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业务人员中亲属所占比例？
有无人员管理制度？业务人员是否服从管理？
有无清晰的岗位职责分配？
业务人员工作状态是自己去找地方卖货，拿销量提成，还是按线路周期性拜访客户，通过综合指标（铺货率、生动化等）综合考评发奖金？
了解方法：现场观察，直接询问
如果一个批发户把自己的小店都管得一塌糊涂：库存无管理经常断货、即期；现金无管理连记流水账和收支两条线也做不到。人员全是亲戚说是业务员，其实就是送货员，还整天偷懒，这样的管理能力怎样担起市场的开发维护之重任呢？
五、口碑
道德水准是选员工、选配偶的关键，同样也是商业伙伴的选择要素，而选择一个商业道德有问题的分销商就如同招聘一名有贪污习惯的销售经理一样危险。
需了解的问题注 释
同行口碑该市场的其他客户对该客户如何评价，是否有恶意窜货、砸价、经营假冒伪劣产品、赖账等劣迹。
同业口碑其他厂家业务员、其上游经销商业务员对他如何评价？是否有劣迹？
是否有君侧小人该店的合营者或经营主要参与人（如他的妻子）是否“好打交道”，有无品行方面的劣迹。
六、合作意愿是否强烈
需了解的问题注 释
对你是否热情该客户对你是否热情接待？并不是想吃他请的一顿饭，想抽他敬的一支烟，只是如果他真的很想和你合作，自然会礼上有加。
对合作具体事项是否关心认真讨论挑剔的才是真买主，如果他真有诚意合作，就会在合作条款、供货价、违约责任、市场支持、市场开发计划等问题上和你认真讨论，那种什么条件都答应，什么牛都敢吹，只是坚持让你赊销供货的客户最危险！
现实工作中很难找到“十全十美”的客户，具体选择过程中一定要综合考虑，以上内容横向对比，尽量找到最佳人选。
实在找不到合适的客户不要勉强，宁可暂时搁置，也不要因急于开发而降低客户的遴选原则，合作初期如发现该客户的确不合适，要尽快下决心予以调整，若等合作一段时间后，又“夫妻”反目，往往伴随着市场已经被做乱、做死，而拯救一块老市场远比启动一块新市场更困难。
好，让我们来回顾一下如何选择一名好的分销商。
1、必须建立分销商选择标准。不同行业不同区域选择标准不同，企业应根据自身情况参照上文所述方法建立自己的分销商选择标准，同时尽可能将标准动作分解。
2、建立分销商选择标准必须注意的几点原则。
·如同选员工一样要全面考虑；
·最重要的条件是他是否有合作意愿；
·口碑太差有劣迹的客户决不合作；
·行销意识、市场能管理能力越强越好；
·实力要考证。但大的不一定好，最好是正好与你设定的区域规模匹配；
·宁可“晚婚”也不能草率自己的“终身大事”。
话题五：分选商选择实战模拟
到现在为止，我们已经明确了分销商的选择思路和评估标准，而且演示了将标准动作化，拆分到具体的调查方法和提问方法。
可是如果你仅仅是给你的业务人员做这些理性教育，他能够准确、高效率地帮你找来好的分销商吗？虽然已经明确了选择标准，可是他是否会穿新鞋走老路，不由自主的去按自己的思维定势和习惯去找个大户回来？怎样引导和约束他的行为、注意力，真的按照“分销商选择标准”去执行呢？
虽然接受了培训，背了一肚子的分销商谈判方法，可是坐上几天火车，到了一个完全陌生的城市。一下车，面对熙熙攘攘的人群，东南西北都分不清的地理环境，他会不会又感到“发懵”，感到“老虎吃天无处下嘴”？怎样才能把选择标准流程化，告诉他下车之后先干什么，后干什么，再干什么……让他对分销商的选择有一个更感性的认识？
这就是我们接下来要解决的问题：
一、分销商选择工具分销商评估表
根据企业的自身状况和此次要推广的产品特点，设计分销商评估表。在表格最左框写明你确定的“好的分销商所应该具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述（不同状态对应不同分值）。销售人员在分销商选择过程中要针对以上内容如实对照、打钩进行评分（藉此引导约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事，避免对分销商评估的不全面做法）。最后主管根据综合评分效果，考虑是否批准授予该户分销商权利。
分销商评估表示例：
分经销商评估表
审核 核准
得分项目权数100分80分60分40分20分打分
发展意识急于发展，有学习习惯，已有一定理念，自己投资开始促销、物流扩张、铺货、广告、服务工作。较好一般有初步理念，无动作满足现状
服务意识已有固定主动拜访、及时送货、处理客诉的服务动作。不定期主动服务被动服务被动服务只送大户无服务意识
对自身经营状况及市场环境熟悉程度自身经营品项业绩、回报率熟悉，自身网络、产品结构优劣势熟悉，当地市场人口、渠道等基础资料熟悉。较好一般较差不熟悉
物流资金管理有明确制度，执行到位，基本没有物、款流失。物、款流失少较好一般较差
管理业务人员素质高，有明确的分工、管理制度，薪资考评制度，执行到位，业务人员纪律性强，效率高。较好一般较差原始管理，业务不服从管理，效率低
法人合作意愿合作意愿高，愿为前期市场开拓作出努力。较好一般较低不愿合作
合伙人合作意愿合作意愿高，愿为前期市场开拓作出努力。较好一般较低不愿合作
同业口碑非常好，当地金字招牌较好一般较差经常跨区砸价，拖欠货款
零店知名度设定区内零店80％以上与该客户熟悉，常有业务来往60％40％20％20％以下
批市知名度设定区内批户80％以上与该客户熟悉，常有业务来往60％40％20％20％以下
客情下线客户80％以上表示对该户满意60％40％20％20％以下
运力网络覆盖达设定区80％以上60％40％20％20％以下
经营品牌4个2个超过4个或少于2个超过6个或少于2个超过8个或少于1个超过10个或少于1个
本产品类占比（本品的同类产品销售额占其总销量的比例）50％以上40％30％20％10％
实力（包括资金、运力、人力、网络）当地前三名一级批发商二批商零兼批非专业批发
下设阶次一批＋直销＋特供二批＋部分零售店一批＋直销有撒零店能力但属小批户非专业批发又无撒货能力
现经营品牌销量大，通路顺畅，售点气氛好通路顺畅，售点气氛较好一般较差通路不畅，无售点气氛
KA业务60％40％30％20％10％
注意：
1、要告诫业务人员在分销商筛选的过程中不做任何许诺，以免引起将来落选者的愤恨，谈及“如果合作成功，货款如何结算”时要明确表示现款现货。
2、上表有些栏的资讯采集有一定难度，用意是指明思维方向，不要强求业务人员必须一一填报，但每填一项必须准确无误，恶意报慌者，严惩不贷。
3、此表内容不可标准化，不同产品、不同市场、甚至同一市场不同阶段分销商选择的标准不同，具体内容当有经销商自己和销售经理一起商定，对不同市场做出具体调整。
二、分销商选择运作流程示例
第一步：知己知彼知环境
1、 知己：花上两三个小时的时间迅速走访一下整体市场（主要商业区、大超市、大批发市场），了解一下自己准备推的产品在这里有没有已经在自然销售、铺货率的如何。目前各阶通路价格和利润情况、目前这个市场上该产品的主要来源是哪几个当地商户从外地自提该产品在当地售卖。（这几个商户可以考虑成为当地分销商的备选，因为他们已经有经销该产品的历史和成熟渠道）
2、 知彼：通过上步的市场走访，锁定自己产品的主竞品（包装类似、价格相近、使用价值相近）。走访批发市场，向批发老板了解竞品在这里投入了多少人力，是自然销售还是设了总经销或是总分销，有没有厂方业务代表经常拜访？竞品的外地提货价、到岸价、各阶通路价格与利润、销售情况等。
3、知环境：向当地批户请教，当地的重点批发市场分布、批市规模、客户数、重点超市名单。
注：通过对知己、知彼、知环境三方面的信息采集，你可以较快了解该市场的概貌，在接下来的客户访谈中不再显得是“初来贵地的外行”，增加自己的谈判主动性。
第二步：确定侯选店名单
1、走访批市，通过询问：“您的产品是从哪里进的”，最终得出批市供货大户名单。
2、 同上理得出零店、超市等渠道、供货大户名单。
3、 会发现各渠道供货大户中有互相重叠的部分。
12791…1
三列名单重叠区中的客户就是在超市、零店、批市各渠道均有一定网络渗透力的客户，这就是分销商的候选户名单。
第三步：确定准经销商
1、按分销商选择标准一节中所讲的具体方法，对每个候选户深度访谈，了解其实力、行销意识、管理能力、市场能力等各项指标，按分销商评估表打分评估。
2、根据打分结果，确定“准分销商”，写出建议报上级审批。
第四步：促成合作
1、了解公司对新开这块市场、新开这个客户（指分销商）准备投入多大的促销资源（如：提拔50箱赠品，出3个人2辆车去铺货一周等）；
2、根据公司可提拔的促销资源制定新市场开发计划报上级审阅；
3、与准分销商谈判，以“假如我们合作成功，如何去开发市场”为话题，共商市场开发计划（详见话题六），让准分销商对产品分销、市场开发看到前景与希望，明白经销商要积极携助分销商开拓管理市场的决心，从而促成其合作意愿；
4、详细商讨合作细节，签订协议；
5、分销商选择定案，开始实际操作落实市场推广方案。
话题六：共商市场开发计划，促成准分销商的合作意愿
一、充分发挥互动双向沟通的作用
1、准分销商面临一个新的产品的分销权，大多有两种心态：兴奋又多一个新的机会。如果做好了又有钱赚；恐惧能做起来吗？有利润吗？万一做不起来赔了咋办？
前期市场工作计划的作用就是打消客户的恐惧心理，告诉客户我们合作之后怎样一起来开发市场，第一步做什么，第二步做什么，怎样一步步的把产品推起来，市场计划越有说服力就越能让客户对该产品的销售前景建立信心，增强其合作意愿。
2、推广方案一定要具体行动作化。分解到哪一天经销商出什么资源、分销商出什么资源、几个人、几辆车，在哪几条线路作什么促销、铺货、铺货政策如何、奖品由谁支付。上市第一波促销几时开始，几时结束，要达到什么目的？上市第二波促销几时开始，要达到什么目的。对分销商而言，这种实在、可执行的东西才有可信度。
3、要双向沟通：
推广方案的讨论一定要引导发动分销商的积极参与，最好是引导分销商说出其实是你早已制订好的市场方案来（如铺市、规范二批价格、切入商超渠道等）。分销商执行“自己制订的市场方案”自然会多些积极主动，少些抱怨，即使做不到这一点，至少也要详细讲述你的市场方案的策划思路、市场分析依据和用意。为什么要这么做，有什么好处，最后如何达到市场成功的目的。
只有这样才能从一开始就把分销商和自己融到一起，风险共担、责任共负、齐心协力共同开发市场战斗中结成的友谊最为牢固、可贵。
反之，市场方案的制订推广过程是由上游经销商唱独角戏，促销在分销商眼里就成了你的事，你做你的，我做我的，互不相干。要求他人出人出车支援，他还老大不情愿，觉得你多事。
二、新市场开发计划（外埠市场、市内市场均可应用）
所谓新市场不一定是陌生市场，经销商每经销一次新产品，哪怕在自己的大本营也面临新市场的开发管理问题。
1、市场开发的模式
1）推销：经销商向二批商、分销商做促销，充分调动通路力量把产品逐级分销下去。
适用范围：
·产品刚进入大本营市场，急需借通路之力扩展产品之时；
·外埠市场经销商鞭长莫及。
2）拉销：经销商面对消费者促销，刺激消费者购买欲望，拉动市场需求。刺激合作意愿，然后再寻求与分销商大批户的合作。
适用范围：
·产品力很强，消费者很容易接受，创造拉力，在大本营市场先从终端做起，然后再与二批谈判；
·在外埠找经销商时出现你爱他，他不爱你的现象，准分 销商对经销此产品无信心，这时倒着做渠道，大造声势促成准分销商的合作意愿；
3）渠道营销：首先建立该产品在二批中的销售网络，扩大产品辐射面；同时在餐饮、超市、零店等渠道派出自己的直营队伍，尽快提升铺货率和生动化效果，创造拉力，促进批市货物流速；然后对重点客户、量贩、大型餐饮直接切入，占领市场桥头堡。
适用范围：经销商大本营
4）助销：划定区域，将此区域内的分销权交给区域分销商，自己对该客户集中供货。周期拜访，帮助分销商管理市场，开发终端网络。
适用范围：
·大本营市场太大，经销商无力全面执行渠道营销策略需借助几个下线二批的力量细耕市场；
·大本营市场某些特定渠道（如酒店、团购等），经销商网络不足，不能直接切入，借助在该渠道有一定网络实力的二批商覆盖市场；更多的是应用于外埠市场。
2、市场开发的基本程序
1）市场调查
·基础资料：人口、行政区划、各区市场特性、市场容量大小；
·消费特性：当地消费者容易接受哪种产品或者说哪些竞品在这里畅销，它们的特点如何；消费者对此类产品的心理价位，对现在市场上的产品有什么意见和不满；
·通路调查：
主要批发市场及特点，重点批发商的详细资料；
主要超市等重点客户资料和进货阻力（已与竞品签订
专销协议、进店费等）；
各渠道对此类产品期望的销售政策，促销方式和利润是多少；
从哪个渠道哪个客户切入市场难度小，见效快。
·竞争对手调查：
竞争产品的包装、价格、产品性能与本品的比较；
竞争品牌目前的手伸到通路的哪一层？是自然销售还是 总经销还是助销制？厂方投入多少人力？经/分销商人力投入如何？
竞争品牌目前的价位和通路利润、通路合作意愿；
竞争品牌目前的促销方式、销量、新品动向；
2）分析并导出市场开发计划：
·根据区域的远近、自己实力的大小、竞品投入大小以及本品的产品优势确定自己的市场开发模式推销？拉销？渠道营销？助销？
·根据当地市场规模、竞品的强弱（产品、销量、业务投入、促销投入）确定市场销售目标：
目标销量
目标销售渠道
目标覆盖区域
重点销售客户
·根据本品与竞品的包装、价格、产品功能对比及当地消费特性，寻找本品的优势品项，确定产品结构，先上哪个品项？供应哪个品种？
·确定价格体系，各渠道分配合理利润；
·市场开发计划制订；常见模式：
确定主要执行者（自己执行、借助某位客户执行）
迅速提升分销及批发环节的利润，促成上市阶段批发环节的高推荐力，增强产品在空白市场的辐射力；
拿下至高点，在重点卖场、标志性售点大力投入展示产品形象，以点带面；
铺货，创造新品在一夜之间在终端售点无处不在的效果，创造流行；
市场管理、通路促销、终端铺货率维持流行；
消费者促销增加终端店的产品流速；
通路管理维持稳定的价格利润体系；
考虑是否需要拓展外围市场，增加销售机会点；
考虑何时推出新品项，增加销售机会点；
·确定市场开发时间，活动具体安排负责人；
·费用预算；
·执行、督办、检核制度的建立。
外埠市场开发计划制定过程示例
·首先和分销商讨产品策略：
某老板，我们要推的这个品牌，有十几个产品品种，你看咱们以�