不通。过一段以后他们说，这个人有一次培训了美国一个很好的经理，然后最好的待遇就是对你信任以后，培训到日本本部去进行，他们想把这个经理将来提拔为当地的一把手，这位经理，到日本东京进行培训，培训之后回到了美国纽约第二天，递上报告辞职，日本人摸不着头脑，为什么辞职，什么原因，弄不清楚，这个东西给日本的企业很大打击，所以他们基本上培训的数额大大降低，基本不培了，经常雇一些外面的人，和临时工，可以不培训，因为觉得人都走掉了。美国人不是，美国人在这个问题上越做越厉害。
我刚才讲的主要是美国企业的突出点，因为时间关系，我现在想讲一下，保证美国人力资源政策实施的一些因素，我们大家会问这个问题，这些东西我们都知道，为什么在美国能行，在中国自己本土上不行，为什么有些人在这个企业里认为不行，他离开这个企业马上就行？有一句话叫，墙内……
主持人：墙内开花墙外香。
杨 壮：墙内开花墙外香。为什么这样，原因何在？第一个因素就是大家都讲的公司治理结构，公司治理结构的核心是什么呢，就是通过股东大会、董事会和经理层这三层这个互相的制约和合作，为公司提供一个合理的有效的决策机制和激励机制。这个公司主要是要不大家看一下，美国公司治理结构跟日本截然不同，看公司情况完全会了解到，为什么日本企业是这样，美国企业是那样，大家知道不知道，现在美国企业里面，董事会大概百分之多少来自外部董事，没有人知道，百分之一百，百分之五十到百分之一百，很多企业是百分之一百，全部都是，除了总裁，其他人全部都是外部董事。很多企业是这样，但是大部分大概是在，比例是70％、30％，80％、20％的比例。日本企业正好反过来，80％到90％在这企业工作的员工，他们对员工特别忠诚，但是10％的人是来自外部，20％来自外部，外部人根本无法进入，美国人就是说他这个想法，我当时跟美国一位教授，他是哥伦比亚教授，他是我原来学习的教授，是Michel Portor哈佛教授的那个学生，他跟我讲，我说为什么要这样，他说这样的目的就是说你不这样做的话，董事会根本不可能达到，真正在关键危机的时候，在暴风骤雨来的时候，董事会起的作用，也就是换汤不换药。我跟他讲的就是，他核心的问题是首先制定CEO，最高执行总官他自己的决策和公司的大政方针、未来。
第二点就是企业文化，我刚才讲了，企业文化本身我们为人力资源提供标准，如果说这个公司的人力资源相当漂亮，但是你去了以后不感觉到文化的存在，那么我觉得这个公司人力资源很快下降，实际上人力资源是文化的它的一个奠基石，实际上我自己觉得，文化就是水，人力资源就是鱼，水和鱼的关系，你没有这个文化，你人力资源不可能实现。比如我们现在去了很多企业里，我们会发现这个企业里的文化是什么文化，它是一种很武断的文化，那么我是人力总监，你把我叫过去，你要做这件事情，你要做这件事情，我听谁的，我制定什么，我是按公司治理机构去做这件事情，我按公司的方案去做这件事情，我还是听你的，如果文化就是武断文化，这个企业上不去。
第三个条件就是在美国60年代以来，美国社会已经完完全全不是我们想象的自由竞争的社会，不是了。它已经变了，60年代以后，我们现在，特别是学法律的人，考虑到这个问题，美国的法律是多种变化，60年代以后在劳工法方面，人力资源方面制定了无数的法，我们国家有这个法律，我这个企业如果不遵循法律，你要上法庭的，你要对雇员负责。所以现在我们人力资源的总监很有意思，你去美国看人力资源总监，跟他们聊天，你会发现很多人学法律的，问他为什么，他们说我们现在法太多了，要执法，在这里头来做事情。你像我们现在这个情况，很多人，很多企业做的相当不错，但基本上是无法无天，在他那里头基本是独立王国，可以任意操作，随意操作，没有人限制，权力无限之大，这样的企业你想想，WTO进来以后，我们一旦按照国际准则去做事的话，这样的企业竞争力在何方我不清楚。
第四条，这一条我觉得跟法律并不冲突，就是在美国，它来自英国法，它有一条法律叫任意就业政策employment at will，任意就业政策是什么含义？这个政策就是美国的经济，美国的管理，美国在人事问题上制定的政策和欧洲、日本有很大区别，欧洲你要解雇一个人，受到多方面的制约，你要去德国公司，它有一个委员会里有很多很多的限制，工会代表，等等一系列的问题。而美国任意就业政策什么含义，就是雇主、雇员可以在没有原因的情况下解除合同。我雇了你，明天我想把你解雇，就解雇了，你被雇了，明天你想走人，你可以炒我的鱿鱼，但是这里有一个东西，就是刚才我们讲的法律问题，但是，如果根据现在美国法律，如果我被解雇之后，原因不是经济原因，与工作没有关系的原因，而是因为我的肤色，由于我的国籍，由于我的性别，我被解雇，你有证据的话，上法庭，赔偿你，大笔赔偿。就是说这两个法律并不冲突。
最后一点，美国的教育制度。我想重点谈一下这个问题，最后一点，时间已经太长了，教育制度，我自己感觉美国人才关键是教育，美国说句实话，中小学教育我觉得不如中国，因为美国的中小学教育它比较启发这种独立思考，但是中小学教育本身太松散，里面的制度性太差，而且全国没有用统一教材等等，它遇到很多一系列的问题。社会问题影响它，但是美国的大学，美国的专科学校，美国的MBA的教育相当之厉害，美国是唯一的国家，我自己感觉，日本没有几家，在欧洲除了几家之外，INSEAD法国这是一家很重要的，也是很出名美国的这个分工，美国的管理发展到至今，一定要有这种专业管理人才，那么你原来是学物理的，你原来是学文学的，你原来学什么，到最后你进入企业之后，你就可以去卷入、去参与。去MBA学校之后，去学到这些管理的知识，这样你出来以后才有作用。大家知道美国现在有，这个数字我没有，但是我知道有几千家商学院，你这么算，这个数字我没有，每一家商学院，如果每年毕业一百人的话，假设五千家，一百人他有多少人，五十万。很大的数字，他有人才库，从教育方面比较狡猾的一点，我觉得美国很狡猾，在移民法方面他吸取了大量的高精尖的人才，它对这些人相当好，而它卡的是那些没有文化，没有知识，没有理论那些黑客，所以在教育问题上它相当重视，那我自己觉得，这是第一点，
第二点说在教育方式方法上，它提倡一种独特的思维方式，提倡在老师和学生之间要有一种平等的辩论的权利。它提倡老师挑战学生，也提倡学生挑战老师，在班上一定要这样做，不这样做的话，学生死记硬背，最后你只是一个机器，你不能很自动的做这个事情，所以我觉得教育问题，实际上为美国的人才制度提供了一个最根本最根本的一个基础。
我今天就讲到这，谢谢大家。
主持人：首先来看一下凤凰网站网友的提问，这位网友的名字叫“活着就是为了死”，他说最近在看红塔集团的褚时建贪污案，对人才的感想非常强烈，美国对人才的管理建筑在以强烈物质刺激为基础的工资制度之上，总裁的年收入动辄上千万，所以我很少听到美国的总裁涉嫌贪污，不知道是不是这样。而我们中国烟草企业给国家挣来了巨大的收益，其数额之巨，甚至不亚于石油工业，而褚时建的合法年收入仅有三千美元，我不想讨论这个时候褚时建该不该清贫自律，只想问一问这是什么样的法律，我们的工资制度断送了大批人才，所以如果我写诗，我会写：“我劝政府多放血，不拘一格保人才”。大概让您评论一下，给咱们的总裁那么点钱，他该怎么活，还有您怎么看这问题？
杨 壮：我觉得这个问题比较复杂。首先，我觉得确实有制度上的问题，确实是这样。因为我自己感觉到，美国它之所以它的总裁能够这么自由自在去做这个事情，他没有后顾之忧，没有任何限制，这个限制什么含义，就是说他可以自己去做决定，但是在他脑后，他也很明白，他做这个决定之后他要负责任，要对企业负责任，要对社会负责任，行为举止方面，他自己也很清楚，有些东西他可以做，有些东西他不可以做。但是很重要一点，就是说他自己知道他有个动力，他自己知道从待遇，从经济上不用想这个事情，而且他自己一旦作出这些事情能够达到自己在其他方面的满足的目标。但是我说复杂的一面在什么地方呢，我觉得复杂的一面，就是说美国有一个叫TWO（双因论）因素理论，这个TWO（双因论）因素理论发现，工资制度一定要和人的情况结合起来，工资到一定时候它有一个递减规律，对有些人用完全的金融手段去给他提供他不会，一定要在很高的钱的情况下给他提供一个舞台，让他自己能够发挥自己的能力，这样他最后才能高兴。然后你如果把这个问题解决，我刚才谈的问题就这样，问题的解决就像我们现在的老板，所遇到这个问题的解决，完完全全认为工资问题解决了，或者我们的期权问题解决了，那么他就能够这样去做的话，我觉得未必见得这样做。
主持人：下面这位网友叫“醉生梦死陈学士”，他说我听说除了能获得较少的红利，日本的股东对公司经营和股价也没有发言权，每年股东大会也经常是走走过场，走走形式，甚至还会发生政治流氓对股东的骚扰事件，听到这样的消息，我的感觉舒服多了。几个月前，北京的一家著名大企业召开股东大会，会场乱的像批斗会，我便以为全世界除了中国小股东没有地位受压迫之外，其他的国家股东都处在幸福之中，这下我的心理平衡了，不过我要问杨教授，亚洲这种无视中小股东利益的坏传统，什么时候可以改变？
杨 壮：首先我觉得这个问题，确实是在亚洲，这个问题确实相当严重，可能根据我们不言而喻的历史的影响和文化的影响，日本的这个情况几年前相当相当之厉害，我们现在看到日本经济一蹶不振，而且日本股票已经达到了十几年前的，它的股值跌，我不太清楚，因为每天都在跌，跌到哪年的水平我都弄不清楚了，但是到这个地步，跟它金融业里没有透明度很有关系，它的股东董事会制度，确实里面存在一系列问题，其中一个问题就是说它比较重视，在三层过程中，美国人比较重视总裁的作用，日本人比较重视员工的作用。两个国家都不是特别重视股东的作用。股东的作用在美国来讲，算是什么，一般情况下他没有执行这个决策的权利，但是股东的压力相当之大，在美国，股东的作用是间接的，董事会的作用相当大。董事会这个金融决定，根据股东的作用，但是他不会听股东的。你小股东说最近出现这么个事，美国有个企业，就是王嘉廉的那个企业，就是puter Associates，这家企业，底下几个股东闹事，在报纸上大弄想把他干掉，但是他这个股东没有用，里面董事会力量相当大，那么最后他没有完成这件事情。当然我只是讲在亚洲，特别不尊重股东的理念特别厉害，只当一个形式，而且在中国很多很多企业，实际上就那几个人说的算，很难说就是总裁，甚至总裁之后还有比总裁还厉害的人，就那一个人说的算，董事会本身行同虚设，因为我现在看了，有些上市公司本身它的总经理是原来的厂长，它的董事长是原来的党委书记，过一段时间他们一换，这样的企业，你想它这个东西只是一种形式，所以说中国要改变这个情况，形式彻底改变，真正请一些外部董事，我上次和吴敬琏老师谈外部董事，他跟我讲，难的很，他一个人孤军奋战，他做了很多事情，但是难的很，大股东来了以后，那根本一点话都别说，我想随着时间的推移，会解决的。
主持人：很难马上一下回答。
杨 壮：困难。
主持人：好，下面…
观 众：刚才我听你讲美国和日本的公司，他们的人力资源管理特别出色。刚才你说的主要问题是他们因为为什么人力资源比较出色，因为他们提供一个比较高的薪水，一个非常好的培训机会，那我就有一个疑问，我想问一下说对中国一些小的公司，或者对中国刚起步的公司，中国还没有进入世界五百强的公司，对他们来说，他们怎么来经营人力资源管理呢，他们既不能提供高薪，也不能提供一个很多的培训机会，我想请杨教授回答这个问题。谢谢。
杨 壮：我觉得这是一个很好的问题，而且我觉得中国今后的出路，我自己感觉，虽然我们现在比较强调欧美式的或者是南韩式的这种大型企业，但是我觉得中国的出路是中小企业，而且你看一下，我对这一点，因为我最近正在做这方面的调研，我对这一点特别特别有信心。但是关键问题就是说，我自己感觉，在公司初级阶段，我们看