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沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。尽管将物流业务外包，但仍可实现比如cross－docking（途中配货）、供应商管理库存以及自动补货系统等。一件商品从出厂到摆上货架的平均时段控制在5至7天，而竞争对手往往要用30天。
这是沃尔玛领先于所有对手的核心竞争力，而这一点甚至无法模仿———要不你也放颗卫星？
但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。
换言之，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域；进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围：是全国小圈子还是全球大圈子，是单向流动还是进出自如。
2至4年后上述问题当然就不成为问题。问题是全球50大零售跨国公司已经齐齐涌入中国，展开圈地运动，留给沃尔玛的时间并不多。
老对头家乐福在中国已有28家店面，沃尔玛只有20家，前者赢利而后者亏损。尽管家乐福中国的名声并不是太好，但一俊遮百丑，家乐福仍然获得了同行们足够的尊敬。
上海农工商超市有限公司战略研究部王德财认为，超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。
家乐福采取的是典型的第二种方式：从供货商手里找钱，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等。这是中国超市业的现实之道，因为不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，靠第一种方式取利的时代已基本结束。
沃尔玛则一直钟情于第三种。但在中国，这一招暂时行不通。
最令沃尔玛痛心的，是无法进入上海。事实上，沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是上海方面不答应，因为沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，于是拖延至今。
在最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，上海的大门也许将对沃尔玛长久地关闭。
为什么沃尔玛在中国失去了“芝麻开门”的神奇咒语呢？上海复旦大学跨国公司研究专家薛求知认为，在沃尔玛开展中国业务的过程中，决策僵化：由于过于谨慎以及坚持亲商政策、强硬式谈判等，相对于家乐福，沃尔玛在整体布局以及财政状况方面先失一局。
沃尔玛在中国的屁股仍然偏南：深圳7家，东莞、汕头各1家，云南2家，福建5家，其余4家位于东北黑、吉、辽三剩面对后来竞争者，沃尔玛必须尽快将业务布局得更多更合理，在供应链的源头使出强招。
这便是此番“以商亲商”动作背后的真实意图：争夺采购权。
争夺采购权
从艾文纳的脸上，看不出任何挫折感。恰恰相反，他显然认为，眼下谈论胜负还为时过早。
他的底牌就是这些贸易商。凭借与中国外经贸部的良好关系，他选择了400多家资质良好的贸易商，在这些贸易商的背后，是更多的优质制造商。这种收获自然比今年4月22日的跨国零售公司南京采购会大得多。
复旦大学管理学院青年学者骆品亮对此评论说，采购权之争正是跨国公司们本土化之后进行的长期较量。
骆品亮认为，“这些制造资源与贸易商互为彼此，如果沃尔玛单个去寻找、去谈判，采购成本会大大提高。”
因此，沃尔玛把贸易商当成伙伴，以加强沃尔玛供应链后端的密度与硬度，急速地进行采购扩张，解决采购问题，同时排挤竞争对手。
对于沃尔玛亲近贸易的新动作，骆品亮打出了高分，“不仅就己之需，同时也应人之需——沃尔玛看中了贸易商的需求。”
事实上它还同时满足了优质制造商的需求。制造商最担心的，一是采购规模小，出货分散；收款周期长，国内商家信用欠缺。但他们无法怀疑沃尔玛。
在骆品亮眼中，沃尔玛着手与贸易商合作，用意可谓深远：眼下要为向华东、华北开店做快速采购准备，迅速提升布局速度；长远而言，最早发现优质的制造资源，才是最大的利益。
现在可以理解，沃尔玛厦门采购说明会，乃举促进出口之名，行收罗国内采购资源之实。沃尔玛中国公司亚洲采购资源拓展部非食品部门经理阮家豪对此毫不掩饰，他不断告诉贸易商们，“如果你的制造商们没有内销权，而你们又想做内销，我们会告诉你怎么做。”
沃尔玛喉咙里的鱼刺
“如果我们采购准备充分以及店面得到更大范围的扩张，我们会考虑在年内再建立一家配送中心。”面对贸易商的提问，艾文纳说。
沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，尤其是非食品类，则要将货送至设于深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。
即便沃尔玛此次暗地里先下手为强，终究会遇到那个难以绕开的难题———如何解决物流。这直接决定了这条新供应链的存在价值。
艾文纳抛出的合作原则是，“你不能提高价格，但要增加价值”。艾文纳对贸易商们说，“比如说解决物流问题。”
把话说得明白一点，就是将采购权适度外包给贸易商，贸易商负责组织物流或者支付第三方物流费用。
事实上，这不符合国际惯例。按照国际惯例，沃尔玛与第三方物流商进行劳务交易，并负担费用。
但眼下艾文纳还拿不出既成人又达己的更好办法。无论如何，艾文纳的物流解决方案要比现在的方案———制造商承担物流费用———要强。
与美国相反，中国物流业是工业物流占主角，而商业物流始终长不大。
为什么中国的商业物流业孱弱无力呢？原因很多，重要的一条是商业行规不合理，即物流费用由供应商出，物流商完成物流配送后，要不停地追着数不清的制造商要工钱，呆、滞账往往不可避免，令商业物流商过着悬崖边上拣利润的日子。责权不对等的商业物流行规，令商业物流业失去发展空间。
亲商如沃尔玛者也是如此。因此，沃尔玛在中国苦心经营6年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它的采购体系及物流体系无法跟上，又不愿意效仿家乐福，死盯住供应商的口袋。
现在，终于听见物流业开放的好消息了。外经贸部日前发出通知，允许外资尝试在京沪粤等8省市投资物流业，这意味着沃尔玛在全球非常得力的物流帮手马士基们很快可以来到沃尔玛身边。
不过，正如以上所言，国内商业物流的河道不易改变，况且外资物流商在中国仍要有一段适应期。短期内物流问题仍将是卡在沃尔玛喉咙眼里的一根鱼刺儿。
暂时的牵手
千万别指望沃尔玛此番“以商亲商”政策可以进行到底，对于他们而言，这不过是攻守兼备的过河之举。这一点，与会的贸易商们心知肚明。
顺德市某公司进出口贸易部的一位经理在参加完沃尔玛采购说明会后的第二天，就接到沃尔玛发来的电子邮件，“希望贵司能填好供应商档案表以供我方存档”。
深圳另一家贸易公司同样得到沃尔玛的跟进，“他们要求对我手里的制造商进行资质考察。”这种要求与制造商直接见面的行为令该公司略有隐忧，“但眼下不存在大问题，”该公司一位人士说，“那些厂子对我们有很强的依赖性。”
而且，在贸易商与这些制造企业中已经形成这样一种非常紧密的合作关系：贸易商把设计交给制造商去做，产品出来之后由贸易商出口。
不容否认的是，沃尔玛与贸易商的这种合作一定是出于短期利益考量的暂时之举。“直购是最后的结果。”上海复旦大学物流专家朱道立认为，合作被打破的时机，取决于沃尔玛物流体系建立的时间，这又取决于三个要素：第三方商业物流商的强力伙伴；沃尔玛强卫星数据库信息系统在中国的应用；以及店面布局及采购链的成熟程度。王丰（摘自南方周末）姗姗来迟的商业大鳄沃尔玛“上海策略”2003年08月20日 13：29：29南方网南方网讯对于上海来说，沃尔玛可谓姗姗来迟。已经先行一步的家乐福、麦得垄易初莲花以及中国本土迅速崛起的联华、华联等，使得进军上海的门槛大大提高。不过，沃尔玛深谙后发制人之道，它的“上海策略”可谓一个典范。
？？？？压价有术八年始定开门店
？？？？今年是沃尔玛对上海考察的第8个年头，沃尔玛也终于决定在上海老西门社区开设它的第一家购物广场，面积将在2万平方米左右，经营的品种约为2。5万种，据称店内商品定位“大众化”。
？？？？在考察的8年中，沃尔玛与上海多个区进行谈判，谈判过程一直秘而不宣，谈判的筹码外界更是不得而知。上海市政府商业委员会内部人士认为，沃尔玛这种做法在于“压价”。由于参与谈判的各个区均希望这条“商业大鳄”进入，提出的条件一个比一个优惠，沃尔玛则耐心等待一番拚杀之后更有利的条件。最终，沃尔玛的全球总裁不久前在上海市市长陈良宇的接见下，风光地宣布沃尔玛将于2003年在上海开设第一家门店。
？？？？低调于沪设全球采购分部
？？？？在媒体中，沃尔玛素以“低调”著称。任何高层管理人士在上海，几乎一律表明不接受采访。去年在上海悄悄招兵买马，成立沃尔玛全球采购上海分部，却依旧公开声明尚未决定进入上海。
这一招“欲扬先抑”不可谓不厉害。媒体为此密切关注沃尔玛一举一动，稍有风吹草动，就成为报纸头条。其中许多事后被证明为“谣传”。但“沃尔玛”三字于上海人已是耳熟能详。不用广告，上海人已经想一睹其真貌。
？？？？本月9日，“华东沃尔玛百货有限公司”和沃尔玛全球采购上海分部揭牌典礼在上海举行，上海市市长陈良宇、副市长蒋以任均出席了揭牌仪式。沃尔玛终于不再“犹抱琵琶半遮面”，第一家上海沃尔玛将于明年开业。据悉，其最终在上海门店数甚至可能达到5家。？？？沃尔玛表态支持中国彩电美企对倾销案反应迥异2003年08月11日 10：53：15桂龙新闻网美国贸易委员会（ITC）23日起就中国彩电倾销案举行听证会，一旦裁决倾销成立，美国方面将向中国彩电企业加征惩罚性的高额税率高达84％。
？？？？据记者昨日（5。26）了解到的最新消息，美国本土两位参加应诉的彩电经销商沃尔玛和APEX面对这场诉讼可能出现的裁决分别作出了不同反应。
？？？？沃尔玛在听证会当天表示，不管情况发生什么变化，沃尔玛将会一如既往地支持中国彩电企业。
？？？？而长虹在美的最大进口商APEX却表示，由于关税的原因，今后APEX将主要从墨西哥进口彩电。
美商不能满足沃尔玛需求
？？？？据媒体报道，沃尔玛负责电视采购的副总裁KevinO〃Connor说：“美国的彩电制造商并不能像中国和马来西亚的彩电企业一样向沃尔玛提供定制机，所以，沃尔玛不会放弃与中国彩电企业合作的机会。”
？？？？美国彩电业的业内人士分析，沃尔玛的这一说法，从侧面反映了美国经销商与制造商之间的激烈矛盾——近年来美国经济在持续衰退，而失业率也高达6％，创下了8年的最高峰。
？？？？APEX将从墨西哥进口彩电
？？？？而中国部分企业在美国的另一主要进口商APEX总裁季龙粉却表示，今后他们将主要从墨西哥等地进口彩电。
？？？？季龙粉在接受国内《证券市场周刊》采访时说：“如果美国对中国彩电征反倾销税，对APEX将不会有很大影响。因为从半年前，我们得知有反倾销的事情开始，就已经做了准备，一个是往LCD（液晶电视）、PDP（等离子电视）方面走，现在我们已经从韩国采购LCD和PDP；另一个是从泰国和墨西哥采购传统的CTR（阴极射线管）彩电。不过，国内的彩电还是比较便宜，如果有机会，我们还是尽量以国内彩电为主。”
？？？？另据季龙粉称，APEX在今后还将在墨西哥寻找工厂帮他们组装，配件的６２个品牌被列为全球超级大品牌ＡＣ尼尔森最新研究发现作？？？？者：殷涛《经济参考报》2003…5…16 8版全球领先的市场研究公司ＡＣ尼尔森近期发布的一项研究显示：吸引当今全球的消费者的超级大品牌具备三大共性，即信任感、有独特的专业性、并且品牌延伸范围较为合理。
？？？？“专业性、信任感和合理的品牌延伸是创建全球超级大品牌的三大关键要素。”ＡＣ尼尔森全球服务董事长及“全球超级大品牌”研究的发起人Ｊａｎｅ？？Ｐｅｒｒｉｎ评论说：“在品牌延伸到核心品类以外的其他品类、或者打入本国以外的其他国家／地区的过程中，这三大特性所带来的优势是非常突出的。”
？？？？ＡＣ尼尔森的以上发现来自于其在５０多个国家／地区对快速消费品（ＦＭＣＧ）行业超过５０个生产商的２００多个品牌进行的一项研究。此项研究显示有６２个品牌符合ＡＣ尼尔森的全球超级大品牌标准（见表）。
？？？？全球超级大品牌集中在个人护理用品和化妆品领域？？？？个人护理用品和化妆品行业的生产商似乎尤其善于树立全球性的超级大品牌。６２个全球超级大品牌当中有半数以上属个人护理用品和化妆品。Ｂｅｉｅｒｓｄｏｒｆ的妮维雅就充分发挥了在护肤品中的专业优势，其品牌横跨１９个产品品类，从润肤产品、晒后爽肤乳液到洗发用品和剃须膏，不一而足。在亚洲，妮维雅覆盖了所有参加调查的１２个国家／地区。其他堪称楷模的还有强生、高露洁－棕榈以及欧莱雅。这些品牌同样利用了他们公司名称所拥有的高度信任，在全球范围把公司名称应用于多种产品类别中的多个品牌。６２个全球超级大品牌当中有２２个是以其公司名称冠名的。在亚洲这种情况相当普遍。另外，吉列、露华浓和ＭＡＲＳ在亚洲推广其产品时也同样使用了他们的公司名称。其他品牌则是利用了合理的品类延伸在消费者心目当中树立起强大的全球超级大品牌的形象。例如吉列的欧乐Ｂ品牌所跨越的品类为牙膏、牙刷、牙线、漱口水，品牌延伸较为合理。
？？？？在食品、饮料和糖果类领域ＡＣ尼尔森列出了２３个全球超级大品牌。其中雀巢品牌覆盖了所有亚洲国家／地区，同时跨越了１７个品类。雀巢也充分利用了消费者对公司名称的信任，其名称被广泛应用于诸如早餐用谷麦类食品、焙烤／备餐辅料、巧克力以及水的品牌。
？？？？某些生产商则发挥所具备的某些独特的专业性，把品牌形象延伸到多个产品领域。诺华的Ｇｅｒｂｅｒ品牌就利用了其在婴儿用品的专业优势，把品牌延伸到了个人护理用品、食品、饮料、化妆品和保健品，乃至儿童寿险的领域。
？？？？亚太区品牌趋势
？？？？上述表格列举的６２个品牌当中有９个覆盖了所调查的所有５０个国家／地区。在亚洲，有３６个超级大品牌覆盖了亚洲至少１０个以上的国家或地区，占所有调查的亚洲国家的８３％。
？？？？据ＡＣ尼尔森亚太区零售管理服务董事长Ｒｕｓｓｅｌｌ？？Ｆａｒｍｅｒｙ称：“亚太区全球超级大品牌也都集中在个人护理用品和化妆品品类，这一点与全球趋势基本相同。”由于各地文化上的差异、以及市场竞争程度的不同，生产商依据每个市场的消费者的具体需求而确定如何在当地推广其品牌。例如，高露洁－棕榈旗下的３个全球超级大品牌以及强生所拥有的５个超级大品牌当中的４个都覆盖了至少１０个亚洲国家或地区。联合利华的６个超级大品牌在亚洲也有广泛的覆盖范围，其中４个在全部１２个国家或地区销售，另外２个则覆盖了其中１１个国家或地区。
？？？？Ｆａｒｍｅｒｙ补充说：“就地理分布而言，分布在澳大利亚和泰国的超级大品牌为数最多。有５４个品牌覆盖到了澳大利亚，５３个出现在泰国。马来西亚和新加坡并列第二名，分别有５２个全球超级大品牌在这两个国家有分布。紧跟其后的是新西兰和菲律宾，各有５１个超级大品牌覆盖到了这两个国家。”
？？？？并非所有全球成功的品牌都是全球超级“大”品牌？？？？根据Ｐｅｒｒｉｎ所称：“值得注意的是那些在全球范围取得极大成功的品牌并不一定就是超级大品牌。有些市场专家可能认为所有成功品牌都会顺理成章地进行品牌的延伸，但事实上某些全球知名的品