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苑玉凤
（湖北汽车工业学院管理工程系，湖北十堰442002）
摘要：研究海尔集团的多元化发展战略，
关镇词：海尔；多元化；特点；启示
中圈分类号：F279。 23文献标识码：A
分析海尔多元化的显著特点，指出海尔成功业绩对中国企业界的启
文章编号：1008一5483（2002）02一0042一06
本世纪20年代以后，多元化经营已成为企业发展的普遍方式之一，它在后发展国家企业成长中的作用更为重要，尤其是在大企业中的作用已明显地超过专业化发展方式。对于这一点，我国有人认为中国企业集团过分追来多元化，甚至还有人建议中国企业应走专业化发展道路。实践证明，当前中国企业界面临的首要间题不是该不该搞多元化，而是如何科学地搞多元化经营，以发挥多元化在企业发展成长中的应有作用。海尔集团创立于1984年，她从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产业群，以高质量和个性化设计赢得了国内外越来越多的消费者，200（〕年海尔品牌价值评估为330亿元，是1995年第一次评估时的7。 8倍，继续保持中国家电行业第一品牌的地位。海尔为什么会取得这样惊人的业绩？多元化是其重要的成长方式。这说明中国企业发展需要多元化。在世界经济迅速发展变化的今天，认真总结和研究海尔多元化的经验，不仅是经济发展的需要，也是中国企业走向国际市场的需要。
1海尔多元化的特点
1。 1同步发展
同步发展是指海尔集团根据企业能力的强弱来控制多元化的发展节奏，最终实现企业能力提高和多元化节奏加快。这里有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即企业能力一般时，多元化节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。
海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进人冰柜和空调行业，实施多元化经营。
海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才大规模进人洗衣机行业。在这三年半时间里，海尔集团把原来电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上，海尔进人洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。
海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月进人黑色家电行业，生产彩电、 VCD、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进人家居设备行业。1997年是海尔进人新行业数最多的一年，除彩电、VC D、家居设备外，还进人生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团多年来所积蓄的极强的企业能力。
1998年上半年，海尔大举进人知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，它有力地提升了海尔集团的总体核心能力。
从上述的时间表不难看出，海尔进人新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营，实现了企业能力与多元化同步发展。
1。 2相关递减
相关递减是指海尔集团根据行业相关程度的高低来选择首先进人相关程度较高的新行业，待企业发展到一定水平后，再进人低相关甚至于无相关的行业。多元化经营的成功率与老、新行业之间的相关程度呈现出显著的正相关，即新、老行业之间相关程度高，多元化成功率就高；相关程度低，其成功率也低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，按着从高相关，到中相关，再到低相关及无相关的方向，走出了一条集中发展核心产品—相关多元化经营—非相关多元化经营的企业发展道路。
1992年海尔进人的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性。首先，技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其它生产工艺技术亦是高度相关。其次，市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，这与冰柜的用户稍有不同。
1995年海尔进人的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性。在技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用较明显。在市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，又是高度相关的。
1997年海尔进人的彩电等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度相关性。在技术方面，白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的。而在市场方面，品牌及销售资源却又是高度相关的。同年，海尔进人的家居设备行业与家电行业也存在着中度相关性。在技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的。在市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。
1997年海尔进人的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的。这是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。1998年海尔进人的知识产业与家电行业是垂直一体化关系。海尔各行业中的技术是这类企业的研究课题，这类企业的新技术和产品直接转让给海尔集团使用并推向市场。例如，塑料技术与新产品主要用于家居设备行业，数字技术主要用于黑色家电行业，CAD/SAM软件技术主要用于各类产品设计、制造环节。
海尔多元化所进人的行业和与之所产生的一系列产品，是一个结构严谨的具有丰富内涵的产品组合，其宽度、长度、深度、密度的协调配合，为海尔成为世界500强构造了框架。
1。 3三种方式
三种方式是指海尔集团针对新行业的不同情况分别采取三种不同的进人方式，即内部发展、外部并购和合资合作为主的战略联盟。这三种方式各有不同的适用范围、应用条件，有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小也各有不同的作用。内部发展，主要是依靠企业自身的经营资源进人新行业。外部并购，是指通过兼并收购重组其它企业进人新行业。第三种进人方式，即通过与其它企业建立以合资合作为主的战略联盟进人新行业，这是国内外大企业，特别是跨国公司于20世纪50年代以来普遍采用的多元化经营战略。
海尔集团进人新行业是综合运用上述三种方式，根据新行业的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔进人家居设备行业，采取了内部发展方式。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源、品牌和市场资源等均可共享，所以内部发展较为合适。海尔进人空调、冰柜、洗衣机、微波炉等新行业，采取了外部并购方式进人。海尔进人这些行业虽然有一定的行政因素起作用，但之所以进人成功，主要是由于海尔自身拥有较高的管理能力、优秀的企业文化、品牌价值和良好的销售服务网络，使兼并收购后的企业经营获得了勃勃生机。海尔进人小家电、彩电、知识产业等新行业，采取了合资方式，这样可以优势互补，利用合资方的经营资源优势，缩小进人这些新行业的经营资源差距。
海尔采用这三种方式进人新行业，特别是外部并购和合资合作建立战略联盟，与国内同行联盟，与国外大公司联盟，与相关产品联盟，与非相关产品联盟，不仅扩大了自身规模，提高了整体素质，也为我国有竞争力的企业开展多元化提供了有益借鉴。
1。4行业领先
行业领先指海尔集团进人某个新行业后，通过增强核心能力，激活“休克鱼”，扩大产销规模，使其成为全国同行业前三名，并为创建世界名牌而奋斗。这既是海尔选择多元化行业的标准，也是海尔的长期目标。
电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业，1992年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模，1984至1997年冰箱产量平均增长速度为131％ ； 1997年电冰箱占总销售收人的40％。除自身在海尔工业园扩大生产规模外，还在1997年底与贵州航天集团合资组建“贵州海尔电器有限公司”生产电冰箱。在国外，19％年海尔集团还在印尼、菲律宾建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。
冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业，为扩大产销规模，1995年12月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60％的股份，生产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。1997年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。
洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团将红星电器改组并经营上轨道后不久，1997年3月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，海尔以借款方式持股60％，主要生产洗衣机产品。此外，海尔集团还于19％年在马来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。
彩色电视机是海尔集团较晚进人的一个新行业。海尔以合资方式进人这个行业，利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出“探路者”电视机，在北京市场占有率一度高达35 ％。在其后4个月，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，进一步扩大海尔彩电的生产规模。
1997年海尔集团就有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额为30。 28％，冰柜为42。 10％，空调为24。 11 ％，洗衣机为27。 68％。这是当时国家统计局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。
1。 5管理制胜
管理制胜是指海尔集团在多元化的进程中，特别是进人某行业之后，通过强化管理来降低成本、分散风险，进而获取盈利机会。多元化经营虽然可以使企业分散风险，具有更多的盈利机会，但关键是如何降低多元化的成本。多元化经营的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场优势，即内部的管理模式是一流的并与世界接轨，外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。达不到这两条标准，多元化就意味着灾难，这是海尔多年熔锻出来的理念。
海尔借鉴美国GE公司的经验，从两个方面进行独具特色的多元化经营。一是要求集团内所有产品是精品，所有企业必须是精兵；二是不断强化自己的企业管理模式，形成一套能够凝聚员工活力的企业文化。海尔之所以在多元化经营的过程中，能够在短时间内取得成功，其原因恐怕也在于此。海尔的多元化如同组建了一个联合舰队，由于联合舰队的每一只战舰都具有很强的战斗力，海尔联合舰队的实力也日益增强，到1997年海尔集团的销售收人已实现108亿元，1998年更是迅速增加到162亿元，增速高达50％ o
为进一步加速国际化进程，海尔已经建立起一支全球经理人队伍，目前在欧、美、中东、东南亚等地拥有3000多名海外海尔经理人。海尔产品的高质量和海尔人对市场的响应速度吸引了越来越多的优秀经理人加盟海尔。海尔通过搭建国际化企业发展框架，大大提高了海尔产品在海外市场的竞争力以及海尔品牌在海外市场的美誉度。美国《家电》杂志统计显示：海尔是全球增长最快的家电企业；2001年8月6日出版的《福布斯》杂志刊登资料公布世界十大白色家电制造商排名，海尔雄踞第六。
2海尔多元化的启示
2。 1多元化是企业的必然选择
事实上，目前中国企业的多元化程度不是过高，而是过低，这是与国外企业相比的一个结果。根据国家统计局公布的资料，在19％年全国427家大中型企业中，其年销售收人在10亿元以上的，基本上是从事专业化经营，即只做一个领域的某项业务，有的企业甚至只做某一类产品。而海尔和春兰这两个集团却都搞多元化，且产业跨度较大，海尔率先以“探路者”彩电闯人黑色家电市场，春兰随后吃进南京一汽车厂进人机动车制造领域。
关于专业化与多元化，社会上虽没有公开论战，但企业界却有两大派别。一是以海尔和春兰为代表的多元化派，一是以科龙和格力为代表的专业化派。多元化派中，海尔以行业“前三名”论闻名，春兰则以“同心圆”论著称。海尔受美国GE公司影响，要营造新一代家电王国，推广“海尔家庭”的概念，而海尔制造每一种产品，都要在所涉及的行业中成为前三名。春兰的观念是，从空调、冰箱、电池到汽车、摩托车什么都做，实际上有一个核心，即工艺技术接近，市场接近，经营能力可以覆盖。、也就是说，多元化的各业务以某种资源（技术、生产、市场）为核心。专业化派中，科龙有“开专卖店不开百货店”论，格力则推出了“大哥大’论。科龙认为“百业精通不如一艺在身”，她只在制冷专业上下功夫，等成为中国的“冰箱王”后，再“近亲发展”到相关领域。
两派理论争论的实质是要不要搞多元化。而对于张瑞敏和海尔人来说，“要不要”本就不成为问题。既然海尔的目标是世界500强，既然世界级企业都在搞跨行业经营，海尔就不能不搞多元化经营。海尔认为即使某一产品成为中国的“大哥大”，离国际化也还非常遥远。全国著名的长虹集团本来属于专业化派，曾奉行“独生子”战略，但它如今也是改弦易辙，由黑色家电涉足白色家电，另外两个电视业巨头康佳和TCL也走了同一条道路。
多元化企业实行全方位扩张，这是中国企业走向世界的必然。现代化的公司应该走出地域局限，多种经营，这是全世界的经济规律。海尔的实践表明，企业随着资本积累、技术创新与积累，适度的多元化将成为我国大多数企业追求的成长战略。世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化的历史，即富有实力的跨国公司通常是多国多元化公司。
2。 2企业能力是多元化成功的关键
近两年，国内关于企业多元化经营的争议很激烈，海尔集团曾因多元化发展遭到业界的议论。这些争议和议论大多将专业化与多元化视为对立的两极，阐述孰好孰坏、孰优孰劣，不同观点的人都有证明自己正确的若干案例。海尔集团首席执行官张瑞敏对此有着不同寻常的解释。
“专业化与多元化并非对立的两极，企业成功与否并非与专业化和多元化有直接的联系。因为，它们不仅是企业经营状态连续体的界定概念，而且在企业主体、企业战略空间等意义上有不同的含义。无论专业化还是多元化，都是企业的战略行为。既然是企业战略，就不应存在谁对谁错、谁好谁坏、谁优谁劣的问题，在这里只存在竞争力问题：你现在的竞争力能否允许你进人多元化领域或加快多元化发展，当决定采用专业化或多元化的战略后，又能使你的竞争力增强到什么程度，在市场上取得什么地位。否则，不管是专业化还是多元化都将失去方向和意义。”这是张瑞敏先生对企业多元化经营的认识，即企业制定发展战略时，必须考虑企业核心能力。
“企业能力是多元化经营的基础和前提。多元化经营是不断提高企业能力的经营活动。企业的经营活动非常广泛，有战略性的，也有战术性的，它们对企业能力增长的贡献不一，多元化经营正是能够较大程度提高并不断延伸企业能力的战略性经营活动。”这是张瑞敏先生对企业能力的阐述，即多元化必须依据企业核心能力，而多元化又将提高和延伸企业核心能力，使企业迅速成长。
由此不难看出，多元化如何真正成功获得收效？关键的是看企业的核心能力能否保持和增强，企业运行的成本能否降低，企业已有的文化精神能否战胜不同产业的“排异性”、继续保持生机与活力。这三点，是企业综合能力的集中表现，有了这三点，可以说“条条道路通罗马”。
2。 3“东方亮了再亮西方”
当前中国企业界在搞多元化方面有一个很大的误区，即所谓“东方不亮西方亮”，这边赔了那边来补。这种多元化经营理念是错误的。
为了绕开盲目搞多元化的陷阱，海尔探索了一套“东方亮了再亮西方”的理论。这个理论包含两个原则：第一，把自己最熟悉的行业做强、做好、做大，在此基础上再进人并经营与该行业相关的产品；第二，进入一个新的行业，待做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。从1984年到1991年，海尔认真地把冰箱做到全国最好，然后由冰箱扩展到空调、冷柜、洗衣机等；目前海尔�